新时期下建筑企业高质量发展路径研究

叩晓倩

一、前言

我国建筑业的变动趋势与宏观经济走势关联密切。伴随着经济增长速度的下降，建筑行业整体增速也随之放缓，建筑业产值利润率自2014年达到最高之后，总体呈下降趋势，而作为国民经济支柱产业的建筑业正在面临着要素成本上升这一制约因素。此外，各类业主高负债、高杠杆也令建筑企业的经营风险持续攀升。加上国企改革将加速推动建筑业企业整合重组，使得建筑业企业的市場经营风险仍在高位徘徊。对此，相当一部分建筑企业开始对自身的管理模式进行转型，试图通过调整建筑企业的运转逻辑，适当降低经营风险。但由于建筑行业具有门槛低的特征，许多新企业正在不断挤压市场，使得建筑企业想要在新时代继续提升竞争优势，就必须建立更加先进高效的管理模式，在降低成本强化管理的基础上才能重新占据更多的市场份额。而具体要怎样对建筑企业管理模式进行转型和升级，则需要对建筑企业管理必然存在的管理特点及其管理模式的不足之处进行深入分析，并总结国外建筑企业的优秀经验，来设计出更适应于我国建筑企业管理模式的转型与升级方向。

二、建筑企业管理特点分析

（一）企业与用户的关系较为复杂

在建筑领域中，虽然建筑企业的主营业务是以建筑施工为主，但用户的意见也是建筑企业运行过程当中的重要考量，而建筑企业所面对的客户群体的主要特征就对企业的影响相对复杂。首先，建筑企业在想要获得收益就必须获得某项工程任务的承包权，承包权的获取则需要通过招投标来开展。期间，建筑企业将与相关用户建立严格的法律关系和经济关系。施工过程中，用户对建筑企业的具体工作落实拥有监督权。故而，建筑企业在正式施工的过程中，几乎所有步骤和管理的环节都会受到用户的外部监督。其次，建筑企业与用户之间的关系十分严密，在一定程度上无法分割。建筑企业虽然不以提供服务为主营业务，但获得收益的过程却始终需要围绕用户而开展。这种复杂的关系，使得建筑企业在管理过程当中必须考虑用户的意见，这样才能保障工程任务完成后能够尽快完成结算工作并及时获取工程收益。

（二）建筑企业的劳动关系管理难度大

建筑企业施工过程中，需要数量较多的施工人员作为支撑。但由于多数建筑企业施工工程的工期较长，工程量较大且工作强度高，使得施工人员整体的流动性过强，进而提升了施工团队的管理难度。且多数施工人员只拥有丰富的施工经验，缺少施工安全相关的专业能力。而建筑企业施工过程中，也因会产生许多突发性问题，导致施工团队当中的技术骨干人员，只能围绕现场问题展开工作，对其他施工者的专业培训普遍缺席。加上许多工地内的劳务人员都由单独的施工队组成，很难进行统一管理。尤其施工建筑施工工序相对复杂，项目工种多，一旦记工记账混乱，就会产生各类纠纷。这使得施工企业想要优化施工管理模式时，往往会出现极大的阻力。施工队伍的整体质量始终无法达到预期内水平，而这会在一定程度上影响建筑施工的安全性和整体质量。

（三）建筑企业资金投入多且工期长

工程进度管理是建筑企业施工过程中的主要控制目标之一。但建筑工程的总工期大多较长，而工期越长，意味着工程需要投入的资金费用越多，从而导致工程无法及时产生收益。而现实情况中，一旦建筑施工企业未能使用高效率的管理模式，就会令人员管理出现问题，进而影响到建筑工程的总体发展，使得工程进度无法完全掌控，有极大的可能性出现工程误期问题。此外，对工程误期的责任定位，常常会因施工工序相对复杂而无法实现明确的责任追究。即便能够将相关责任定位到某个团队之中，往往也无法挽回损失。而产生这一现象的根本原因是建筑企业管理模式的预警提示能力不足。整体来说，建筑企业必然存在的管理特点，也正是建筑企业施工管理时的难点要点。一旦管理特点成为问题所在，则基本意味着建筑企业的内部管理出现了管理不协调、目标不明确等一系列问题。而这些问题具体来源于哪些层面，则需要对建筑企业管理模式的现行逻辑及其不足之处进行定位分析。

三、建筑企业管理模式的不足定位及转型方向分析

（一）建筑企业典型管理模式的分析

调查发现，建筑企业管理模式对于整个企业而言，是整合和优化资源配置的关键手段，也是企业最为重要的生产力之一。良好的建筑企业管理模式能够用超高水平的组织架构，令整个企业内部各个职务各司其职，充分提升业务处理的水平，提升企业在同行业内的综合竞争力。目前，我国建筑企业常规使用的管理模式共有三种。第一，总公司直接管理分公司，再由分公司管理项目部。该模式的优势是管理人员数量较多，且向下把控能力较强。但由于项目部处在被管理模式下，其在工作当中的主动性欠缺，而管理人员过多也在一定程度上增加了管理成本，更导致项目部的向上信息反馈效率偏低。第二，由总公司成立指挥部，并由指挥部对项目部进行管理的模式[1]。该模式的优势在于，能够让更多的企业资源倾向于重大项目，令企业本身受到的冲击力较小，且项目部在工作过程当中的主动性大大提升。但由于指挥部属于临时机构，在向上沟通和向下布控方面可能存在一定的管理漏洞。第三，总公司成立项目办管理办公室，再对项目部模式进行管理。该模式的优势在于，企业可以直接对项目部的具体工作进行调控式管理。从上至下的信息通道相对畅通，并且项目部也获得了足够多的权利。但办公室的管理手段比较难平衡管理力度，如果办公室采取的管理强度较大，就会导致项目部的管理工作出现懈怠。而一旦办公室的管理力度变小，办公室管理即失去了管理职能，进一步导致企业无法有效对项目进行控制。

（二）典型建筑企业管理模式的转型方向分析

1.建筑企业各自发展导致结构过于复杂，应朝去臃肿、复杂化的扁平结构转型

深入研究发现，之所以这些建筑企业使用的典型管理模式存在明显的缺点，是因为地方的建筑企业大多都以独立发展为主。而根本原因是建筑企业所在的这个市场竞争环境比较复杂，各个地方还存在行业垄断的恶意竞争问题，从而导致部分中小型企业在市场中无法真正公平公开地参与竞争。为了保护自身的发展利益，部分建筑企业就会形成自主发展的封闭式模式。而封闭发展意味着无法通过外部观察定位到企业内部管理存在的漏洞，从而导致企业管理模式经常出现职责不清，上下级沟通不畅通，管理人员过多导致机构臃肿和人力资源严重浪费等一系列问题。简言之，就是企业在规模较大的同时，内部管理的质量并未与企业规模相匹配。从这一点来看，可知国内建筑企业管理模式，必须对管理的过程进行简化处理，尽可能移除令管理不畅或模式臃肿的管理架构，使用扁平化的结构。

2.管理模式生产周期长且过于依赖政策，应转而利用政策提升自身

由于建筑企业的生产周期较长，这导致为了获得应有的收益以及提升企业的发展水平，建筑企业往往会比较依赖于当地的政策。对经营模式和管理模式的优化创新，都会以迎合政策为首要目标，这在一定程度上虽然稳定了建筑企业的发展[2]，但也导致企业的发展存在一定的局限性。尤其政策所面向的是一个地区内的所有相关从业者，而一旦当地的市场竞争更加激烈，且市场容量趋于饱和时，企业对政策的依赖就会成为制度发展的障碍。对此，如果建筑企业想要在全新竞争格局中重新建立竞争优势，就必须强化自身的特殊性，转而利用政策而非依赖政策，尽可能扩大自身在市场当中的规模效益，降低管理成本。

四、国外建筑企业管理模式优秀思想的总结

为升级建筑企业管理模式，应当对国外优秀建筑企业的管理模式进行优势分析。目前建筑行业发展较好的国家主要有美国、日本、英国、法国等国家，这些国家内的建筑企业最为明显的优势就是多以私企和股份公司为主，能够更加灵活地调整用工制度。从而使企业经营成本较低，经营结构也相对可控，也因此企业能够长期保障组织拥有良好收益，其服务范围也能够随时进行灵活调整。例如，法国的万喜集团会将旗下建筑公司和经营公司合作处理，充分积聚了集团在经济发展和业务发展方面的力量，并且积极开发技术，以技术创新带动建筑公司业务转型。充分强调项目管理的重要性，在项目策划期间投入大量资源来保障前期策划项目运作规划的科学性、实用性价值。在具体施工的过程中也会通过资金控制，令中央管理延伸到各个项目执行层级，并建立信息化的管理系统，尽可能提升上下级信息沟通的畅通性，也强化企业上层对具体施工项目的管理掌控程度。从而有效提升了建筑企业宏观统筹和细节布控的整体质量。

美国福禄公司企业管理的最大特点就是公司的权责架构十分清晰。每一个集团的具体业务范围和职能明确划分，且每个集团单独为一个利润中心，但各个集团的总裁需要直接向董事长统一汇报工作。企业专门为各个地区创立办事处，负责追踪建筑企业的项目运行状态，且各地区拥有调配世界范围内所有技术及人力资源的权利，也就是在明确规划工作任务的基础上给予最大程度的资源权限和应用权限。项目部定期将工作进度报告给上级，从而在降低企业上层管理压力的同时也能够实现良好的过程控制和明确的问责水平。

从整体来看，国外优秀建筑企业管理的最大特点就是能够保持自己的独立性，并追求集团业务的高度协同。也就是企业上层只对重大事项进行管控和决策，而其他的经营以及业务处理过程，则充分信任于各个项目部。这种模式下能够令各个项目部的职能优点被充分重视和培育。但由于企业能够对业务的具体内容和具体职责有明确的认知，且充分打通了上下级沟通渠道，使得政策指令和工作反馈能够高度畅通，这提升了上下级管理之间的密切性，反而令企业的发展和管理更加高质高效。而受益于其组织清晰的结构性，使得企业有更大的能量去应对市场和用户的一系列需求。

五、建筑企业管理模式的升级研究

（一）确认模式转型的原则

结合上文来看我国建筑企业管理模式的转型原则，共分为三点。第一，尽可能对上级和下级之间的管理渠道进行去复杂化处理，尽可能构建扁平化结构，以方便上级对下级进行严密的布控管制。第二，企业上层必须建立更加宏观的经营视野，要尽可能对项目部放权，但也要做好监管工作，尽可能打通上下级之间沟通的渠道。第三，务必要强化对项目部的资源供给，使其能够提升工人班组以及技术施工的整体质量，要在力所能及的范围内对施工过程进行技术性革新。

（二）重塑项目公司及项目部的权责架构

管理模式升级的第一步，就是要对项目公司的权责架构进行清晰的划分。要将项目公司分为生产部门和技术部门，分别负责不同的管理任务[3]。生产部门要负责设备、队伍、计划、安全和设备的管理，技术负责则要开展人事、考核、合同、商务、技术、咨询、质量投标技术的管理。根据工作强度的不同，各个负责部门需要成立不同的项目部，将管理任务分别管理。

项目部的整体架构应该由项目经理作为代理，分别领导预算负责人和技术负责人。这三人将组成项目部的核心层，分别对施工材料和施工工长进行管理。其中预算负责人主要负责对仓库、材料采购以及场地的管理。施工工长则要对施工员、安全员、技术员、资料员、试验员等人员进行管理。这一架构的优势是能够清晰划分企业的经营模块，使问责机制可以有效构建，且不会出现人力浪费。

第二步则是要对企业上下級的对应关系进行优化创新。首先，如果有企业有上属集团，那么集团对企业的管理应该在现有模式上加强检查力度，以保障全新的全责架构能够有效实行。其次，如若没有集团，则项目公司与项目部需要签订具体的承包合同，并明确规划项目经理所拥有的具体分配权。项目人员工资的发放则需要根据项目公司给定的权限范围进行规划，具体批准也要得到项目公司的肯定。施工过程中对人员的扩展也需要上报公司，要尽可能采用非连续签订合同的方式聘用合同制施工人员。对于项目公司批报给项目部的资金，应尽量做到专款专用。项目部施工过程中产生的各种费用都要认真记录，并按照最后的已经确定的金额进行入账，一旦出现账面差异，应当由资金的调出方加以承担。

六、结语

事实上，建筑企业管理模式的改革并没有绝对的对与错，而是要根据建筑市场的具体行情和建筑企业未来发展的需要对其管理模式进行转型和升级。国内建筑企业管理模式所面对的问题是建筑企业分别发展所导致的结构混乱，以及在管理模式方面过于依赖顶层政策。对此，应该重塑项目公司的权责架构，重新划分好各个部门的职能，并对公司和项目部的对应关系进行合理的调整。务必要实现建筑企业从上至下的完善管理，各司其职。这样才能令企业的组织架构更加合理，运转更加高效和稳定，使企业的发展优势得到充分发挥。

引用

[1]汪丽.财务管理在建筑企业管理中的运用探讨[J].绿色环保建材，2021，167（1）：155-156.

[2]程丽斌.财务管理在建筑企业管理中运用的优化策略探讨[J].企业改革与管理，2021，404（15）：145-146.

[3]唐咏.如何提高建筑企业管理水平[J].中华建设.2021，248（5）：54-55.

作者单位：北京建工集团建筑工程总承包部