县级融媒体中心能办成企业吗

摘要

县级融媒体中心能否转企改制？如今已逐渐取得共识。但如何转企改制？如何办好传媒企业？县级融媒体还需要不断探索和实践。

关键词

县级融媒体中心 轉企改制 传媒公司

作者信息

谭天，广州华商学院传播与传媒学院特聘教授、未来媒体研究院院长。

基金项目

本文为广东省重点建设学科科研能力提升项目《广东省县级融媒体运营模式创新创优研究》（项目编号：2021ZDJS135）阶段性研究成果。

县级融媒体中心能不能办成企业？事实上，一些“1+1”（事业+企业）的县级融媒体中心已经部分回答了这个问题。然而，并不是所有县级融媒体中心都乐于接受改制转企。2021年4月23日，全国首创、深圳市唯一的纯国企模式的县（区）级融媒体——深圳市龙岗区融媒文化传播发展集团有限公司（以下简称龙岗区融媒集团）成立。这是不是一个孤例？能否推而广之？这就是本文要探讨的问题。

一、转企势在必行？

我们先把这个问题放在传媒发展和中国国情两个维度下来考察，实际上我们是讨论我国传统主流媒体的体制改革问题。众所周知，在我国，传统主流媒体都是官方的，属于事业单位。但纵观全世界的媒体大致可归为三类：商业媒体、公共媒体和国有媒体，其中商业媒体居多。在计划经济年代，我国媒体属于非营利的国有媒体。进入市场经济之后，我们的媒体开始涉足传媒经济，于是，便有了“事业单位企业管理”的运营模式。

在我国，媒体能否办成企业，曾经是一个十分敏感的问题。1999年，笔者在《电视研究》上发表了《电视台能办成企业吗？》一文，率先对这一问题展开探讨。在文中论证了电视台也是主流媒体转企的可行性和必然性。然而，在实践层面，当时大多数媒体还不敢越出雷池一步。笔者认为主要原因有二，一是这种改革要冒政策风险，二是当时传统媒体处于黄金时代，小富即安，没必要冒这个风险。然而这种得过且过的想法很快就被证明行不通。

事业单位企业管理意味着体制不变，只能靠机制创新，但原有事业体制已严重制约机制创新，这也是传媒改革举步维艰的根本原因。我国传媒的改革与发展能否在制度创新上迈出一大步呢？由于种种原因，尤其是出于意识形态和文化安全的考虑，这一步迈得格外小心谨慎。经过宣传与经营的剥离，不少媒体试图把经营性部分从事业体制中剥离出来，办起了具有市场主体的公司，笔者把这种运营模式叫做“体外循环”。

进入新世纪，随着传媒业迅速发展，传媒经济应运而生，媒体改革呼声渐高，我们开始在非时政类报纸、新闻网站开始试行改制。进入互联网时代之后，在新媒体的冲击下，传统主流媒体在加快推进转企改制上逐步取得了共识：“处于转型时期的中国媒体既不能选择西方私有私营的管理体制，也不能囿于只做宣传工具的政党体制，而是要探索出一条适合中国国情的改革之路。经过30年的改革历练，对于媒体来说已经不是改不改的问题，而是怎么改的问题。”[1]

转企的另一个推手则是为适应传媒市场和媒体融合的需要，“转企改制，一方面是为了适应我国媒体形态的改变。单一媒体已经无法在如今这个传媒市场生存，只能依靠相互融合。让媒体互相融合的一个办法是行政手段，过去依靠行政手段把报纸和广电媒体整合在一起变成集团，但事实上并不成功。所以必须采用市场这只‘看不见的手，用市场和资本作为纽带，利用自然的、市场配置的办法重新把这些媒体联合起来。”[2]

在我们做好转企的理论准备时，如何转企的现实问题便摆到了我们面前，特别是在县级融媒体建设这一新领域。

二、如何转企好？

2018年中央提出了建设与发展县级融媒体中心的战略部署，随着挂牌验收的结束，全国绝大多数县级融媒体中心建立起来了，经过几年建设也有了一定的发展。但“瓶颈”和“天花板”也逐渐显露出来，县级融媒体中心若要建强用好，体制僵化是一大障碍。笔者把县级融媒体中心分为四类，除了严格的一类公益之外，都可以进行不同程度的市场经营，即“1+1”式的“体外循环”，然而，事实上这一探索才刚刚开始。

在理论上，我们已经认识到：“把‘国家支持、优劣全包、不计成本、只生不死的局面转变为‘独立核算、自负盈亏、财政断奶、照章纳税的新局面。集团公司将采编与经营分开。在宣传上加大舆论引导力度，建立严格的宣传纪律，任何时候，都要自觉地把党管媒体和社会效益放在首位。保证企业性质的集团公司不但不会削弱党对媒体的领导，而且还会通过新闻精品战略强化宣传的效果和影响。在经营上不断地培育市场经济主体，将所属产业划分为本源产业、延伸产业和关联性产业，实施项目牵动，锻炼经营人才，提高经营素质。抓好产业扩张和资本扩张，不断地进行跨媒体、跨区域的重组，在重组中调整产业结构、强化自生能力。”[3]然而，在实际操作中各地融媒体有很大的差异。

“转企”，对于大多数县级融媒体中心来说是部分转企，无疑是传媒体制改革迈出了一大步，它可以让县级融媒体运营具有更大的自由度和创造力。然而，转企不是一转就灵，还要会办企业，尤其是传媒这类具有意识形态属性的文化企业。一些县级融媒体中心示范单位以他们的成功实践证明了媒体通过部分转企取得了可喜的成绩，成功的标志有两个，一是从“输血”变“造血”，实现可持续发展；二是通过“造血”和增收助力融媒体中心做好宣传。

还有另一种做法，如甘肃省由财政出资成立县级国企传媒公司，由县级融媒体中心代管。这种把企业性质的传媒公司与事业性质的融媒体中心分开来，这是西部地区的一种模式，但效果如何尚未可知。这种做法的优点是将采编与经营彻底分开，媒体全部推入市场有一个很大的问题，就是为了存活会各种折腾，公信力势必会进一步削弱。问题是脱离母体的传媒公司能否更好发展？能否为母体“输血”？

其实还有另一种情况，就是假转企办假公司，有些县级融媒体中心办的公司并没有企业化，公司员工还领财政工资，赚多赚少一个样。中心担心传媒公司完全企业化活不下去，不敢到市场经济大海中弄潮搏浪。传媒公司启动时扶一程是可以的，但一直搀扶下去是走不远长不大的。

接下来的问题是能否推进到整体转企？人们担心的是在“人人都是经营者”的运营中还能不能做好宣传把握导向？这个问题需要进一步具体分析。龙岗区融媒集团的探索告诉我们：一是当下的中国传媒企业还是国企，它要接受國资委对国企肩负社会责任的考核；二是国有传媒企业并非处于完全市场竞争，作为喉舌它与当地政府紧密捆绑，政府以购买服务的方式给他们提供完成宣传任务的基本开支。

除了以上两个基本条件外，要实现全部转企还要满足其他三个条件：一是地处经济发达地区，地方政府有足够的财力购买媒体服务；二是媒体人要有面对企业压力的心理承受能力，这对于在市场经济中浸淫已久的深圳人不成问题；三是要有办好媒体企业的能力，这一点还需要培养和增强，因为政府购买服务（G端）只能保温饱，龙岗区融媒集团要做大做强还要进军B端和C端，尤其是C端，只有占据C端才能占领舆论场的C位。

综上所述，我们可以得出这样的结论：县级融媒体中心能否办成企业不能一概而论，更不要一刀切，要满足充分必要条件。是部分转企还是整体转企要视具体情况而定，我国幅员辽阔，各地经济社会发展程度不同，要根据自身条件和实际情况推进转企改制，既要谨慎也要大胆。而对于龙岗区融媒集团还需要用更多的业绩来证明他们转企的成功，他们还需要大力拓展非媒业务，还需要进军和占领更多的传媒市场。

三、转企后怎么办？

转企改制实际上是一项极具挑战的制度创新，“现在实际上一个很大的问题就在于，整个管理机制、管理制度、管理框架能不能随着转企改制而有所改变。过去我们强调党管媒体……转企改制后，假如管理机制没有改变，媒体承担了所有的责任和市场风险……媒体该怎么运作下去呢？所以在确认党管媒体原则不变的前提下，得有一套新的管理办法，当然媒体的发展方向还是要管，不能让它彻底地商业化。”[4]

县级融媒体中心转企不管是整体还是部分，都要大举进军传媒市场，都要转换管理机制，都会面临前所未有的挑战。公司化运作市场化运营，对于所有县级融媒体中心来说都是新课题。困难与机遇并存，困难越大也意味着机会越大。当然，你也可以选择不转，通过政府“包养”躺平，但这一定是难有作为的。这里需要强调的是，转企后不等于政府不管不扶持，而是抓大放小，让县级融媒体中心有更大的发展空间、能动性和创造力。

也许有一些县级融媒体中心认为县域经济体量小，传媒业务少，做传媒企业养不起活不下去。这是墨守成规的传统媒体思维，融媒体中心不是局限于县域的地方媒体，它可以借助互联网的覆盖资源扩大经营空间，就拿直播带货来说，既可以把本地产品卖到全国，也可以把全国优质产品卖给本地消费者。至于说到业务量少那是囿于传统业务，如帮人家拍拍片子，当然做不起来，而非媒业务市场广阔，商机无限。

事实上不少县级融媒体中心已经开始进军非媒体领域，深圳龙岗区融媒集团做创业孵化、文创产业等；浙江安吉县融媒体中心进军智慧城市，还做起智库；江苏江阴市融媒体中心（县级市）组建大数据股份有限公司，主营大数据运用、信息化开发、智慧城市建设、城市综合服务平台运营等数字经济业务。县级融媒体企业不应是传统的媒体企业，而应该是融媒体企业，还是迈向大数据和人工智能的智媒服务企业。

再说说县级融媒体中心办的企业，它有两个显著特点，一是国企，二是主流媒体。“作为国企和主流媒体双重身份的这些新媒体公司规模和资金都非常有限，一般采取轻资产的信息服务提供，要有所为有所不为。对于一些需要大投资高风险的经营项目，一般采用与民营公司合作的形式来规避风险，利用自身的公信力优势做背书和连接。比如直播带货，媒体公司在合作中一般以做前端和分销为主，这样风险就没那么大，当然收益也不会太大。”[5]总之，县级融媒体中心的企业要有所为有所不为。

在县级融媒体中心的改制转企过程中，人是最重要的因素，它需要既懂宣传又懂经营的领军人物和管理人才。经常听到一些基层媒体抱怨缺乏人才，这个问题要两面看，一方面缺少好的制度安排，人才来不了或来了也发挥不出作用。另一方面人才是需要发掘、引进和培养的，改制转企不能一蹴而就，要稳步推进，先部分转企，等条件成熟再考虑整体转企。当然外部环境也很重要，要争取地方政府的支持，你努力奋斗才有存在感，政府才会支持你。

最后还要说一下转企所带来的问题，事业有事业的弊端，企业也有企业的问题。企业最大的问题就是以市场为导向，这与媒体坚持舆论导向的诉求不一定是吻合的。但我们有解决办法，一是转企后媒体还是党管媒体，政府购买的服务对宣传指标是有要求的。二是政府监管和平台监管的双重管制，不良内容也会受到遏制。当然，企业媒体为追求流量和利润也会出现偏差，但一定会很快纠正过来。此外，整体转企的县级融媒体还存在一个身份问题，目前在我国，参加新闻评奖的媒体必须是事业身份。不过这个问题并不难解决，多挂一个牌子就可以解决。

结语

综上所述，我们可以得出以下观点或结论，一是符合条件的县级融媒体中心应该成立传媒公司，以此来解决县级融媒体的造血和活力问题，以推动融媒体的可持续发展。二是县级融媒体中心办好传媒企业还需花大力气，要有新思路新业务新做法，不能把做不好企业作为不改革的借口。我们要明白一个道理：改革不一定能成功，但不改革一定难有作为，一定不会发展。

“转企改制”核心在改制，只有体制改革和机制创新才能让县级融媒体中心走得更远。事实上已有一些县级融媒体中心做出了成功的探索，“船小好调头”，他们的成功经验不仅对全国县级融媒体中心发展有示范作用，而且也值得省市媒体借鉴学习。

参考文献：

[1][3]郑亚楠.地市级媒体转企改制研究——以牡丹江新闻传媒集团为例[D].复旦大学博士论文，2011-04-11：5.

[2]江海伦.应让媒体承担的风险、权限和发展空间达到平衡——李良荣教授谈非时政类报刊的转企改制[J]. 新闻记者，2012（5）：8.

[4]江海伦.应让媒体承担的风险、权限和发展空间达到平衡——李良荣教授谈非时政类报刊的转企改制[J]. 新闻记者，2012（5）：10.

[5]谭天.县级融媒体中心可持续发展探究[J].媒体融合新观察，2022（12）：22.