改革高地：潮起大亚湾

从深圳市中心驱车向东约50公里，在依山傍海的大鹏半岛一角，坐落着大亚湾核电基地。基地共有大亚湾电站、岭澳一期电站、岭澳二期电站三组核电站。

40多年来，大亚湾基地见证着中国改革开放的全进程。

1978年的12月4日，党的十一届三中全会召开前夕，邓小平会见法国外贸部部长一行时向中外记者表示，中国已经决定向法国购买两台百万千瓦核电机组。

1987年8月，全面引进国际先进装备、技术、管理的大亚湾核电站正式开工建设，并于1994年5月投入商业运行。其后，更高水平的岭澳一期、岭澳二期核电站相继竣工。

几十年来，来自大亚湾的清洁电力源源不断输送香港和广东，为粤港澳大湾区的经济繁荣和环境保护发挥了不可替代的作用。

如果说，深圳是中国改革开放的最前沿，那么大亞湾在很长一段时间就是深圳改革开放的弄潮儿，是“窗口”的“窗口”，“特区”的“特区”。

大亚湾基地开工以来，对中国广核集团乃至中国核电产业的技术体系完善发挥了重要影响。引进、消化、吸收、再创新，从国产化率不足1%的大亚湾核电站，到国产化率达到64%的岭澳二期核电站，中国核电产业在高起点上实现自主化水平快速提升。在此基础上，中广核推出了三代核电技术“华龙一号”，成为了与高铁齐名的“国家名片”，实现了从大亚湾走向世界的跨越式发展。

大亚湾基地对中国广核集团的治理体系、管理模式也带来了深刻影响。从合资方学来的以规范董事会为核心的现代企业制度，为中广核的规范治理乃至中国特色现代企业制度的成熟定型进行了早期探索；在此形成的“安全第一、质量第一、追求卓越”基本原则传承发扬至今，为中广核各个业务板块高质量发展保驾护航；在此形成的人才队伍和人才培训体系，为中广核乃至中国核电产业的进步提供了有力支撑。

“以大亚湾为起点，中广核积累了高质量发展的人才基础、经济基础、技术基础，为建设世界一流企业提供了原动力。”杨长利总结说。

白手起家

改革开放之前，广东省长期处于缺电状态。工厂常常每周开四停三。用时任广东省委书记、常务副省长王全国的话说，“什么办法都用了，还是解决不了问题。”

1978年4月，王全国随谷牧副总理出访西欧时，最早萌生了“在广东建设核电站”的构想。当时广东省全省的电力装机容量仅为187万千瓦，而两台核电机组的装机容量就达到200万千瓦。事后王全国回忆说：“我想或许广东建设核电站是解决能源、电力匮乏的一条出路。”

经过反复论证，国家作出了从法国引进核电的决定。

想法容易实现难。当时中国根本没有能力完成这样的构想。建设一座两台百万千瓦机组的核电站，初步估算需要近40亿美元，而1978年我国外汇储备只有1.67亿美元。

改革开放为此提供了转机。

当时香港电力缺口也很大。获悉广东有建设核电站的想法后，香港中华电力有限公司为解决供电缺口，希望同广东合资建设核电站。

以王全国为组长的广东省筹建核电站领导小组研究认为，港方提出的以“借贷建设、售电还钱、合资经营”模式，在安全上是可靠的，技术上是可行的，经济上效益是显著的。

但是，对广东核电站项目，各个方面持有不同的看法。

有人认为，香港提出的条件过于苛刻，风险太大。有人提议，应谋求自主发展核电。有人说，手无一寸金，想搞什么核电站，咱们等着看笑话吧！

对此，国务院召开了由11个部委、共248位领导专家参加的审查会。大会上，王全国代表广东省委发言说，“广东核电站不仅是解决了广东的电力供应、能源多样化和经济上受益的问题，更重要的是可以加快我国核能利用事业的发展……培养技术人才，把国际上先进的核电技术拿来为我所用”。

“站在巨人的肩膀上跳高。”王全国的构想得到了中央的高度认可。

1982年12月13日，国务院常务会议批准广东省提出的方案并作出决定：“我国核电站技术……不要按部就班，老是跟在外国人后面小步前进，而应在国外已有成就的基础上起步，这样才能尽快掌握先进技术。”

1983年6月，广东省成立了广东核电投资有限公司（以下简称“广核投”）。同年12月香港中华电力也成立了香港核电投资有限公司（以下简称“港核投”）。1985年1月，广核投和港核投在北京人民大会堂签署合营合同，成立了广东核电合营有限公司（以下简称“合营公司”），注册资本4亿美元。其中，中方资本金3亿美元为银行贷款，在国家提供担保的前提下，合营公司通过出口信贷和商业贷款募集了股本金（10%）外所需的90%资金，并以运营核电站产生的收益偿还贷款。

大亚湾核电站的设备及服务实施全球采购，数千名来自法国、英国、美国等国家的专家常年在大亚湾工作，被称作“小联合国”。英语被定为大亚湾的工作语言，技术和管理上全面与国际接轨，这里成为了深圳特区的“特区”。

1994年5月6日，“高位起步”的大亚湾核电站全面投入商业运行，投产当年即创造出令人瞩目的业绩：在丛化抽水蓄能电站和广东电网的大力配合下，两台机组完成上网电量107.8亿千瓦时，全厂机组可用率达到75.8%，这一指标明显超过世界平均水平。投产当年，大亚湾核电站获美国《国际电力》杂志“1994年度电站大奖”，是在全世界范围5座获奖电站中唯一获奖的核电站。

之后，国务院决定，要用大亚湾核电站在20年的合营期内所得的利润作为大亚湾核电站二期建设的资金，全部用于广东核电站建设，形成“以核养核、滚动发展”的模式，并于1994年6月24日正式组建了中国广东核电集团公司（2013年更名为中国广核集团有限公司）。

2008年7月4日，大亚湾核电站已按时偿还全部基建贷款本息56.74亿美元。当年曾经颇受质疑的“借贷建设，售电还贷”的建设方针，已经成功实现。

1997年，岭澳核电站一期工程开工建设。2005年12月15日，岭澳核电站二期开工建设。2023年3月16日，岭澳核电1号机组安全稳定运行达6000天，不断刷新国际同类型机组纪录。

通过大亚湾基地共计6台机组的建设，我国逐渐实现了在引进消化吸收基础上的再创新，国产化率水平从大亚湾核电站不足1%，到岭澳二期提升到60%以上，在此基础上形成的CPR1000自主品牌成为目前我国核电站的主力堆型之一，并为之后的“华龙一号”自主品牌打下了坚实基础。

更重要的意义在于，通过大亚湾核电基地的成功建设和平稳运行，进一步坚定了我国在高起点上发展核电产业的信心。目前，核电装机占我国总装机比重为2.2%，发电量占比约为4.8%。虽然比重不大，但核电以其平均7500小时的利用小时数，为“双碳”目标和能源保供等综合目标的达成发挥了重要作用。

截至2023年6月30日，大亚湾核电基地累计上网电量9160.13亿度，减少标煤消耗约2.76亿吨，减少二氧化碳排放量约7.58亿吨，相当于种植了超200万公顷森林，可覆盖10个深圳市面积。其中，向香港输送电量3053亿度，占香港总用电量的四分之一。

1994年至今，中广核清洁能源累计上网电量超过24057亿千瓦时，等效减排二氧化碳20.1亿吨，相当于种植森林540.4万公顷，可覆盖粤港澳大湾区九市两区近97%的总面积。

“核电将由过去战略性的补充能源，逐渐演变成为电力系统清洁低碳电量供给的基础性支柱能源。”中国科学院院士、放射医学与辐射防护国家重点实验室主任柴之芳表示，大力发展核电对保障我国能源安全，构建“四个革命、一个合作”能源安全新战略以及建设现代化能源体系具有非常重要的意义。

高位起跳

作为改革开放的产物和当时我国最大的中外合资企业，合营公司成立后，充分把握了当时的特殊政策，争取到了更为广阔的发展空间。

在物资采购方面，除核电站核岛和常规岛主设备供应合同等重大对外合同需报批外，其他均由合营公司董事会决定。工程建设所需的钢材、水泥等基建物资全部未列入国家计划，而是完全从市场上采购。这在我国当时开工建设的大型项目中是首例。

在工程管理方面，大亚湾核电站彻底摒弃沿袭多年的“大会战”模式，采用了国际先进的施工管理模式，全面实行了项目法人制、招投标制和合同制。合营公司全面负责工程的全过程管理，控制工程建设的进度、质量和投资。通过国际公开招标择优选择设计、设备供应、施工、安装承包商。

在运营管理方面，最初有人提议全部聘请外国人，但合营公司董事长王全国认为，技术可以引进，设备可以买，但绝不能没有自己的人才。为此，他从国内各地调进大批核电建设人才，让他们参与实战锻炼。

为了更好培养人才，1989年开始，按照与法国电力公司签订的培训合同，合营公司分三批派出了115人到法国、英国培训。培训采用“影子培训”的方式，一个徒弟跟一个师傅，每两周考核一次，考核成绩有两次为“D”就淘汰。经历了几百次的考试，最终113人通过考核。平均每人培训费约130万法郎，约相当于一个成年人体重的黄金，因此这批人被称为“黄金人”。

这一批“黄金人”学成归国后，逐步成长为我国核电事业的初代中坚力量，并发挥“传、帮、带”作用，为我国核电事业培养了一批又一批的人才，核电“黄金人”起着黄金般的作用。

1997年7月，大亚湾核电站的厂长顺利地由中方接任，比原计划提前两年实现了自主运营。

曾任国际原子能机构总干事的天野之弥指出：“对于工业基础底子薄的发展中国家来讲，缺钱并不是唯一的烦恼，缺人才是致命的因素。”

在解决我国核电人才缺口方面，大亚湾发挥了不可替代的作用。

大亚湾是中国核电人才培养基地，获得了国家高技能人才培训示范基地荣誉，共为国内外核电站、政府培训人才累计过万名。同时，充分利用自身多年积累的技术和经验，组织编写核电运营管理系列丛书，总结核电运营管理诸方面知识与经验，与其他核电企业分享。

大亚湾核电基地建立了完善的培训体系，可开展从主控室操作员到换料操作员、维修技术人员，再到工程建设人才、管理人才的全方位培训。大亚湾核电站还建设了总投资达20亿元的国内核电行业最完备的培训设施，其中核燃料操作员训练中心全世界仅有两个，一个在法国，一个在大亚湾。

多年来，大亚湾核电站累计输出各类人才上万名，遍布国内各大核电站，为我国核电规模化发展提供了强大的人才支撑。

中国广核集团成立后，充分总结大亚湾在人才培养方面的经验，在苏州成立核电学院，探索高校与企业联合培养核电人才的道路；全面推廣师带徒“影子培训”做法，通过“熏陶、实践、引导”促使新员工健康成长；在管理人才培养方面，中广核设计实施了一系列经营管理者系统化培养项目，命名为“白鹭计划”；在党务人才培养方面，中广核启动了“红鹭计划”。

在打造人才高地的同时，大亚湾也在打造治理高地方面发挥了引领示范作用。

现代企业的治理要义是实现决策权、经营权和监督权分立制衡，满足股东利益和相关利益方的诉求。国有企业管理实践中，如何加强与完善董事会建设，建立有效的现代企业制度一直是探索把握企业、政府、市场三者关系的主线，直至今日仍然是国企改革的主要内容。

合营公司成立后，通过港方整体引进了国际先进的企业管理体系，包括制度化的管理体系，独立审计等管理方式，成为我国最早引进建立现代企业制度的企业。这奠定了中广核企业管理的思想基础和制度基础。

1985年1月26日，合营公司董事会正式成立。董事会由17人组成，中方12人，港方5人。“不当省长干企业”的王全国如愿成为合营公司首任董事长。

按照当时的《中外合资经营企业法》规定，合营公司没有股东会，董事会为企业最高决策机构。合营公司章程规定，除重大事项需要董事会一致通过以外，一般事项也给予小股东否决权。

多年来，合营双方的董事们尽管代表着各自股东的利益，不同的文化背景、思维方式也常常会发生碰撞，但是都有着一个共同的目标：那就是建设一座“质量好，工期短，投资省，效益高”的核电站。多位当事人回忆说，合营公司董事会在大亚湾核电站的建设中发挥了核心的作用，是一个名副其实的董事会。

第一次董事会审批通过的《合营公司授权规定》明确规定了董事会与总经理部成员之间的权限划分。“除了每年的预算、决算、分红，以及超过一定金额的重大合同，上报董事会的事项并不多。”中广核董事会秘书、战略规划部总经理方春法回忆说，其他日常工作事项都充分授权给了总经理部，总经理部对下逐级授权，同时每一级都要对决策内容负责。

合营公司参照中华电力做法，建立了独立内审制度。审计部直接对董事会负责，总审计师由港方派人担任。在这种内控体系下，总经理也处在被监督状态。曾任合营公司总经理的刘锡才说，他在任职总经理期间收到过审计部向总经理发出的好几张纠正行动通知。

“总审计师签完字的审计报告会直接报给董事会，总经理只能看，连一个标点符号都不能改。”中广核大亚湾核电党委书记、董事长蒋兴华说，这一制度大亚湾核电至今仍在执行。同样沿袭下来的，还有分级授权制度。“十多年前我在跟其他央企交流时，发现有些企业还是一把手一支笔说了算。”

随着单一基地发展为多群站多基地，单一产业发展为多个产业，中广核把这一套有效做法引入了各个企业。

分级授权、独立审计、计商分离、党内监督……建立在股权多元化基础上的这一整套分工明确、制衡有效的治理体系建立起来之后，穿透了公司生产经营管理各方面的活动，保证了合营公司以及以后的中广核一直行走在健康发展的轨道上。

中广核第一任董事长昝云龙举例说，大亚湾核电站这样一个几百亿人民币的工程项目，没有出过一次贪腐问题，就是得益于这样一套治理机制。

杨长利说，在改革开放刚起步的时代，“政企分开，产权清晰，权责明确，管理科学”的大亚湾探索，与国内的其他国企和民企相比，可谓是遥遥领先。

深水起航

2005年，中广核开始涉足新能源领域。在很长一段时间内，我国新能源产业开发均处于点多、线长、面广、规模小的阶段，基本都是当年开发当年投产。

为了加快新能源产业发展速度，中广核积极吸取大亚湾核电站建设经验，和充分考虑新能源产业的发展特点，对新能源业务实施了一套差异化管控体系，保障了新能源业务健康稳定快速发展。

授权的基础，是健全的法人治理结构。

为保障成员企业董事会的履职能力，中广核从2008年就开始探索专职董事制度。从集团内公开选聘具有优秀职业操守、良好专业能力和丰富管理经验的人员作为专职董事，每人担任2—3家成员公司的董事或董事长，不在集团内担任其他任何职务，薪酬由集团公司承担，不在成员公司领取任何报酬。

中广核在新能源领域的专业化公司成立之日起，就引入专职董事，在企业发展过程中，专职董事发挥了重要作用，更好的维护了集团的利益。

中广核组建后，充分借鉴了大亚湾核电站在现代企业制度建设方面取得的成就，根据业务领域的不断拓展，在探索现代企业治理结构道路上继续探索完善。

特别是国企改革三年行动中，中广核出台子企业董事会“应建尽建”等7条硬标准，“应建”范围内的56家重要子企业全面实现董事会应建尽建、外部董事占多数，符合条件的二级公司推行董书法“一肩挑”。系统清理173家“应建”范围外的子企业董事会，有效压实产业公司市场主体责任。

“分类施策很重要。比如我们一些全资子企业就是围绕主业做服务的，业务单一，决策事项很少，就不一定建多人董事会。”方春法说。

在授权方面，中广核也坚持“一类一策、一企一策”，全面落实19家重要子企业的六项董事会职权。

比如，核电板块的重大决策事项都在集团层面，其董事会职权就相对有限。对于参股公司，中广核充分借鉴中华电力的做法，如果没有董事会席位，就一定要争取拿到总会计师岗位，中层部门则要掌握商务、审计部门，确保对公司经营活动的监督作用。对于持股不到30%的核技术公司，中广核在六项职权基础上，进一步加大投资决策、资本运营等事项授权。

再比如，2005年，为了攻克数字化仪控系统难题，中广核携手北京和利时系统工程有限公司（以下简称和利时），共同出资组建了混合所有制企业北京广利核系统工程有限公司（以下简称广利核）。最初双方出资比例为5：5，后调整为6：4。

目前，双方在董事会的席位分别是4人、3人。和利时在经营层派出了一名副总经理。“尽管中广核是控股股东，但充分尊重民营股东的权利。”中广核上海科技总经理孙永滨说，多元化的股权和彼此尊重的协作氛围，成为广利核快速发展的关键因素。

方春法说，如今中广核已经全面推行外部董事专职化。目前集团外部董事库达到108人，其中既有年轻干部，也有退居二线的老干部。“他们具有宝贵的一线经验，熟悉企业内外部情况，有充足的时间和精力，而且也能够从更为独立客观的角度看待企业的问题，维护集团利益。”

为了保证外部董事有效履职，中广核致力于提升服务支撑保障能力。一是建立了一套包括产业情况、干部情况、财务情况、制度情况等在内的履职手册，确保董事能尽快熟悉企业情况；二是增强沟通汇报。

“上会决策事项一定会组织专题汇报，会上董事们一般问得非常细，耗时会比较长，但这样董事会的效率会非常高。”方春法说，国资委派驻中广核的外部董事，对中广核法人治理结构运作的规范性有很高评价。

中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。

大亚湾核电站建设期间，就已经开始探索将党的建设与混合所有制企业的公司治理实践融合。

“当时大亚湾已经设立了专职党委书记，并经过董事会批准，批给了党组织42个正式编制。”蒋兴华说，当时港方派出的合营公司第一副总经理就非常看重党组织作用的发挥。

当时大亚湾的建设并不顺利，先后遭遇了香港反核、工程拖期、现金流出问题等挑战，每一次困难出现时，都是党组织挺身而出，通过耐心细致的思想工作，凝聚了人心激发了斗志。

全国国企党建会召开后，中国广核集团及各成员公司全面落实“党建进章程”要求，把党委职责权限纳入治理体制与运行机制，以“董书法”一肩挑为核心，梳理完善“三重一大”事项清单，健全党委前置研究审议事项清单，进一步细化党委责权和行权方式，确保党的领导既不缺位、也不越位。

在不断夯实中国特色现代企业制度的基础上，中广核持续推进内部市场机制改革。尤其是国企改革三年行动以来，中广核连續三年开展集团公司党委管理干部公开选拔，干部队伍结构更加合理。“三能改革”持续深化强化，“干部能下、员工能出”比例比改革前分别提高5倍和7倍，树立了“能者上、庸者下、劣者汰”的鲜明导向。

国资委近日发布的国企改革三年行动评价结果中，中广核获评为A级，位列央企第12名，其中市场化用工单项考核获评第1名。