粮食收储企业仓储班组的现存问题与对策建议

杜磊

［摘 要］粮食收储企业仓储管理工作的好坏直接关系粮食数量、质量、储存安全和生产安全，是粮食收储企业的基础性、战略性的工作。而仓储班组作为各项仓储工作的落脚点和实践者，是企业管理落地的“最后一公里”。文章分析当前粮食收储企业仓储班组建设的重要性及现存问题，并提出相应的提升班组管理水平的建议。

［关键词］粮食收储企业；仓储班组；“六型”班组；班组包仓；企业改革

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.041

［中图分类号］F324［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）12-0127-03

1     粮食收储企业仓储班组建设的重要性

面对变幻莫测的国际形势、敏感复杂的周边环境、艰巨繁重的改革发展任务，粮食收储企业作为保障国家粮食安全这一“国之大者”的重要一环，地位十分重要，作用不可替代。对于粮食收储企业来说，“确保数量真实、质量良好，确保国家急需时调得动、用得上”是其始终严格奉行的企业宗旨，而仓储管理作为主责主业和发展之源，核心地位和基础作用不会变，也不能变。仓储班组既是粮食保管、出入库管理、质量管控等重点工作的实践者，也是仓储包仓制、安全生产责任制、质量管控全员目标责任制等企业规章制度落地的载体，还是企业开展管理创新、科技创新、培養人才的平台。所以，要做强粮食储备保障功能、服务国家粮食安全、推动企业高质量发展，必须重视并加强粮食收储企业的仓储班组建设。

2     粮食收储企业仓储班组现存问题

与煤炭、电力、烟草等行业相比，粮食收储企业的班组建设相对滞后，大部分还停留在传统的班组管理层次，传统的班组管理模式应对高效协同管理、数字化管理、精益化管理等面临着新的挑战［1］，不适应当前粮食收储企业的高质量发展要求。这不仅会造成企业发展内生动力不足，还会影响企业的经济效益和日常运营，应对粮食安全风险挑战、保障国家粮食安全的战略支撑作用也会大打折扣。

2.1   没有明确的班组建设目标，班组建设效果不理想

一些企业的高层管理者既不重视仓储班组建设和班组长的选拔与培养，也没有明确的班组建设目标与方案，仅将仓储班组视为被工作目标拉动的执行者，忽视了仓储班组在企业中的重要作用，任其自由发展。长此以往，仓储班组的积极作用得不到发挥，部分职工逐渐丧失积极性、负能量缠身，仓储工作管理水平无法提高。其表现就是储粮成本和出库损耗居高不下、免熏蒸率和科技储粮水平停滞不前、仓储人才流失与断层现象严重等。

2.2   班组内部管理水平较低，班组考核流于形式

一些班组长的选拔任用不合理，班组长自身能力不足，后期培养又没跟上，还缺乏必要的考核奖惩机制，致使这些班组长的综合素质不适应当前发展要求，如缺乏对班组管理工作规律性认识，缺乏相应的管理理念和管理思想［2］，班组内部管理水平较低。

很多粮食收储企业对仓储班组的考核缺乏导向性，往往将重点放在仓房卫生、手续填写、安全设施检查等“表面功夫”上，没有或者很少关注单仓费用、保管损耗、免熏蒸率、科技储粮以及改革创新等事关企业高质量发展的“真功夫”。

有的企业仅考核仓储保管员个人，而不对班组和班组长进行考核；还有的企业仓储班组考核形同虚设，未体现在收入分配上，也就无法发挥“指挥棒”作用。这些都弱化了班组在绩效考核乃至企业管理中的作用，使班组考核流于形式，不利于班组长个人威望的建立和班组管理工作的开展。

2.3   人才储备不足，整体素质不高，发展内生动力不足

部分收储企业在人才的使用和培养上缺乏长期整体规划，重管理轻规划、重使用轻培养，致使一些收储企业的年轻员工迟迟不能完成从“校园人”到“社会人”的转变，缺乏良好的工作习惯和必要的知识技能，往往“纸上谈兵”；而一些老员工则是存在严重的经验依赖，习惯用老办法、老思维去解决问题，对新技术、新设备是不想学、不会用，已经“廉颇老矣”。

虽然企业和班组也会对员工进行一些培训，但往往是“广撒网、摊大饼”，缺乏针对性，与具体工作贴合不紧密。一般以集体学习和理论授课为主，员工的参与感不强，培训效果不佳，不能有效提升仓储班组员工整体素质，企业发展的内生动力不足。

2.4   员工工作积极性不高，影响企业的稳定发展

一方面，作为国企，大部分粮食收储企业员工工资与岗位等级挂钩，“能上不能下、能进不能出”等问题并未得到根本性解决；另一方面，因裁撤合并科室、逐步取消“内退”、推行干部年轻化、职工年龄结构不合理等原因，晋升渠道变窄，员工上升空间受限，出现“扎堆”“内卷”等问题。

有的老职工包括部分班组长自感提拔无望，开始安于现状、不求上进；一些年轻职工看不到希望，磨平了棱角，变得随波逐流。对于这类问题，仓储部门的管理者往往选择视而不见，维持现状。长此以往，懒惰者得不到惩罚，勤快人得不到认同，只会“劣币驱逐良币”，把勤快人逼成懒人，严重影响企业的稳定和

发展。

3     加强仓储班组建设，提升班组管理水平的建议

3.1   明确建设目标，打造“六型”班组，增强班组推动力

“六型”班组指的是“学习型、安全型、创新型、技能型、节约型、和谐型”班组，是中储粮山东分公司在总结以往班组建设经验的基础上，结合企业宗旨、现实需要和时代特色提出的班组建设目标，既融入了建设学习型、创新型组织的新理念，又适应企业安全生产、降本增效的需求，还切合弘扬“工匠精神”、深化改革的时代特色。具体创建过程中，各个班组可以根据自身特点，从“六型”中选择一至两个作为班组建设的发力点和突破口，关键是要将班组建设融入班组的生产经营活动中，建立班组建设的长效机制［3］，最终把仓储班组打造成为保障“两个确保”“两个安全”的坚固堡垒和推动企业高质量发展的微引擎。

3.2   优化人员结构，加强教育培训，提升班组战斗力

3.2.1   选好、用好班组长

对企业来说，班组长是基础管理者，是各项仓储工作执行落实的“责任人”；对班组员工来说，班组长是其合作者和支持者，是班组的“主心骨”和“带头人”；对仓储部门管理者来说，班组长要做好上传下达、执行落实和拾遗补阙工作，是其“左右手”；此外，班组长处在各种关系的交汇点，是协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾、搞好团结，促进各方面关系和谐的“桥梁”。可以说，班组长的业务技能和管理素质直接关系企业生产经营效率，所以必须选拔任用优秀的班组带头人，并健全班组长培养长效机制［4］，把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的企业基层管理者，使班组长岗位成为培养干部的平台。每年组织一次班组长的评定，将评定成绩与绩效奖金、职务晋升、职业资格提升、职称评定等挂钩，进一步激励班组长勇于担当、奋发有为。

3.2.2   优化班组成员

要综合考虑班组成员的年龄、技能、性格、性别等因素，进行合理搭配，做到取长补短、优势互补。考虑到异常粮情处理、粮仓扦样、出入库现场值守等高强度工作的需要，组员人数应设置在5人左右。此外，每个班组应至少配备一名“响应者”角色的员工，该员工能够第一时间积极响应班组长的工作安排，和班组长共同发挥好“关键少数”的积极作用，从而带动整个班组如期完成工作。

3.2.3   教育培训求实效

仓储班组应会同仓储管理部门和人力资源部门为组员逐个制订既科学合理又因材施教的培养计划，建立培训档案。同时，改进培训的方式方法，如用“小班制”代替“大班制”、用现场实练代替视频教学、推行班组长讲堂，还可以指定“后进”职工授课，使其不得不认真备课，从而提高培训的针对性和实效性。

3.3   推行班组包仓，强化管理考核，提升班组执行力

3.3.1   建立包仓专项资金，推行“部门总包、班组分包”的包仓管理责任制

“部门总包、班组分包”是指由仓储管理部门对储粮的数量、质量、安全、管理、费用负责，同时牵头并会同有关部门落实包仓考核评价，即“部门总包”；将企业的仓房货位划分为若干个分区，分包给不同的仓储保管班组，并由班组长与企业负责人签订包仓责任书，明晰职责，划清责任，即“班组分包”。企业在原工资收入之外，按照不低于0.3元/吨·年的标准设立包仓专项补贴资金，专项计提，专款专用。要将包仓考核贯穿仓储工作全程，定期检查，以企业日常检查、内部考核、外部检查结果为主要评价依据，合理确定数量、质量、安全、管理、费用等包仓内容在补贴分配中的权重。班组包仓与以往的个人包仓相比，可以通过班组内部的分工协作，实现优势互补、以优带差，提升整体工作质量；还可以通过班组的现场管理和实时监督，实现关口前移、源头管控，降低管理的风险和

成本。

3.3.2   强化对班组的管理和考核，加强管理层与班组的联系

一是班组长每周组织召开班组例会，根据上级工作安排和班组工作进度，及时更新班组周工作计划，以工作清单的形式公布在内部工作群中。二是仓储管理部门每月对班组进行一次考核，重点考核“班组包仓”和工作清单完成情况，当月兑现奖惩，并适当拉开先进班组和后进班组的分配差距。三是每季度召开一次企业管理层参加的班组工作会，一方面听取班组工作汇报，帮助班组解决实际困难；另一方面要充分发挥班组的纽带作用，通过班组及时准确地反映职工的意愿和需求，稳妥化解各类矛盾［5］。

3.4   丰富班组文化，推行党建进班组，提升班组凝聚力

仓储班组应建立并丰富既与企业文化相适应，又有自己鲜明特色的班组文化。一是发挥国有企业优势，推行党建进班组。班组内党员达到3人的，建立党小组，由班组长兼任党小组组长；坚持党管干部原则，落实全面从严治党要求，给党员职工上“紧箍咒”，

评选“党员示范仓”“党员示范岗”，充分发挥先锋模范作用；将表现出色的员工发展为入党积极分子，发挥培养联系人引领作用等。二是鼓励班组成员共同制定健康向上、严肃活泼的班组愿景、班组格言、班组LOGO等，形成班组共同的文化理念和团体形象。借助班组文化墙、企业内部网站、公众号等载体，宣传班组形象，培育优良班组文化。三是发挥工会和职工代表的积极作用，开展丰富多彩的群众性文体活动，活跃员工业余文化生活，营造民主自由的良好工作环境，培养职工的主人翁意识，鼓励职工积极为企业建言献策，与企业同呼吸、共命运。

3.5   鼓励“三小”发明、管理创新和技术改进，提升班组创新力

要设立创新专项预算和专项奖励，鼓励实用型“小革新、小发明、小创造”、仓储适用性技术应用改进、工作流程优化、合理化建议等各种类型的创新，以高质量创新推动企业高质量发展。

首先，创新要坚持问题导向，重点解决仓储工作中遇到的难点、痛点，重“质”而不重“量”，注重实用。其次，创新应将年轻员工的“好点子”与老员工的“好经验”结合，形成创新合力，将班组打造成为创新平台。最后，创新要明确提升方向，积极探索数字仓储、智能粮库、智慧储粮等，拥抱科技现代化。

3.6   深化企业改革，完善内部机制，激发班组活力

班组作为企业的一个组成单元，脱离企业管理谈班组管理是不现实的。粮食收储企业作为国有企业，应当持续深化三项制度改革，优化完善企业内部机制，为班组管理搭建好上层建筑，才能保障班组健康发展。

一是强化全员业绩考核。考核要明确目标责任，科学评价贡献，强化正向激励，打破“大锅饭”和“职级决定薪酬”，真正拉开收入差距，做到“得分强制排名、

结果强制公布、奖惩刚性兑现”，真正实现“干部能上能下，员工能进能出”。二是拓宽员工上升通道，优化人力资源管理。在目前实行的行政管理通道之外，增设专业技术通道，作为专业技术类人才的主要发展通道，提升企业专业化水平，为企业激励人才、留住人才。三是让班组长充分参与企业管理，加大班组长的奖惩力度。比如，将班组内部考核结果纳入全员业绩考核，由班组长推荐“优秀职工”人选，班组包仓奖金由班组长进行分配等。

4     结束语

班组是企业管理落地的“最后一公里”，仓储班组稳，则粮食收储企业稳；仓儲班组强，则粮食收储企业强。但仓储班组建设非一日之功，要常抓不懈、久久为功，要充分发挥班组的积极性、主动性和创造性，向班组管理要质量、要效益、要发展，全面提升粮食收储企业经营质量和管理水平。

主要参考文献

［1］梁健.新时期制造企业班组管理面临的挑战及建议［J］.中国质量，2022（2）：120-123.

［2］姚琛.加强班组建设 提高企业素质［J］.现代商业，2012（8）：97-100.

［3］金春华，李晓非.新时期企业基层班组建设研究［J］.企业经济，2013（2）：69-72.

［4］王绛.加强班组建设 促进国有企业改革发展［J］.中国工人，2021（7）：72-73.

［5］吴云华，刘胜前.加强班组建设要着力解决好六个问题［J］.企业文明，2021（11）：110.