销售企业业财深度融合问题与应对策略分析

李梅花

一、前言

目前，在激烈的市场竞争下，销售企业利润逐渐减少。实现科学化转型，提升销售企业管理水平，才能使销售企业在转型过程中始终立于不败之地。此阶段，财务部门需积极与业务部门沟通和互动，完善信息共享体系，借助信息化技术勇于迎接时代挑战。为此，企业需加强对业财融合问题的关注，深入探讨企业未来发展方向和发展模式，尽一切可能推动业财融合，以此优化业务部门和财务部门职能，为销售企业工作发展积蓄力量。

二、销售企业业财融合价值

（一）优化传统管理模式

销售企业特别是快消品销售企业，总体销售边际贡献薄弱、订单数量多、物资周转快、周转量大。

1.传统财务职责分析：传统财务主要精力是核算工作，量大且容易在核算中出现差错。缺少对销售业务进行深层次分析，缺少对销售业务的经营预测、风险预判、为业务提供决策支持。

2.优化财务管理模式：打破传统管理模式束缚，对财务基础核算工作从工具及流程上解决重复核算问题，实现智能化。将财务人员从繁杂的重复性工作中解放出来，更多地参与一线业务的测算、分析，投身于业务的财务管理，运用“从业务中来，到业务中去”的创新管理理念，推动销售企业持续性地发展。

（二）助力财务会计转型

销售企业在发展与创新过程中已向着数据化、智能化、数字化方向转变。智能及信息化时代的到来助推着财务会计的转型。构建自动化办公的财务共享模式，运用统一审批、核算的智能工具将基础资金、应收、应付、费用报销、会计报表等会计核算工作从财务中剥离，就能促进财务会计转化为业务财务。随着销售业务的管理升级，对预算管理，费效比、利润预测、目标达成的阶段性分析更为精细，业务部门需要财务对业务做更精准地预测及分析。

（三）促进企业价值提升

销售企业面临瞬息万变的市场环境，企业需不断提升自身的核心竞争力，提升企业的管理水平与管理质量[1]。业务部门与财务部门的协同、融合尤为重要，财务部门要主动躬身入局，与业务部门一起并肩作战，进一步加强对财务数据和业务数据的收集，提升财务部门的数据整理能力，更好地掌握市场情况，从而优化企业经营环境，基于外部环境变化，实现内部控制工作的开展。业务工作与财务工作独立运行，不利于加强信息共享，财务部门也无法了解业务部门工作状况。而业财融合可使财务部门和业务部门更好地沟通，既能使企业领导加强对业务活动的控制，又能降低成本支出，从而提升企业的经济效益。

三、销售企业业财深度融合中存在的问题

（一）业务与财务部门员工思维不同，存在职能边界

企业业务部门与财务部门人员所学专业不同，思维方向也有所区别，这是影响业财融合的主要因素。业务人员追求灵活、多变、新颖、快速将产品销售出去，缺少对财务知识的了解。企业在实际发展过程中，业务人员会单纯思考怎样开展业务，缺少对相关潜在财务风险的认知和了解。因此，相关的业务流程有可能不符合财务管理思路。而财务人员追求业务流程的合法性、合规性，对业务审批进行有效控制，具备较强的财务知识和能力及财务风险意识，与业务人员相比缺少发散性思维。由此可见，业务部门与财务部门思维不同，会影响业务与财务工作的融合。同时，传统职能架构下不同部门的责任不同，部门边界相对清晰[2]。各部门间缺少有效沟通和互动，各部门经常站在自身角度考量问题，一旦出现问题，各部门可能相互推诿。而业务部门和财务部门由于存在职能边界，导致信息沟通不流畅，不利于信息共享，使财务工作处于被动地位，甚至出现数据失真问题，阻碍业财融合。

（二）业务与财务部门存在平衡顾虑，缺少专业人才

在业财融合过程中，企业既要考虑人力、物力与财力投入，也要进一步平衡业务与财务部门的关系。例如，业财融合过程中，需培养具备一定业务能力的财务人员，加强财务团队培训，企业对此要加大投入力度。一般企业会耗费大量时间构建业财融合平台，以助推各部门的有效沟通和互动，但此项工作也需要耗费较多资源。出于成本考量，部分企业业财融合推动工作仍处于初期发展阶段。企业业财融合工作的开展和创新，对业务部门及财务部门人才提出更高要求。业财融合旨在推进业务部门和财务部门高效沟通，完善企业管理架构，提升企业管理水平，达到服务企业的战略目标。为此，财务部门工作人员在了解相关财务知识时，也需了解销售业务产品知识、销售政策的执行、消费者的需求、行业的知识，以及具备较强的沟通能力与管理能力，主动融入销售业务。但由于业财融合推行时间较短，缺少既精通财务知识，又了解业务知识的财务人员。虽然企业会适当加强人才培养，但由于缺少科学的考评机制，部分工作人员缺少学习意识，因而业财融合效果不佳。

（三）业务与财务部门缺失融合机制，信息共享水平较低

当前，企业在业财融合过程中缺少融合机制，不利于工作的开展。业财融合过程中，财务部门和业务部门缺少有效沟通和互动，数据传输较慢。融合机制的缺失是影响业财融合质量的主要原因，会影响业财融合效果的发挥。以人才培训为例，对业务人员培训时，缺少业财融合内容。业务人员缺少对财务工作的了解和认知，对流程管理、票据管理等方面内容了解较少。而财务人员培训时仍以传统模式为主，财务人员缺少对业务知识的认知，这就会导致业务与财务工作人员沟通存在障碍，很难真正发挥业财融合价值，也会影响企业信息数据共享[3]。

四、销售企业业财深度融合发展策略

（一）增强不同部门业财融合意识，搭建多元部门沟通平台

一方面，可借助企业文化塑造宣传业财融合文化。加强文化宣传有助于销售企业全员形成业财融合意识。为此，企业需加强对业财融合文化的塑造，既要确保管理层充分认知业财融合价值，也要担负起宣传和领导责任。领导的重视有利于业财融合文化影响力和辐射力的增强。值得注意的是，销售企业在业财融合过程中，需构建全员参与格局，使业务部门和财务部门共同了解业财融合价值，增强企业的凝聚力和向心力，为企业稳步发展奠定良好基础。业务人员和财务人员可借助互联网沟通与互动，并不定期组织线上交流会议、线下联谊活动，以此为业务人员和财务人员提供更多沟通渠道與机会，以期业务人员和财务人员借助业财融合转化工作思维，从而为业财融合工作的优化与创新奠定良好基础

另一方面，构建现代化沟通平台，打破各部门职能边界，突破沟通壁垒。企业可构建信息共享中心，提升信息共享实时性，使销售企业游刃有余地面临市场变化，应对市场竞争。例如，企业管理者在规划长期战略时，可借助业务与财务相关数据了解市场发展趋势，以求在瞬息万变的市场中抓住发展机遇，有效迎接挑战。为此，企业可构建以销售业务为核心的信息交流中心，借助大数据、人工智能等技术加强对信息的全方位存储，为后期数据分析工作展开蓄力。财务部门可借助信息中心了解业务相关数据，以此提前分析可能存在的财务风险，加强风险化解，强化对有限资金的科学化利用。企业需进一步优化综合数据中心，基于大数据技术实现业务信息与财务数据的交融，按需提取相关信息，分析企业发展目标，降低信息存储成本，从而将传统的事后控制转化为事前分析预测、事中控制，提升企业风险预警能力，助推销售企业健康可持續发展。

（二）适当降低企业业财融合成本，强化专业人才引进培育

业财融合成本较高是影响业财融合工作发展的主要原因。为此，企业领导层可充分认知业财融合可能带来的经济效益。由于业财融合带来的经济效益具备一定隐蔽性，为此企业可借助业财融合协调各部门，实现各部门的无障碍沟通，以此了解业财融合价值，加强对经济效益的识别[4]。

一方面，从多维角度入手，降低业财融合成本。其一，进一步分析业财融合价值。业财融合有利于提升财务数据真实性，可助推财务评价指标优化和创新。管理者可借助业财融合过程中生成的财务数据，了解企业经营状态，及时发现潜在的经营风险，助推各部门协同发展，进而加强资源配置，降低运营成本，提升企业核心竞争力。同时，业财融合有利于决策工作优化和创新，确保企业领导及时抓住发展机遇，为企业创造更大价值。当企业管理层了解业财融合价值后，会为业财融合工作的开展提供较多人力、物力、财力支撑，以此为业财工作的创新和优化蓄力。其二，完善考核体系，提升业财融合效率，降低投入成本。完善的考核机制，可推动业财融合工作持续性发展。企业需提前了解业财融合总目标，建立长期与短期发展目标，并将其融入经营战略中，使业财融合目标和企业长期战略保持一致。例如，可提前明确业财融合年度与月度目标，并对其进行分解，以便持续性推动业财工作优化。企业可在业财融合过程中总结阶段性工作经验，及时了解业财融合中存在的问题，进而使各部门员工了解自身责任和义务，避免问题出现后相互推诿。例如，企业可建立考核指标库，明确不同岗位的考核指标，经由业财融合共享中心收集相关数据，提升考核的公平性和公正性，并提升考核透明度，使各部门员工加强对考核结果的认同，减少业财融合阻力。

另一方面，加强人才培养，打造专业化工作队伍。其一，督促财务管理人员，加强对业务工作的了解，使其具备较强的工作能力。业财融合对财务人员提出更高要求，可进一步明确其工作范围。考核财务人员时可适当了解财务人员的业务知识掌握情况，以提升其岗位胜任力。而培训业务人员时需引导其具备财务分析能力。其二，优化培训工作，可在人才引进后持续加强人才培养，快速打造高素质复合型团队，实现各部门的无障碍沟通，助推企业加强信息共享，以提升业财融合的科学性和安全性[5]。

（三）科学创新业财融合机制，合理应用现代信息技术

一方面，企业需持续完善业财融合相关机制。信息化时代推动业财融合，加强数据共享，需健全管理制度，构建具有企业特色的管理模式，进而优化管理结构，助推业财融合。例如，企业可在优化管理流程时，加强对传统管理制度的深入分析，基于业财融合内容创新管理制度，优化企业内部控制模式，提升业务部门和财务部门的联系频率。健全管理制度时，需以业务及财务部门工作为基础，了解企业发展状态，有针对性地完善财务计划，进而使财务部门可对业务部门展开针对性指导。企业内部员工既要认知业财融合价值和作用，也要强化对复合型人才的培养。例如，企业需加强业财融合宣传，引导更多工作人员了解业财融合内容与模式，并借助宣传提升相关工作人员工作热情。为此，企业应完善人才培养机制，为业财融合发展积蓄人才。财务人员需具备较强的沟通能力，了解业务工作，并将专业财务知识用浅显易懂方式进行剖析，与业务人员不断沟通和互动，以此完善业财融合架构。

另一方面，企业需加强信息化建设。企业领导需加强对信息化建设的重视与关注，推动企业办公自动化。例如，企业领导可基于企业发展状态与发展特点，完善管理架构，确定管理方针，完善信息管理平台，确保业务部门和财务部门在不同节点中的沟通与互动，提升业务和财务工作的关联性。部分财务数据属于公司机密，为此企业可在建设信息化平台时，为不同岗位设置不同权限，以保持信息安全。信息化建设需要企业投入大量的人力、物力与财力。企业可在部门沟通过程中切实了解财务部门、业务部门意见，争取在平台共享过程中优化工作模块，更好地为财务人员和业务人员服务，提升管理的人性化和科学化，进而为企业管理水平持续提升奠定良好基础。

五、结语

业财融合对销售企业具有重要影响，销售企业需基于自身发展诉求，构建信息化体系，从多维角度入手，了解业财融合需求，助推财务部门和业务部门的战略转型，提升企业管理水平，进而生成具有企业特色的管理模式。为此，企业需从长远角度出发，持续加强对业财融合的关注与重视，充分认知业财融合的长期性和复杂性，持续优化组织架构，以免企业在业财融合过程中出现问题，助推企业持续性发展。

引用

[1]周艳平.GT集团财务共享平台下的业财融合存在的问题及改进措施[J].财务与会计，2021（15）：79-80.

[2]裴小兵，孟冉.精益管理会计下的业财融合企业运营成本评价[J].财会月刊，2021（9）：91-98.

[3]杨红.业财融合预算管理体系构建探究——基于战略地图视角[J].财会通讯，2020（18）：163-167.

[4]谢志华，杨超，许诺.再论业财融合的本质及其实现形式[J].会计研究，2020（7）：3-14.

[5]李承犁，严承希，徐思昊.业财融合领域多粒度知识热点分析[J].财会月刊，2020（5）：144-149.