绩效管理在事业单位人力资源管理中的应用研究

文/常琳坷（栾川县医疗保障服务中心）

在人力资源管理的六大板块中，绩效管理是保障组织高质量运行的关键环节，也是检验人员工作完成度的重要手段。近年来，随着我国事业单位改革不断深入，绩效管理已成为其增强管理效率不可或缺的管理工具。鉴于此，探讨并研究事业单位目前在绩效管理方面改革的问题具有非常重要的现实意义。为了更好地推进事业单位持续健康发展，事业单位就要合理借助绩效管理的各类方式方法，在绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈的整个闭环流程做好与事业单位工作内容的有效衔接，以战略目标为导向，将事业单位的战略目标转化为绩效管理目标，给职工提供科学的绩效评价结果和工作改进建议，确保事业单位整体运营能力更上一层楼。基于此，本文对事业单位在绩效管理改革中的问题予以梳理阐释，并提出相应的优化对策，希望为相关人员提供借鉴。

一、绩效管理与人力资源管理相关内涵简述

绩效管理是人力资源管理的重点模块之一，是一项系统化的科学管理工程，主要以绩效评价的方式实现对工作质量的维护和提升。在组织内的管理活动中加强绩效管理主要是为了促使员工提高工作效率，保持良好的工作状态，为总体的组织目标服务。人力资源中的绩效管理主要分为绩效目标的设定、绩效实施情况监督、绩效表现的考核以及绩效结果的反馈，作为考核员工能力的一个闭环流程，可以充分展现绩效管理的鼓舞性质。在事业单位中，绩效管理主要指综合利用各种考核方式，分析职工在岗位中的履职情况和贡献情况，使单位内各部门形成分工合作、协调配合的良好局面，科学的绩效管理是有效促进事业单位体制全面改革的关键推手，克服工作流程中的短板和劣势，开发职工潜力，是提高社会效益和公益服务能力不可或缺的管理环节[1]。

二、事业单位加强绩效管理的意义

（一）调动全员工作积极性，培养正向竞争氛围

薪酬分配与激励机制的结合对任何类型的组织来讲都是调动人员工作积极性的不二法门，而绩效管理正是连接薪酬与激励的桥梁，绩效管理早期虽更多地运用于企业类型的组织中，但近年来已经体现出对社会公共服务职能部门的适用性。事业单位中，绩效管理缓解职工参与感最强的内容就是对工作表现的考核打分，既有打分就会产生排名，因此职工可以很清晰地对照出自身工作能力与其他部门同事、同类型事业单位同行等的差距，绩效考核结果更是薪酬分配的重要参考指标，在鼓励竞争的条件下还能促进团结协作，帮助职工进行自我反省与改进，培养正向的竞争氛围[2]。

（二）提升事业单位人岗匹配的科学性与合理性

事业单位传统的人力资源管理背景下，其人事任用原则更倾向于职工的工作资历，容易出现工作创新性不足和人岗不匹配的情况，而一些德才兼备的年轻职工，由于资历较短等原因不能获得重用。在明显存在短板的管理环境下，绩效管理就能很好地做出弥补，科学的绩效评价体系成为事业单位考核职工工作能力和工作态度的刚性标准，反映出职工的真实价值，为人力资源管理提供重要依据，使得事业单位人力资源部可以更快地做出人岗调配决策，另外，也打破了事业单位传统人事管理的固化思维，以职工潜力的培养开发作为绩效管理目标，使得事业单位成为更多年轻人青睐的良性发展平台。

（三）推动事业单位柔性管理，增强职工凝聚力

所谓柔性管理，则是突出以人为本的管理思想，通过规避传统管理习惯下仅利用制度对职工进行强制要求，转变为考虑职工的内心真实需求而进行的管理活动。特别是在工作弹性较大时，非柔性化管理就会造成工作压力和心理压力过重，对组织产生不满和反感，因此，在绩效管理改革实践中，科学的岗位责任划分与客观公允的绩效评价可以使职工认为自己的工作奉献得到了应有的重视，竞争环境更加公正，对单位的认同感加强，这也使得单位能够通过柔性化的绩效管理更加灵活地处理职工工作难点，尤其是单位在下达额外指标时职工也能做出更顺从更配合的反应，增强员工的凝聚力，提升事业单位综合治理能力。

三、目前事业单位加强绩效管理存在的问题

（一）人员结构不合理，绩效沟通效率较低

事业单位的管理活动是伴随着业务事项的调整而不断改革的，特别是在绩效管理方面，业务内容的变动直接影响了绩效评价的范围，但目前，部分事业单位在人员结构的安排方面比较固守，缺乏灵活性，导致业务推进受阻。比如在人员分工方面，对特殊项目的人手调动不足，导致工作效率和工作质量无法保证，其绩效结果势必受到牵连，而在日常管理工作中安排的人员过多，其工作难度实际相对较小，绩效考核结果非常平均，无法体现出奉献性和差异性，人员结构不合理[3]。

另外，在事业单位当中，部分部门所处理的任务比较单一，长此以往就会与其他部门缺少联动和沟通，在现代化市场经济发展的洪流中，僵化的沟通习惯对事业单位的工作造成了不利影响，信息传递受阻，沟通工具落后，并且伴随着业务量的增加，更多的工作需要至少三个部门进行协作才能完成，并且在绩效评价过程中存在交叠内容的考核，在目前沟通机制不完善的情况下，职工的绩效结果很难在短期内得到质的提升。

（二）绩效目标与单位战略目标不适配

事业单位中人力资源管理的实用价值体现在绩效目标与战略目标的合理适配。但目前来看，许多事业单位的绩效目标设置非常模糊，人力资源部门也较难在短时间内掌握不同部门的详细目标，这在无形中加大人力资源管理难度。传统的绩效管理工作与单位的战略计划联系较浅，主要是针对具体的工作内容安排固定的评分和汇报机制，但这就与单位的发展目标相背离，没有通过战略目标的分解而明确绩效目标，各部门职工在工作过程中眼光狭窄，并且绩效管理流于形式，人员不愿花费更多的精力进行自主学习和能力提升，降低了人力资源管理价值，拖累了单位战略目标的实现。

（三）绩效实施过程缺乏有效监督

近年来，部分事业单位逐渐加深了对绩效管理价值的认识，也做出了相应的调整和改变，但其调整重心放在了绩效计划以及绩效评价，忽略了绩效实施过程中的有效监督，尽管目标计划具有可行性且评价过程符合规范，但绩效实施的漫长过程却缺少了有效的监督，各项工作进度很容易受到外界因素干扰，导致实际的绩效执行通常会与目标发生较大偏离[4]。比如事业单位的资金来源是财政拨款，那么财务部门对于资金的使用效率就至关重要，对财务人员的绩效管理也要针对这个方向，比如以资金预算控制、预算编制可行性、资金风险为主而建立的绩效指标体系，但在实际管理活动中，事业单位的资金开支会发生超支、资金短缺情况，非常不利于单位的健康运营，究其原因，则在于绩效的实施过程缺乏对财务部门的监督，没有及时发现财务人员的工作问题和困难，不仅体现出绩效结果的差强人意，还有可能误解财务部门的工作努力，没有对其形成公正合理的绩效评价。

（四）绩效评价体系不完善，评价指标待升级

绩效管理理念与新型的绩效管理模式最早应用于西方国家，后被引进我国，多应用于企业中，事业单位由于不具备经济性、竞争性和营利性特点，因此绩效管理模式的应用在近年来才逐渐普及，符合事业单位管理特性的绩效评价体系尚存不少漏洞和不足，不管是制度层面还是人力资源管理工作者的能力素养方面都还有很大的提升空间。除此之外，最为关键的绩效评价指标，其科学性与专业性不符合当代社会主义市场经济的发展需求，比较陈旧，无法发挥出绩效评价的真实价值，亟待更新优化。

四、事业单位加强绩效管理的策略研究

（一）优化组织结构，健全绩效沟通机制

为了应对事业单位因组织结构庞大复杂所造成的绩效管理困难，首先就需要单位对组织架构进行适当的优化，为了使事业单位的审批流程和管理结构更加精简，应对能够融合的职能部门进行及时的合并，对于不必要的分支结构予以剔除，使得绩效管理更加方便，简化人力资源部门工作内容，解决绩效管理的要害问题。

其次，加强各部门间的沟通联合，提升绩效评价成绩。在传统体制当中，各部门因缺乏高效的沟通机制导致业务的推进进度和质量受到不利影响，因此在新阶段的绩效管理改革中就要特别关注沟通机制的完善。一方面，加强对信息技术的应用，通过改良信息沟通方式来增强部门之间的联系，比如在人力资源管理系统中内嵌沟通功能模块，有关的工作情况、材料审批、财务数据等各种类型的信息都可在统一的管理系统内进行流通，减少传统模式下的纸质材料交接或电话沟通等低效方式，利用信息技术增强沟通效率。另一方面，在各个阶段的绩效管理工作汇报过程中，要求除人力资源部外的管理层代表、各部门负责人代表参与共同的工作会议，对绩效实施过程中的问题与难点公开探讨，强化事业单位全体部门对绩效管理的参与度，为进一步的深化合作奠定良好的基础[5]。

（二）以战略目标为导向科学规划绩效管理目标

首先，事业单位在调整绩效管理目标时要考虑各部门的人员承受能力，避免在绩效管理的改革初期就盲目进行“流程再造”，人力资源管理角度的任何优化更新都应以“循序渐进”为工作原则，有秩序地进行绩效管理方式的调整，逐渐贴近战略目标需求。

其次，绩效管理工作不能打破人力资源管理的工作节奏，只有推进整个人力资源工作有序开展，战略目标才能如期实现。一方面要避免绩效目标与人力资源目标互斥，另一方面要加强绩效管理和人力资源管理与其他环节的关联性。比如，事业单位的人力资源管理目标是以人为本和柔性原则，这时候的绩效管理就应增强自身灵活性，减少过去的刻板考核手段，尤其是惩罚措施的界定要更加谨慎，在充分调查职工工作失误的真实原因后再进行相应的奖惩激励，使得绩效措施体现出人力资源管理的人性化特征。

最后，为了更好地贴合战略目标，事业单位在明确绩效目标前应先对战略目标进行分解，将战略目标分解为5 年以上的长期目标、3—5 年的中期目标以及3 年内的短期目标，一般倾向于基于短期目标制定绩效目标，将事业单位的各项管理活动转换为绩效管理语言，明确职工到底需要哪些能力才能推动战略目标的实现，再进一步细化绩效评价指标内容与考核方式。奖惩政策等内容。

（三）加强人力资源部对绩效执行的监督职能

事业单位在开展绩效管理过程中不可避免地会受外界因素干扰，因此绩效实施时就会与绩效计划发生不同程度的偏差，这就要求人力资源部门对绩效实施过程必须加强监督。一方面，加强对绩效人员办公过程的监督，避免绩效人员与某些部门岗位的人员因存在利益关系或人情关系而模糊了职能界限，杜绝包庇现象；另一方面，加强对绩效执行人的监督，在各部门安排绩效联络人，按照人力资源的绩效管理要求，在一定周期内绩效联络人需要向绩效管理人员汇报近期的工作执行情况，建立360 度绩效信息收集体系，同时部门领导、人力资源管理者、单位高层领导和社会人民群众的全方位监督视角对绩效执行者的工作表现进行监督，扩充绩效管理人员的监督职能，帮助其在绩效实施过程中也能有效地维护与纠偏各种绩效问题，确保绩效执行效果[6]。

（四）加强制度建设，梳理并建立专业性绩效评价指标库

为了确保事业单位在管理实践中更好地运用绩效管理技术，管理者则需要加强绩效管理制度建设。通常来说，事业单位的绩效管理制度需要考虑单位特殊性，其中包括组织的服务属性、非营利性等，要在符合国家政策法规的框架中进行绩效制度的创新，避免职工因好大喜功、为争取绩效奖金等出现职业价值观的扭曲。因此新的绩效管理制度中着重强调岗位责任所对应的绩效评价规则，健全绩效制度体系，一方面提升绩效管理的地位和权威，另一方面规范人员工作行为。

在具备了宏观绩效管理制度的基础上，事业单位需要向微观的绩效指标体系细化。首先，建立绩效指标库，指标库中需包含各部门的共性指标与个性指标，按照实际管理需要在每年度的绩效评价表中作新的排列组合，必须由人力资源部和管理层共同审核通过，避免由部门私下制定或运行非专业性指标，影响绩效评价效果；其次，丰富绩效指标的广度，除了对职工的量化考核，还要加入非量化考核指标，例如沟通力、团队合作力、表达力、责任心以及工作态度等，对职工形成立体化评价，特别是行政类岗位，许多工作内容和工作完成情况难以量化，因此针对这类岗位需及时调整量化和非量化指标的权重分配，增强职工对绩效评价表的认可度；最后，在更新绩效指标库的过程中，事业单位可积极与外部企业管理咨询机构合作，量身定制符合事业单位管理特性的绩效指标体系，

五、结束语

综上所述，绩效管理对推动事业单位正向发展体现出突出的独特贡献，同时也是增强其人力资源管理优势的重要途径，在应用科学的绩效管理方法过程中，单位管理层要结合组织的特殊性与具体情况进行绩效管理方案设计，包括制度体系的调整升级、上下级之间沟通机制的改良、绩效管理人员的能力素养培训等各项工作，要不断在实践中总结经验教训，改良事业单位绩效管理策略，建立一套符合事业单位个性化发展需求的管理方案。要特别注意的是，基于以人为本的人力资源管理理念，绩效管理就应设计科学合理的绩效评价指标体系，不断扩充并完善绩效指标库，结合自身管理特点开展绩效管理工作，使得事业单位的绩效管理更加公开、透明、公正，得到全体职工共同认可，增强全员配合度，提高管理效率，不断推动事业单位为社会提供高质量服务。