基于价值实现的企业管理模式机理研究

李明

一、前言

美国商业领袖肯·布兰查德（Ken Blanchard）在其著作《价值管理》一书中提出了“价值管理”的理念。他提出，要制订出一系列符合企业愿景和背景的价值观点，并将其贯彻于企业的内外工作中，成为企业的标准行为准则。企业的大部分股东、员工和消费者们都能够获得成功是企业成功的先决条件。所以，只有逐渐树立被大家普遍认同的“核心观念”，才可能实现这个“共好”的组织目标，并将其贯彻于企业的内外工作中，使之成为企业的标准行为准则。

价值管理的优势是，它不但可以将企业的愿景不断传承下去，还可以优化员工规范、加强员工凝聚力，让员工在组织中进行不同层次的交流，形成一致的信仰，使企业保持竞争优势，并保持长期良性的发展。运用价值管理，可以把管理者的决策重心集中于企业的价值驱动因素，使企业的长远目标、分析方法和管理流程有机结合起来[1]。以价值为基础的管理，注重做出正确的决定来提升价值。因此，不论是高层领导或者是底层员工，都要具备建立价值观念的能力，并且还要能够深层思考会影响公司价值的关键因素，把最大价值的策略转变成个人和组织的长远和短期的具体目标，使之成为组织内部的管理期望。

二、价值管理的优势何在

价值管理的优点是什么？简而言之，就是价值管理打破了传统的管理模式，它具有更深层的管理愿景，更全面的管理范畴，以及更完备的管理程序，更完善、更科学。主要体现在以下几个方面：首先，把握住了价值管理，等同于把握了企业管理的本质。企业经营首要的问题是价值问题，企业的价值管理要比其程序管理、环节管理、规则管理等单面的管理要深刻。企业的价值管理不但增强了企业自身的管理意识，还拓宽企业对其管理的意识角度[2]。其次，把握住了价值管理，等同于把握了整个企业的经营。价值管理关系到整个企业经营管理过程和各个环节，它要求企业将抽象的价值观念转化成具体现实的管理目标与管理行为准则。务必以价值目标为指导基础，对企业的经营管理方面进行自查和调整，并将共同价值观转化为员工的工作目标，以此来落实企业的经营管理。最后，把握住了价值管理，相当于把握了企业管理的重中之重。价值管理是以企业观为领导、以企业核心理念为指导、以企业经营管理准则为具体内容的管理体制，并且其包括很多复杂的问题。例如：企业的价值选取、价值设定、价值体现、价值创新等等。这个系统是以培养和建立核心价值观为基础，并且在具体的行为准则、规范和具体的实践方法的基础上建立起来的。把握好价值管理，有利于从宏观与微观、理论与实践两个层面上全面进行企业的运营，从而促进企业的经营管理更加系统化和科学化。

三、基于价值实现的企业管理优化建议

（一）以战略计划为导向实现价值管理文化进步

理念是行为的先决条件，企业的价值管理文化是其实现价值管理目标的前提。以DCF模型为基础进行价值管理，需要在企业内部培养积极的价值管理文化。如，某集团建立了价值管理文化，按照内部等级分层次地进行价值管理思想教育，包括DCF模式、5C价值管理等价值管理的知识体系和成功案例等等。通过教育与培训，使各成员的竞争意识、集团利益精神和红利分配等方面得到有效的激励。企业战略是价值管理中最重要的驱动因素。在DFC模型下进行价值管理，需要企业坚持以战略为导向，以科学的方式设定战略目标，从而有序地推进计划并协调。制订发展规划，以提高效益和效率为核心，实现价值管理与数智化、科技创新、环保低碳等有机结合，促进产业结构调整。科学划分各级对关键价值要素的管控范围，明确各单位职能，不断完善价值管理的规则。

（二）深化企业预算改革管理制度，推动资源配置优化

1.重视资金创收

资金创收是企业价值管理的核心驱动力量。DCF估值模型是应用较为广泛的估值模型，主要是企业当前的价值用未来现金流合理折现后的总额。根据DCF估值模型开展价值管理，通过全面的预算管理提升盈利水平，在一定的时间内创造更多的现金收入，提高集团的经营性现金流入。预算管理就是利用企业预算对内部各部门的财务及非财务的资源分配、考核、控制，对经营活动进行统筹和调节，以便于完成企业既定的经营目标。构建全要素对标管理新模式，对标世界一流管理水平，瞄准建设具有全球竞争力的企业愿景，全面提升企业的管理水平和综合实力。运用全要素对标工具，围绕企业运营的关键指标建立各项业务的关键价值驱动，不断完善企业的对标资料。建立健全企业自身对标、行业对标及市场对标等全方位的多维对标体系库，营造“对标、立标、赶标、超标”的企业氛围。深度引领先进的企业管理预算机制，深入推动经营理念和运营手段的升级和变革，以一流企业的管理为目标，不断加强企业的内驱力，实现价值创造。信息数字化的发展，推动企业数智化转型。主动研发建设全要素对标的信息系统，进行企业经营的实时监控和调整，进行统筹协调和发展，实现智能化的企业预算管理，实现指标的自动计算和推演，实现可视化的数据信息对比分析。创新經营管理理念，追加对行业关键技术领域的研发投入，确保企业绿色、健康、低碳生产，减少对社会的负面影响，突破性完成各项指标。

2.重视企业对标管理

企业进行对标管理时，首先需要确定标杆对象，紧跟行业领先。企业各个部门和层级应该找准自身的定位，把握行业产业的发展规律，精心选定对标企业，实行对标、追标、创标迭代式优化的长期战略方针。对标管理简单来说就是找一个实力更强的企业，通过对比，了解自身的不足，不断进行优化和改善，实现增产增效、降低资金投入，强化企业的价值管理，追求更好的企业发展前景[3]。在精准确定企业目标后，企业各层级在对标差距上应该树立正确的认识，制定标杆值、基准值，以年度净资产收益率与标杆企业差距缩小20%—30%为总目标，确定企业当年的量化目标。自上而下分解、自下而上支撑，通过动态对标，倒推得出最优答案，实现目标的落地。强化动态追踪系统，进行及时的反馈评价，将对标事件与事项业务清单紧密连接，对对标的指标、对标方法、对标结果进行收集和整体化分析，努力做到对标效果可量化、对标过程可检查，对标结果可落实的有效管理方式。定期开展真实案例分析和复盘，持续进行深化改革，逐步缩短与对标企业的差距。

3.充分利用全要素管理工具

将零基预算、滚动预算、弹性预算等管理会计工具按照先进企业的实现ROE比较提升、其他对标企业实现ROE差距缩小20%—30%的总体要求，确定年度工作目标。动态化调控，优化主要指标的敏感性分析模型，动态测算市场变化的影响。通过精准计算和大数据的预测，综合分析管理短板，明确价值提升目标，推动企业内驱推动力量。强化业务共同运营中的过程控制，调整盈利构成方式，增强企业运行现金流的价值创造，实现企业价值管理。

企业要在推进全要素对标工作中完善管控机制、明晰产业管理结构、优化管理流程体系，健全管理制度，明确对标目标。根据企业价值关键要素的关联度分析，建立企业、部门甚至行业的对标指标体系。通过提升企业的核心竞争因素进行管理的优化升级，建立以资金流、EVA为核心的“两利四率”指标体系，提升市场竞争力。聚焦价值收益要素的指标体系，建立以净资产收益率为核心的“10+N”价值要素体系，实现企业降本增效的目的，提高成本竞争力，建立年度总资产收益为核心的多要素指标体系[4]。

4.重视企业资源配置

企业资源配置是企业价值管理的体现，是企业对其所掌握的各种资源，在质和量上进行分配和调整，从而推动企业的发展。在明确企业资源配置方面，企业通常会综合考虑资源配置的成本和效益，从战略定位出发选择资源配置方式。资源分配是预算制定的指导思想之一，资源配置是价值管理的核心驱动因素。企业基于DCF模型进行价值管理工作的开展，能在加强资产管理的同时，动态进行资源优化，利用资本市场优势，增加企业的现金流收入。企业以资本回报导向进行预算管理，加强企业的顶层产业布局，在源头上优化资源配置，加强市场经济时代的企业运行管理，有效整合资源，实现资产盘活和产权管理与利用。建立企业、战略部门、实施部门分级管理模式，优化资本收益预算管理。

（三）强化企业财务风险控制

企业的资金运营是现金管理的重点，是企业现金创造活动的延伸。基于DCF模型开展价值管理，企业进行运营资金的风险控制，实现经济、安全、高效的三维平衡理念，动态管理企业的现金资金流向、流程、流速和结构，引导企业集中资金力量充实自身能力，发挥整体优势，使得运营资金风险得到有效控制。重视资金基础管理工作，建立集约化的经营管理模式，提高企业的预算目标实现效率。与此同时，开展资金预算管理，优化现金持有模型，提升企业的运营监管效益。快速、有效的风险监控体系是企业实现创收盈利的保障。建立全面的风险监控保障机制，从技术、经营、安全、环保、政策等多方面进行质量风险、财务风险、运营风险等的管理优化，采取积极有效措施降低風险的危害程度，实现资金管理的安全、经济和高效。

（四）文化软实力对企业价值实现的重要作用

1.增强企业社会责任感，建立良好的社会形象

社会责任感渐渐成为企业核心竞争力的重要因素，企业的社会责任感会对当地的社会发展具有深远影响。企业管理者和决策者应该明确社会责任感对企业形象树立的重要作用。企业应积极投身社会服务和志愿者服务等慈善项目，推行有关商业慈善的运营政策，履行社会责任，平衡社会责任与企业盈利的天平，将企业的既得利益与社会公众的利益进行调和，提高企业的社会知名度和社会形象。企业应该根据时代的发展和变化，不断对企业文化建设和公益事业投入作出积极应对和处理。关注市场动态、建立企业定位、树立良好的企业形象、提升企业文化软实力，充分体现企业价值，打响企业品牌，将企业送往更高的价值阶梯。

2.树立以人为本的企业理念，时代需求的人才库建设

企业的核心竞争力就是人才，人才发展战略是优秀企业考量价值实现的重要因素。在知识经济时代，人是生产力中最积极、最优势、最活跃的因素，是最宝贵的资源和财富，是企业战略发展的重要组成部分。对于企业而言，以人为本的价值理念，必须将依赖员工、依靠员工作为企业发展的前提；将充分尊重员工、关爱员工作为企业发展的准则；将培养员工、提高员工业务水平作为其发展的途径，积极打造人才培养的道路；将企业的创收成果体现到个人发展的历程中，全方位激发员工的创造与热情。将企业与员工的和谐发展与互动，以人为本的文化战略体现在方方面面，展现多元化和包容性。加强企业文化理论知识学习，完善企业文化建设管理系统。加强企业的文化建设，组织管理人员进行理论知识学习，建设和完善企业的文化氛围。构架实用型企业文化建设，并加强具体的监督落实工作，推动员工对企业文化的认可，营造积极热情的企业文化氛围。

3.顺应时代发展，构建现代化企业文化

随着信息时代的发展与进步，宣扬企业文化的途径和方式多种多样。互联网的普及与应用，极大地便利了信息的传递与表达，为市场经济提供自由、包容的环境。企业可以实现资源共享与优化，在短时间内进行信息传播，快速获取反馈和意见，有利于企业管理理念的推行与建设。

四、结语

综上所述，基于价值实现的企业管理模式遵循价值的理念，依据价值增长规则和规律，有利于企业探索价值创造的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。本文深刻阐明了价值管理的优势，并结合时代发展要求，针对性提出促进价值管理文化进步、推动资源配置优化、强化财务风险控制和提升文化软实力等基于价值实现的企业管理优化建议，以期为企业在新发展阶段实现高质量发展提供有益借鉴。

引用

[1]陈斌.探析经济管理对企业价值实现的作用[J].现代经济信息.2018（01）.

[2]杨根龙.企业价值及其实现的思考[J].经济问题.2014（12）.

[3]刘灵.金融资产配置对企业价值的影响[J].大众投资指南，2019（05）.

[4]洪惠英.基于EVA的企业价值研究[J].时代经贸，2019（20）.

作者单位：天津泰达人才安居有限公司