基于双因素激励理论的重庆高校行政管理人员激励机制研究

彭露

［摘 要］行政管理人员是高校育人体系的重要组成部分，是高校各项事业得以高质量发展的重要保障。虽然当前大部分高校均将激励机制运用到行政队伍的管理与建设中，但仍处于摸索和发展阶段，存在诸多问题。为不断完善高校行政管理人員的激励机制，文章基于双因素激励理论，分析当前重庆高校行政管理人员激励机制存在的问题，并在此基础上提出相应的解决策略，以供参考。

［关键词］双因素激励理论；行政管理人员；激励机制；重庆高校

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.042

［中图分类号］F272.92；G647［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）12-0130-03

0     引 言

高校行政管理人员深入参与到“三全育人”的工作中，承载着管理育人和服务育人的重要任务，担负着为高校各项事业发展提供服务与保障的职责。但由于当前激励机制不健全，高校行政管理人员普遍存在工作积极性不高、工作效率低下以及执行力不强等问题，甚至有很大一部分行政管理人员产生了职业倦怠。如何进一步完善高校激励机制，促进行政管理人员有效发挥服务与管理的重要作用，实现其个人利益与学校高质量发展目标之间的兼容，是当下亟待进一步探讨和解决的重要问题。基于此，本文以重庆高校为切入点，探讨其行政管理人员激励机制的相关

问题。

1     相关内容概述

1.1   激励与激励机制

激励是由动机推动的一种精神状态，它对人的行为起着刺激、推动和加强的作用［1］。人的行为表现在很大程度上取决于他所受到的激励程度或水平，激励水平越高，行为表现越积极，二者呈正相关关系［2］。激励机制是指构建一套制度体系，科学、有效地激励组织中的个体，激发他们的工作动力，调动其工作积极性，推动并引导他们的行为朝着组织既定目标努力奋斗。

1.2   双因素激励理论

赫兹伯格提出的双因素激励理论，也称激励-保健理论，指出导致工作不满意的外部因素为保健因素，当它们得到充分改善时，人们便没有了不满意态度，但也不会感到满意（或受到激励）；与工作满意有关的内部因素为激励因素，是真正能激励员工努力工作的因素，当它们得到改善时，能够极大地激发员工努力工作的积极性［3］。保健和激励因素并非完全独立，从一定意义上看，它们对调动人的积极性均能起到作用，只是影响程度不同而已［4］。要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，防止员工产生不满情绪。但更重要的是利用激励因素激发员工的工作热情，促使其朝着既定目标持续努力工作，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度［1］。基于双因素激励理论中的保健因素和激励因素两个维度，本文将高校行政管理人员激励机制中的薪酬、绩效考核归为保健因素，它们具有外在动机性，是激励的基础性因素；同时将晋升、工作自主性以及个人发展与成长归为激励因素，它们具有内在动机性。

2     当前重庆高校行政管理人员激励机制存在的问题

2.1   薪酬制度不合理

一是缺乏差异化的薪酬体系。高校的薪酬体系包括岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴。重庆高校的行政管理人员工资构成中，大都是固定工资，可根据工作实绩浮动的部分较少。即便设有绩效工资，但由于绩效考核的形式化，考核结果无法与绩效工资有效挂钩，基本上都是同级同酬，不能通过薪酬水平反映个体间的工作贡献差异性，难以保证薪酬的内部公平性，容易造成职员不满。

二是工资收入偏低且提升难度较大。岗位工资与岗位等级挂钩，每个岗位等级对应一个岗位工资等级，只有在职务职级得到晋升时，才能提高相应的薪酬待遇。但在现实情况中，由于越向上所设置的岗位数量越少，高校行政管理人员通过职务职级晋升来提高工资收入的困难性较大。此外，高校的工作重点是教学与科研，所以绩效工资很多都会向教师、科研等方面倾斜。同时，与其他非教师岗的专业技术人员相比，同层次的行政管理人员的工资待遇通常较低。

2.2   绩效考核指标模糊，缺少考核反馈环节

一是考核指标模糊，考核结果信度较低。目前，重庆高校行政管理人员的考核内容主要集中在德、能、勤、绩、廉5个方面，在指标细分、权重设置等方面过于笼统。其中，考核指标基本以定性为主，缺乏可量化的考核指标，评价的主观性较大，导致考核结果信度较低，不能准确体现行政管理人员的价值差异及不同人员的绩效差异。考核结果对绩效工资分配、职级职务晋升、培训培养、职业规划发展等的指导性不强，非但不能达到以考核促发展的目的，反而会因为流于形式的考核，削弱管理人员努力工作的内在动机。

二是缺乏有效的考核反馈环节。当前，重庆高校缺少考核反馈环节，被考核对象得到的反馈内容仅包括“优秀、称职、基本称职、不称职”相应结果等次，缺乏针对个人业绩表现的详细反馈，导致被考核对象不清楚自身当前存在的问题，对未来工作开展的方向不明确。

2.3   岗位晋升存在不足

一是管理岗位设置数量偏少。《重庆市高等学校岗位设置管理指导意见的通知》规定，市属高校管理岗位数量一般不超过岗位总量的20%，专业技术岗位数量一般不低于岗位总量的70%。通过该数据可以发现，管理岗的设置数量远低于专业技术岗位数量。此外，行政管理人员的职级职务数量具有严格的比例限制，呈金字塔结构，职级职务越往上，相应的岗位数量越少。岗位少而参与竞争的人数又多，晋升空间狭窄，“僧多粥少”的矛盾仍然是重庆高校行政管理人员面临的晋升瓶颈［5］。

二是管理岗位级差较大。《重庆市高等学校岗位设置管理指导意见的通知》规定，市属高校管理岗位共分为8个等级，即三至十级职员岗位；专业技术岗位共分为13个等级，即一至十三级专技岗位。二者相比较而言，管理岗位等级更宽，级差更大，导致晋升频率较低，如果管理岗职员想要得到晋升，同等条件下将付出更多努力，不利于调动管理岗职员的工作积极性。

三是管理岗位晋升时间较长。行政管理岗的职员晋升时间较长，以研究生为例，其毕业进入高校后一年任八级职员，八级职员任职满三年以上才有资格晋升为七级职员。而相比专业技术岗的晋升，同为研究生毕业进入高校，两年就有资格晋升中级职称。相同条件下，行政管理岗与专业技术岗相比，将花更多的时间才能达到大致相同的位置。此外，部分重庆高校还规定专业技术岗与管理岗不能横向自由流动，只能走单一晋升路线，相应增加了管理岗职员晋升的难度。

2.4   工作自主性不高

工作自主性指的是在工作内容、确定的工作程序方面给员工较多的自由度、独立性及自主权［3］。高校行政管理工作大多是一些程序性与规范性较强、重复度较高的事务性工作，自由发挥及创造性解决问题的空间较小，工作自主性不高。长此以往，行政管理人员容易产生包括职业认同感低、情感衰竭、个人成就感低等在内的职业倦怠现象。

2.5   个人成长与发展空间不大

重庆高校普遍存在重教学、轻管理；重教师、科研人员，轻行政管理人员的管理理念。因此，在培训、职称评聘等方面都会向教学科研团队倾斜，而对行政管理队伍的支持力度相对较小，个人成长与发展空间不大。当前，重庆高校行政管理岗位的学历招录要求起点就是硕士研究生，有的甚至需要“双一流”大学毕业的硕士研究生。较高的招录要求与较少的发展培养投入不相匹配，容易让行政管理人员产生不被重视的错误认知。

3     重庆高校行政管理人员激励机制问题的解决策略

高校行政管理人员是一群拥有高学历、高素质的知识型员工，他们往往具有较强的个体独立性和自主性以及较高的成就动机。结合其鲜明的个性特点，针对目前重庆高校激励机制存在的问题，本文试图从薪酬、绩效考核、晋升、工作自主性以及个人发展与成长方面着手，搭建一套行之有效的激励机制。

3.1   构建既兼顾公平又体现差异性的薪酬管理体系

一是建立差异化的薪酬体系。将绩效工资与行政管理人员的工作实绩紧密挂钩，坚持多劳多得、优绩优酬的薪酬分配原则，适当拉开不同岗位管理人员间的绩效工资差距，将薪酬由保健因素变为激励因素，有效调动管理人员的工作积极性。此外，学校在制订绩效工资分配方案时应该坚持突出实际贡献、产出一流成果、服务国家发展的导向，针对在推动学校事业高质量发展过程中发挥积极作用的关键岗位和重点岗位，应特别考虑或给予相应倾斜。二是提升行政管理人员的薪酬水平。将每一岗位等级进行扩充，使之拥有多个不同的职员职级，针对每个职级设置不同的职级工资，从而拓宽薪资水平的提升通道［6］。此外，还应注重高校行政管理人员与相当层次的专业技术人员的薪酬平衡，使其保持合理的差距，减少行政管理人员的不公平感。

3.2   制定科学有效的绩效考核制度

第一，设置科学合理的考核指标，提高考核结果的信度。考核应坚持定性与定量指标相结合，考核指标应包括不可测量的软指标与可测量的硬指标。采用行为锚定等级评价法，将德、能、勤、绩、廉5个方面的考核内容细分，使考核指标更加具象、直观，从而使评价者更容易作出客观的判断。将考核结果真正成为绩效工资分配、职务职级晋升、培训提升、职业发展规划的重要依据，有效调动员工的工作积极性，推动员工向上发展，形成良性竞争的工作氛围。第二，注重考核反馈，帮助职员工作改进。考核反馈应采取面谈的方式，反馈内容不仅要包括本次考核结果等次，更要通过反馈沟通让职员更加清晰、客观地了解自己在工作中存在不足及取得的进步，帮助他们制订清晰的工作改进计划，使其在今后的工作中能够扬长避短，持续提升自我，有效实现学校和个人的双赢。

3.3   健全晋升制度，拓宽晋升通道

一是扩充职级数，缩小晋升级差。参照公务员职务与职级并行制度，让行政管理职员在职务晋升受限的情况下，仍然可以有职级晋升机会。同时，细化每个管理岗位等级，扩充为多个职级，针对各个职级设置相应的晋升资格条件，拓展晋升空间。二是在岗位编制总量固定的情况下，设法释放职务数量。例如，针对即将达到退休年龄的管理人员，可以在退休前3～5年，将其转岗至非领导职务，为年轻职员提供晋升计划［7］。三是打破管理岗和专业技术岗位之间横向流动的壁垒。特别是针对基层行政管理人员，高校应为其搭建横向发展与纵向晋升相结合的成长发展路径，让七级及以下的管理岗职员可以通过职级职务晋升和专业技术职务评聘两种方式向上发展，取消单一的晋升路径，大力拓宽管理岗职员的晋升发展

渠道。

3.4   提高行政管理人员的工作自主性

首先，针对行政管理人员的岗位特点和个人本身的特点，通过工作授权的方式，赋予行政管理人员一定的工作自主权及参与决策权，充分发挥其主观能动性，给予更多灵活安排工作时间和独立解决问题的空间。其次，不断丰富行政管理人员的工作内容，在安排工作时注意将事务性工作与专项性工作相结合，适度增加工作挑战性，从而有效避免因工作重復、琐碎而产生工作倦怠感。

3.5   畅通个人成长与发展通道

个人成长与发展既包括职务的晋升，也包括知识结构的拓展和业务能力的提高。重庆高校应采取线上与线下相结合的方式，为管理人员制订合理有效的培训计划。鼓励管理人员在职提升学历，或者为其提供更多短期脱产培训的机会。通过在职培训和学历提升，为管理人员创造更多自我提升的机会和实现自我价值的空间。另外，还可以为七级及以下的行政管理人员提供更多轮岗交流的机会，让他们能够在横向和纵向发展上获得成效。

4     结束语

本文运用双因素激励理论，基于保健因素和激励因素两个维度，从薪酬、绩效考核、晋升、个人自主性以及个人成长与发展5个方面对当前重庆高校行政管理人员激励机制进行了分析与研究。现阶段，为进一步完善激励机制，重庆高校应积极探索并构建一套既兼顾公平又体现差异性的薪酬管理体系，并通过科学有效的绩效考核办法发挥激励作用。同时，重庆高校还应不断健全行政管理人员的晋升制度，畅通成长与发展通道，赋予他们更多的工作自主性，从而激发行政管理人员的工作积极性、主动性及创造性，有效推进高校各项事业高质量发展。

主要参考文献

［1］周三多，陈传明.管理学［M］.3版.北京：高等教育出版社，2010：237-242.

［2］王利平.管理学原理［M］.3版.北京：中国人民大学出版社，2000：260.

［3］斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学［M］.9版.孙健敏，黄卫伟，王凤彬，等，译.北京：中国人民大学出版社，2008：439-446.

［4］吴婷婷.基于双因素理论的我国新生代知识型员工激励因素及对策研究［D］.上海：上海社会科学院企业管理，2016：40-42.

［5］李冠楠.基于人本管理的高校管理人员职业生涯管理体系构建［J］.科技风，2022（26）：154-157.

［6］吕磊.基于岗位管理的省属高校管理人员绩效工资研究

［J］.科教文汇，2021（5）：18-19.

［7］周黎安.转型中的地方政府：官员激励与治理［M］.上海：

格致出版社，上海人民出版社，2008：163-183.