作业成本法在电力勘察设计企业的应用研究

刘林戈

【摘  要】随着电力建设增长速度放缓，电力勘察设计企业的利润空间被不断压缩，竞争压力日趋增大。如何改善电力勘察设计企业内部管理，降低企业内部成本，提高企业竞争力，成为当下相关企业发展面临的关键问题。目前电力勘察设计行业整体成本管理相对粗放，作业成本法在电力勘察设计行业的应用研究相对较少。论文从作业成本法在电力勘察设计企业的应用着手，针对作业成本法在电力勘察设计企业应用的问题，提出相应的解决对策，以期为电力勘察设计企业精益化管理提供一定参考。

【关键词】作业成本法；电力勘察设计企业；精益化管理

【中图分类号】F426；F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）06-0121-03

1 引言

电力勘察设计企业是以电力勘察、设计、咨询技术服务为主导的企业，随着国家“两去一补一降”供给侧结构性改革的推进，电力体制改革的不断深化，电力建设增长速度放缓导致电网投资不断缩减，电力勘察设计行业的利润空间被不断压缩，竞争压力日趋增大，相关企业营收水平难以持续。在此背景下，深化企业“过紧日子”思想，压缩成本，提高勘察设计项目收益水平，同时保障工程质量，对于促进电力勘察设计企业战略目标实现显得尤为重要。目前电力勘察设计企业成本管理方式相对粗放，而作业成本法通过划分土建、勘测、设计等不同工序的资源需求，识别分析设计周期中的作业内容，从而建立自身的作业成本库，弥补了传统成本法存在的不足。在电力勘察设计企业全面推行作业成本法，是电力勘察设计行业实现精益化管理的必然趋势。

2 电力勘察设计企业施行作业成本法的意义

2.1 提高了企业成本信息的精确性

电力勘察设计企业有轻资产、重智力等特征，其成本结构中人工成本占比较大，勘察、设计过程中各种不确定因素均会对企业成本产生影响。传统成本法是按照交易量来平均分配成本费用，例如，电力勘察设计企业开展的某一工程产生的收入越少，根据传统成本法的单一分配比率方式，该工程分摊的公共费用也就越少，这种方法带来的问題就是无法精准识别各工程的真实盈利性，造成一项工程的成本费用由另一项工程承担。而作业成本法通过划分土建、勘测、设计、咨询等不同工序的资源需求，识别分析设计生产链中的作业内容，从而明确自身的作业成本库，电力勘察设计企业根据自身的成本管理要求，对各流程产生的资源耗费进行作业全过程管控，将各项成本、费用依据各自的成本动因追踪到具体工程上去，从而较好地解决传统成本法存在的成本扭曲问题，极大地提高了成本信息的相关性和可靠性。

2.2 提高了企业业绩评价的清晰度

传统成本法更多关注的是企业如何降低成本，而对于成本背后的非财务信息关注较少，作业成本法相对于传统成本法，更关注成本产生的具体原因，例如，电力勘察设计企业具体工序的成本产生与其人工工时耗费的内在逻辑关联。作业成本法通过把各种资源耗费分类归集到各个作业库，并按照作业设置相应的责任中心，使用更加合理的分配基础，使得各作业库的绩效责任更加明晰。通过明确增值作业与非增值作业、高效作业与低效作业，从而建立企业的责任履行机制，便于提高员工的工作效率。

2.3 促进了企业经济效益的良性循环

相对于传统成本法，作业成本法通过提供更精准的成本信息，促使企业能对各工序链进行有效的成本管理，及时发现并消除非增值作业，尽可能地降低企业的资源耗费，为企业管理者提供更有价值的信息，帮助电力勘察设计企业对拟投标工程采取更合理的投标报价，对外委工程制定更有效的成本底线策略，从而极大提高企业产品在市场上的竞争力。另外，电力勘察设计项目的成本管理工作不仅需要财务部门数据核算、分析、反馈，还需要企业其他生产环节深入其中。财务部作为项目数据信息流的终端，无法掌握项目施工现场的具体情况，所以仅靠财务部是无法完成精益化成本管理工作的。项目施工现场的前端业务人员对成本管理的概念不重视，管理方式粗放，对责任认定不严谨，会造成电力设计勘察项目的成本管理效果达不到预期，项目的经济效益不足。因此，通过引入作业成本管理，可以督促项目管理人员提升经营管理水平及对精益化成本管理的重视度，进而提升项目的毛利率，促进企业经济效益的良性循环，最终实现可持续发展。

3 电力勘察设计企业应用作业成本法存在的困难

3.1 行业成本费用归集特点

电力勘察设计行业成本管理方式相对其他行业较为粗放，作业成本法一直未真正全面推行，这与该行业成本费用归集特点密切相关：首先，电力勘察设计行业属于知识密集型行业，企业承担的工程项目数量众多，工程金额普遍不大，专业划分明细，协调工作量较大，这导致作业成本信息统计较为复杂；其次，人力资本是电力勘察设计行业最重要的生产要素，人工成本在成本费用结构中占比较大，企业员工在同一时间段，承担多个施工项目不同阶段的勘察设计任务，导致企业无法准确统计员工开展具体项目产生的资源耗费，应用作业成本法缺乏可靠准确的统计标准及分摊依据；最后，电力勘察设计行业工程结算周期较长，若应用作业成本法，企业产生的资源耗费需明确至具体工程，可能导致部分工程消耗的资源因结算期久而无法结转为当期损益，成本费用无法及时分摊造成不同年度经营效益差异较大，影响决策者应用该方法的积极性。

3.2 企业内部成员认知及协调阻力

电力勘察设计企业的成本管理工作较为复杂烦琐，只有对企业生产各环节进行梳理设计，才能充分发挥作业成本法的价值。但实际上，大部分电力勘察设计企业对作业成本法的理解极为片面，即使引入作业成本法，也仅仅是流于形式，忽略了将作业成本法提升至企业战略层面实施应用。对于企业领导而言，由于作业成本法的采用需要企业投入大量的初期成本，却不会立即带给企业较多的收益，风险较大，在短期内不符合成本-效益原则。同时，作业成本法需要经过对企业真实作业动因的分析与控制，尽可能消除不增值作业，这将直接导致传统的固定成本和酌情变动成本范围的变动，并在这个过程中暴露出一些“灰色费用”，从而影响到管理者的决策审批范围，触犯了一些管理者的既得利益。对企业员工而言，作业成本法与传统的成本管理方法有很大不同，全面实施作业成本法意味着企业员工需要培训更新其知识结构，抛弃原有的经验和做法，因而会引起员工们的抵触情绪，同时由于实施作业成本法是一项全员参与的系统工作，不只需要财务部门改变成本管理方法，还需要企业全体员工积极配合和支持。在实施过程中，经常会牵扯到各部门利益的划分或责任的追究，因而会导致部门间的矛盾，客观上为企业管理层整合各部门的资源带来了很多障碍和阻力。

3.3 配套人才及信息系统的匮乏

虽然部分电力勘察设计企业意识到在成本管理中应用作业成本法的重要性，并投入一定资源，但由于作业成本项目是个庞大而复杂的工程，需要一批熟悉该方法的团队来运行。作业成本法的实施过程中，需要随时对各流水作业环节中发生的作业动因进行筛选和确认。而面对企业作业的多样性，作业动因的选择和作业成本的确认可比性和可验证性都不高，确定一个合理的分配基础较为困难，这就对实施人员提出了很高的要求，需要他们具备一定年限的经验和良好的职业判断能力来完成操作过程，否则仅由一些没有实际操作经验的人员照葫芦画瓢，企业将得不偿失。另外，作业成本法的应用过程比较复杂，需要收集并处理庞大的基础数据资料，因而在实施过程中离不开各种成熟软件和先进信息系统的支持，能够对生产各环节的数据进行有效可靠的采集，否则相关项目的运行和分析都十分困难。配套人才和信息系统的匮乏一定程度上阻碍了作业成本法在企业中的实施。

4 电力勘察设计行业加强作业成本法应用的策略

4.1 克服行业成本费用归集特点障碍

作业成本法在电力勘察设计行业推广较难，主要是该行业作业成本信息统计较为复杂，成本动因较难可靠确认以及推广带来的短期经营绩效偏差影响决策者积极性。为解决行业成本归集特点带来的不利因素，必须明确思路，以电力勘察设计项目的管理需求为导向进行细分成本，兼顾项目管理的成本-效益原则与重要性原则，具体保障措施如下：首先，建立以工时制为基础的管理体系。由于电力勘察设计企业人工成本占比最大，且较难科学合理分摊至具体工程，以人工成本的分摊为例，将工时作为项目人工成本的成本动因最为直接。员工工时耗费贯穿电力勘察设计企业从工程投标到工程结算的全流程，既方便量化又便于统计与分析，企業需要有效将人员进行分类、项目作业库标准化、建立人工成本定额、工时预算、工时统计、工时分摊和工时考核评价等工作。在工程开工前，项目管理人员应结合过去的生产组织模式及工程经验，参考同类项目确定适合的标准化作业库，同时，应根据历史人工成本、人工成本变动、勘察设计图纸出版量等因素，确定标准化作业单元的人工成本定额，从而合理编制项目成本预算；在工程开展过程中，项目管理人员应及时组织相关员工开展项目资源耗费的记录，并与工程进度及工程预算相对比，及时分析、调整不合理的作业；在工程收尾后，项目管理人员应对于从事不同工程不同阶段的员工所发生的工时合理结算工程价值，对项目实际利润与目标利润的偏差进行分析，找出偏差原因，并将相关数据反馈给有关部门作为薪酬绩效考核重要参考资料。同时，电力勘察设计企业应该据此与业主开展后续谈判，争取获得项目的最大化效益。最终，项目管理人员应该根据工程决算款具体金额，反思该项目经营管理问题，总结管理经验。其次，加强全业务流程数据的自动化采集与智能分析。在这个过程中必须建立电力勘察设计企业的工程项目跨部门数据库，包括事前的工程项目投标信息录入、经法合同会签、项目预算管控，到事中工程项目开展的资源耗费联动录入更新，以及事后的项目结算及资源耗费的追踪考核，确保企业工程项目的资金流、信息流、物流集成化、一体化的管理，构建从库存管理、采购、项目管理到成本核算、现金流管理、战略规划等职能的系统化模块。通过不断更新作业成本模块的系统运行模式，积极建设作业成本模块资源分析库及跨部门数据分析平台，深入分析企业成本费用构成变化与成本偏差相关数据，并引入决策辅助系统，为精益化成本分析提供决策支持，不断夯实精益化成本管理的数据基础，确保业财真正实现融合。最后，争取集团总部或有关上级部门能为电力勘察设计企业增加长期绩效考核权重。针对决策者对于该方法经营效益影响的顾虑，应积极向集团总部或有关上级部门汇报作业成本管理的优势及带给企业长期可持续发展的战略价值，适当减弱短期考核指标，合理地将长期绩效奖励机制同作业成本法的运用效果结合起来，有效激励电力勘察设计企业的管理层从各个角度促进企业的长期良性发展。

4.2 在企业内部打破认知及协调阻力

作业成本法的控制与核算是一个全员参与、全方位实施的过程，要想最终取得理想效果，必须在电力勘察设计企业内部营造出良好的推行环境，打造企业内部都重视成本、关心成本的氛围。管理层要高度重视并大力支持该项目，从企业长远发展的战略角度来考虑成本问题，促使企业的竞争力不断提升。在这个过程中，财务人员更要更新观念，利用所掌握的财务信息及时辅助管理人员制定决策，有机地将财务和管理结合起来。另外，还应在全体员工中建立良好的主人翁意识，发挥群策群力，让大家自觉地参与到整个执行过程中来，从而避免今后实施过程中可能产生的人为阻力，以取得最普遍的支持，再逐步推广实施。另外，为使作业成本法的实施落到实处，企业必须切实加强内部管理控制。首先，企业应重视内部管理控制，提升科学管理和经营的理念。同时企业应建立健全各项规章制度、产品质量标准以及适当的奖惩制度，明确划分各部门权责范围，制定一套针对作业成本项目实施的绩效考核办法，为企业管理层整合跨部门的资源带来便利。其次，不断完善企业文化，通过塑造良好的企业形象来促使员工乐于接受变革，打造柔性工作团队，充分调动部门间员工的合作意识和责任意识，真正打破部门间的跨度，实现部门之间资源的合理配置与最大化利用。

4.3 加强人才资源及信息系统资源投入

作业成本法的实施离不开人才的培养与信息技术的支持。在人才资源方面，企业应加大资源投入，招聘更多复合型人才参与到成本管理中。在企业内部打破认知及协调阻力的基础上，定期聘请专家对各部门开展相关岗位职责的作业成本管理培训，最大化实现企業经营管理与作业成本管理的高效融合。在信息系统资源投入方面，电力勘察设计企业应将需求积极反馈给集团总部、上级协会以及相关政府技术部门，由以上组织联合牵头，组织一批省级或区域级大型电力勘察企业协同高校，根据行业特点及具体需求，有针对性地研发出一套适用面广、自主调试性强、应用成本效益性较高的作业成本管理系统，或针对现有通用的财务系统等开发出适用的电力勘察设计作业成本项目管理模块，并由政府给予相应的鼓励性补贴和技术支持，从整体层面上大幅降低该行业企业开发及运行作业成本项目的成本，并逐步推广给市级或中小型电力勘察企业来分摊后续成本，确保精益化成本管理在全行业顺利开展。

5 结论

作业成本法可提高电力勘察设计企业的成本管理水平，尤其在企业利润空间被不断压缩，竞争压力日趋增大的背景下，越来越多管理者“向内部要效益”。针对作业成本法在电力勘察设计企业应用的问题，企业可通过加强保障措施建设、打破认识及协调阻力、加大资源投入等途径，切实提升精益化成本管理的能力，从而降低企业内部成本，提高企业竞争力，为电力勘察设计企业可持续发展的战略目标实现奠定坚实保障。

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