试论互联网金融时代商业银行绩效管理

■谭 斌 东莞银行股份有限公司

在科技快速发展下，将我们带入互联网金融时代，云计算、大数据、互联网等技术成为社会经济发展中推动各行业完成工作任务的重要技术。银行在经营中以现代网络科技手段，作为落实绩效管理任务的保障。在我国社会经济建设期间，商业银行使用绩效管理的时间并不长，在银保监会出台《银行业金融机构绩效考评监管指引》文件后，指出商业银行在管理期间，以绩效管理开展活动的意义并对商业银行治理工作提出较多规定。银行业对我国社会经济发展的影响不小，也是政策措施出台较为密集的行业，商业银行在监管政策增多的过程中，应该针对监管范围持续扩张的情况，快速推进转型工作。商业银行需要在银保监会给出具体要求的背景下，重新评估自身发展诉求，重视绩效管理并创建符合自身发展需求的绩效管理办法，引导银行良好地处理内部各项事宜，推动银行健康、持久地发展。

一、商业银行绩效管理存在的问题

1.绩效管理概念认识不足

绩效管理是集合绩效考核评价、绩效目标、绩效结果应用、绩效结果报告为一体的管理系统。在工作模式中的各流程相互连接，形成可以持续循环的管理体系。在绩效管理的实施中，可以通过人员的整合，更好地达到组织目标。绩效评价是绩效管理的分支，在绩效评价下结合评价程序和标准，选择科学的评价手段，实现评价标准指标的量化设置。在定性与定量手段的使用下，可以客观反映评价对象的工作表现，对评价对象工作效率、企业贡献程度进行量化评估。然而，商业银行的部分高层管理者在绩效管理工作进行时，对绩效管理仅有粗浅的了解，没有正确认识绩效管理对银行运作发展起到的作用。部分高层管理人员不能区分绩效评价与绩效管理，没有发现绩效管理可以调动银行内部人员根据绩效目标开展工作的作用。部分银行在绩效管理实施中，没有正确理解绩效管理与绩效考核评价，很难基于方式的应用，对内部工作者进行可靠的评价。银行也没有在绩效管理中，结合评价内容进行激励管理工作，得到的激励效果不佳，很难将绩效管理在人员管控中的价值体现出来。

2.绩效管理目标定位模糊

目前，在社会经济建设中，商业银行为走在时代发展的前列，积极推进管理模式的转型工作，但是部分银行在管理体系创新时，并未做好绩效管理模式的优化。银行在绩效管理目标设置时，未基于自身发展多方面需求，做出可靠的评估结论。商业银行在绩效目标设定时，需要通过目标分解，实现工作的传达，促使银行内部各层级人员，均可以清楚工作方向和具体内容，从而迅速开展工作。但是部分商业银行在经营中对绩效管理使用不当，没有做好目标设定，很难通过给出的目标传递商业银行下一步的动作。部分商业银行在绩效管理中，没有根据各部门岗位的特点，建立相应的绩效考核体系。上下级在工作对接时，上级管理层不能围绕绩效目标进行正确的阐述，不利于员工锁定绩效目标内容，可能会出现工作未按照要求落实的情况。在绩效目标与各岗位任务对接不紧密的情况下，很难使工作人员在岗位职责范围内，良好地处理工作任务。商业银行在绩效管理实施中，没有给出较为可靠的绩效管理目标与方向，在目标设定不准确的情况下，商业银行只能以粗放式的管理行为开展工作，不能达到预期的管控效果，也不利于商业银行推进经营管理的工作。

3.绩效管理结果应用不当

绩效管理是往复循环的过程，在绩效管理实施环节需要将考核结果应用到银行内部经营活动中，指导内部经营活动的开展。然而，不少商业银行在绩效管理使用中，对该项管理模式并不熟悉，所以无法将应用考核结果为经营活动服务。还有一些银行在绩效管理中，未能基于管理要求加快信息化建设速度，导致银行在基础建设不完善的情况下，很难建立有效的交流机制和绩效反馈机制。考核结果在信息传递不顺畅的情况下，难以成为商业银行经营活动的指导信息。我国部分商业银行在绩效管理过程中，将绩效考核结果局限于某一方面，比如某商业银行在绩效评价完成后，会结合评价内容作为员工薪酬制定的依据，但是并没有结合考评结果分析绩效评价体系存在的不足，也没有及时完善内部管理体系。商业银行在绩效管理中，没有将员工教育培训、员工个人职业规划等长期行为和绩效评估结果结合起来，难以通过绩效管理为企业人力资源管理和发展提供有利条件，会对商业银行战略目标的实现形成阻碍。商业银行在绩效管理中，如果没有重视绩效管理结果，无法将管理结果应用于绩效管理体系的修改活动中。在绩效管理体系不健全、不合理的情况下，很难增加员工对企业的忠诚度，会使员工在工作一段时间后，对从事的岗位失去工作热情。内部人员动力的丧失，也会让商业银行难以在发展中保有较强的竞争力，不利于商业银行持续发展。

4.绩效考核体系存在漏洞

商业银行在绩效管理考核标准制定时，需要基于自身战略目标、发展方向、自身特殊性等因素进行设置。然而，目前不少商业银行在绩效管理考核标准设置时，出现标准偏离自身实际的情况。绩效管理考核标准和自身实际不符，便会影响绩效管理激励作用效果，很难通过管理手段调动内部各部门人员工作的积极性。部分商业银行在绩效管理实施中，没有对内部各岗位工作特性进行定位，很难给出适合岗位人员的考核方法，出现考核评估结果失实的问题。在绩效考核期间，商业银行给出的工作程序并没有完善沟通反馈内容，会在使用中出现工作流于表面的情况，难以借助考核流程获得真实数据，反映银行内部人员工作情况，考核工作的公正性也难以实现。在绩效考核体系不完善的情况下，不能保证绩效管理可以激励内部工作人员，对商业银行经营活动的开展作用并不显著。

5.偏见误差

绩效考评中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的。由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误。在绩效考评过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性。另外，组织日常运用考评结果做多方面用途，如奖励或惩罚员工。基于这些考虑，管理者往往措施委婉，不愿确实考核。通常一项考评的曝光频率越高，管理者所遭受的压力也越大，困扰也越多。管理者的偏见可使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数认为绩效考评过程不够周密，往往自己表现好的一面难被管理者发现。

二、商业银行绩效管理问题的解决措施

1.正确认识绩效管理概念

商业银行在经营中，需要基于自身可持续发展需要，完善管理体系结构，并做好绩效管理模式的转型工作。在此期间绩效管理需要银行全体工作者共同努力，由此基于设定的目标推进管理活动，让绩效管理工作基于设定流程良性开展。商业银行内部人员如果对绩效管理并没有正确的认识，很难积极投身到绩效管理活动中，影响银行绩效目标的实现，绩效管理对商业银行的作用也无从谈起。因此，商业银行在绩效管理实施中，需要进行绩效管理的宣传活动，银行高层管理者需要主动学习绩效管理知识、绩效管理概念，对绩效管理体系结构各部分组成内容有深度的认识，发现绩效管理与商业银行战略发展目标实现的关系，愿意在绩效管理方面追加投入，促使绩效管理的宣传活动顺利进行，使银行内部所有工作人员，均可以接触绩效管理方面的知识，清楚绩效管理对银行发展作用，主动参与绩效管理相应活动，由此提高绩效管理在商业银行内控活动中的管理水平。商业银行高层管理者需要起到带头作用，组织内部各部门学习绩效管理概念，转变管理手段，在培训、指导、检查等活动下，让内部员工正确理解绩效管理并加大绩效管理在内部环境中的实施力度。在绩效管理执行力加大的过程中，可以起到激励效果，促使商业银行内部各阶层人员，均能按照绩效目标活动，为绩效目标达成提供保障。

2.准确定位绩效管理目标

商业银行在绩效管理中，必须给出符合自身发展需求与性质的工作目标，在绩效目标设定时，从考核标准、时间维度、业绩维度进行考量，最终确定绩效目标。商业银行给出的绩效目标必须符合自身现阶段的经营状况，并且绩效目标还需要和经营方向密切相关，结合内部不同岗位工作特点进行设置，由此能够彰显绩效管理制度的公平性，通过绩效评估在各岗位人员身上均能获得激励效果。在商业银行发展中，需要做好自身总体目标和部门绩效管理目标的协调，根据绩效管理需求对各岗位的绩效目标进行细致划分，给出合理的绩效指标，尽可能提高指标的具体程度。在绩效目标设定时，商业银行需要以量化的方式，完善指标内容，定量指标与定性指标是指标体系中的关键内容。定量指标结合工作达成情况给出评分标准，定性指标以任务形式呈现，细化任务流程，从效益效率、任务完成效果进行细致管控与评估。商业银行内部人员在绩效目标设定后，将其分配到各部门和岗位后，工作人员可以基于自己对绩效目标的看法反馈信息。商业银行高层管理者应该重视工作人员对绩效目标反馈意见，进行深度调研，听取合理意见并调整绩效目标，为绩效管理工作地开展提供保障。

3.科学使用绩效管理结果

商业银行在绩效管理期间，所使用的绩效管理方法必须具备较高的合理性，应该考虑到银行工作者和管理人员沟通需求，在绩效管理方法下，提高信息在工作流程中的传递速度，能够基于需要快速生成绩效分析报告，利于商业银行高层管理人员指导绩效管理工作。商业银行在绩效考核方式应用时，需要对绩效考核的结果进行合理应用，为此会推进绩效管理信息化建设，使内部绩效考核数据快速流转。高层管理人员可以借助绩效考核信息，对内部工作情况进行评估，在考核指标使用下，成为各部门在下一阶段预算的设置依据。绩效考核指标的富集，可以提高考核评估结果的客观性与合理性，对继续教育、薪酬设定、职位晋升等的设定，有较高的参考价值。在商业银行开展绩效管理时，需要研究绩效考核结果使用情况，对于不同部门考虑到相应部门工作特殊性，选择针对性高的激励方式。对于成绩优异和成绩欠佳的部门，在激励时选择的方法不同。对于工作表现突出的部门，加大资金支持力度。此外，鼓励成绩欠佳部门，通过激励手段调动员工参与工作的积极性，促使其按照要求朝目标方向发展，完成绩效管理计划。

4.全面优化绩效考核体系

商业银行在绩效考核方面，需要权衡竞争、风险、效益等方面因素，建立适合自身的绩效考核体系。绩效考核体系关系到绩效评估工作是否公平，在考核体系设置时，应该立足商业银行自身特征和经营情况，尽可能设计适合银行的考核方案。银行高层在内部各部门考核指标设置时，需要基于各部门具体业务特点，保证考核指标和业务内容、业务职责相关，根据岗位人员工作内容，给出具体的绩效考核指标。通过绩效考核记录员工的成长，成为员工晋升的考核指标。在考核指标与员工薪资和岗位晋升相关后，绩效指标在员工行为方面的影响力变大，促使员工按照要求完成职责范围内的任务。建立健全科学的员工绩效考评体系。建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有力、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是我国国有商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各国有商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。

三、结语

商业银行在经营中因自身的特殊经营性质，在我国金融行业中具有较大的影响力。商业银行必须做好自身经营与发展，从而可以引领金融业蓬勃、健康地发展，为我国社会经济建设做出贡献。商业银行还需要基于监管部门给出的要求，以绩效管理作为运营的重要管理工具，商业银行高层管理者必须意识到自身承担的责任，在现代市场经营中以绩效管理提升自身综合能力，同时按照国家作出的规划，朝高质量方向发展。本文基于商业银行在绩效管理中出现的问题，提出正确认识绩效管理概念、准确定位绩效管理目标、科学使用绩效管理结果、全面优化绩效考核体系等解决措施，为商业银行实现发展目标提供较好的条件。