新时代国有企业财务共享中心建设的问题与对策

2023-07-04王鹏钊

管理学家 2023年12期

王鹏钊

[摘要]随着数字化技术的进一步发展，财务共享中心的业务处理效率不断提高，不仅可以支持数据信息实时共享，加强各部门的日常沟通交流，还可以出具业务运营及财务分析报表，有助于精细化管理理念的深度落实与执行，提升企业决策分析的准确性。文章以财务共享中心为研究对象，通过对财务共享中心概念和意义的深入分析，加强各企业对财务共享中心的认识，并围绕财务共享中心建设与实施的阻碍进行深入剖析，以期推进企业财务共享中心建设的规范化、统一化，实现企业财务管理高质量发展的目标。

[关键词]国有企业；财务共享中心；问题；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）12-0079-03

一、财务共享中心概论

财务共享中心是一种会计管理方式。它消除了企业财务管理职能重复化、效率低的弊端，对企业的财务问题通过财务共享中心进行集中处理，通过集中的会计管理系统完成记账和报告工作，简化了财务部门的工作，提高了企业的工作效率[1]。企业利用财务共享中心完成一些基础的核算等业务工作后，财务人员就可以从烦琐的财务管理工作中解脱出来，更加关注企业整体的运营管理与决策活动。财务人员应了解企业的整体业务，广泛学习，提升自我，将更多精力投入到财务数据对业务的支持上，追求流程效率最大化，为企业的发展提供决策信息支持。

二、财务共享中心建设的必要性

市场经济的不断发展，对各行各业的企业管理与运行也提出了更多的要求。企业应依据市场环境的变化与要求，对管理思想与模式进行创新，尤其是财务管理模式。而大数据的发展，为企业的信息化建设工作提供了便利。财务共享中心这种先进的财务管理模式也得以在我国落地并蓬勃发展。各大企业的财务共享中心建设工作已经取得了一定的成效。

2022年，国资委《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》的颁布与实施，意味着以“司库”建设为核心的大型企业财务精益化管理，成为国有企业数字化转型的重要突破口。随着数字化信息技术的快速发展，以及企业的转型升级和创新发展步伐的加快，传统的企业管理模式已经很难适应现代化的管理需求，也无法满足国资监管数字化的要求[2]。

因此，国有企业应充分认识到财务共享中心建设的必要性和紧迫性，通过财务共享中心对企业的内部资源进行集中规划与安排，实现对资金的高效、安全管理，推动国有企业的管理创新及信息化、数字化、智能化转型，全面提升国有企业的市场竞争力。

三、国有企业财务共享中心建设的问题

（一）财务人员管理思维难以转变

国有企业应做好财务人员的思想与职能的转型工作，不断提升财务人员的专业素养。但是，部分财务人员墨守成规，在实际工作中依旧沿用传统的管理思维和方式开展工作，也未积极更新自身的財务知识，使得其在财务共享中心建设步伐不断加快的背景下，面临着被裁员与人员岗位调整的问题。有些财务人员对其他岗位工作的流程及管理方式等内容不甚了解，对共享中心体系的建设流程与原理的掌握不深。甚至还有些财务人员对共享中心的建设抱有抵触心理，不能接受共享中心的建设对自身工作理念与方式的影响。

此外，国有企业未积极开展财务共享中心的推进与宣传工作，也未积极对财务人员进行专业的流程培训，使得财务人员对财务共享中心不够了解，财务人员也就无法转变自身的财务管理理念，难以推进财务共享中心的实际应用。

（二）财务信息化专业人才短缺

财务共享中心模式下，财务人员不仅需要掌握先进的财务管理理念与方法，而且还应主动学习信息化相关的操作技能。财务人员只有不断提升自身的专业素质，才可以为国有企业的发展贡献力量。但是，有些财务人员只是对业务相关的理论知识进行系统学习，缺乏信息化工作经历和工作经验；有些财务人员甚至缺乏相关的专业知识，尤其是财务人员缺乏信息化操作实践技能，对财务共享中心的流程规范、模块构造与具体操作等不够了解，难以有效支撑企业财务共享中心的建设与相关工作的落实。

（三）共享中心整体规划与建设标准不统一

国有企业部门众多，各个部门都承担着不同的职能，在实际工作中都形成了独立的工作流程，各自按照自己的工作方式开展日常的活动，而各部门由于活动目标与规则不一致，难以形成统一的规范体系与流程。国有企业如果强行构建规范、统一的运行体系，就会影响各部门工作的正常开展。国有企业未根据自身的战略规划对共享中心的建设步骤及流程进行科学规划，也没有结合企业的实践活动对共享中心的建设标准进行统一。有些国有企业还存在多个信息化管理系统，而这些信息化管理系统的建设标准并不一致，财务软件也不兼容，各个信息化软件之间无法进行有效集成，也就无法实现数据资源的有效共享[3]。

（四）流程难以规范

企业在建设财务共享中心时，需要解决好流程再造问题。建立统一规范的管理流程，可以使国有企业的各个审批环节更加透明、规范，但是国有企业内部子公司之间的管理模式与流程等内容均不相同，而且企业流程再造与规范还涉及企业部门岗位职责及工作权限的调整与改进等，这给企业流程的规范带来了一定的难题。国有企业没有将财务共享中心与企业各项管理流程进行有效结合，也没有将线下的管理流程转移到财务共享中心。国有企业在规范流程的过程中，不仅需要统筹多方资源，而且由于企业内部人员的多样化、子公司业务的多样化，还需要协调内部各部门及银行方面的工作。这些对企业技术配置等方面提出了更高的要求，也对企业共享中心流程的规范造成一定的阻碍。

（五）不重视信息化系统集成工作，难以实现业财融合

信息化系统集成工作是企业建设财务共享中心的重点内容，同时也是难点问题。现阶段，国有企业在信息集成中遇到了一些问题，由于国有企业内部部门较多、业务工作也较为繁杂，难以将各部门的信息化系统加以集成，自然也就无法对业务信息数据格式进行统一，各部门无法将其他信息化系统中的数据信息实时共享到财务系统中。财务部门与业务部门无法传递与共享数据信息，难以实现业财融合，不利于企业共享中心建设目标的实现。

四、财务共享中心与银行业资金归集系统的区别

建设财务共享中心是集团公司为了加强对分/子公司的管控，通过内部机构将集团内资金进行集中，并进行内部资源调剂。此模式下，各个分/子公司按照集团统一的模式进行财务管理，以便于集团公司整体战略与方针的落实，有效调动企业内外部的各项资源。企业资金集中业务包括资金结算、内部存款、内部贷款及资金调度。资金调度系统是集团为了满足自身发展与各成员资金运转需要而建立的系统，具体包括资金上收业务、资金下拨业务及资金调拨业务。

银行业资金归集系统是指将集团公司所有下属企业指定账户上的资金归集到总公司指定账户的系统，其主要目的就是集团公司实现对下属企业资金的集中管理，从而保证整个集团的资金使用效率[4]。

两者最大的区别就是财务共享中心比较重视财务管理工作的规范化、简便化、智能化，从而不断规范集团内部管理；而银行业资金归集系统主要针对各分/子公司的资金进行管控，通过资金集中管理的方式强化对分/子公司的管控。

五、国有企业财务共享中心建设的对策

（一）转变财务人员的思想意识，提升其整体素质

加速国有企业财务人员思维方式的转型，提升其综合素质，是企业建设财务共享中心的首要工作。国有企业应加强内部培训，加强财务人员对财务共享中心的了解，使其了解到传统的财务管理模式与财务共享中心的区别，使其明确财务管理战略目标，加强其对财务新流程与管理模式的学习，提升其整体素质。此外，国有企业应做好财务人员的安排与配置工作，根据财务人员的专业能力和综合素质，将其分配到可以实现其价值的岗位上。

（二）明确共享中心的目标与建设标准

国有企业应明确共享中心的目标，充分结合企业整体的战略目标与财务管理目标，设计共享中心建设的目标与具体的流程，做好顶层设计工作，站在企业整体发展的高度，统一规划与部署共享中心建设，安排共享中心建设需要的资金，确保共享中心的建设可以带动企业战略目标的同步实现[5]。

（三）规范共享中心的管理流程，强化内部控制

规范财务共享中心的管理流程，对业务流程进行重塑与再造，可以提升企业内部管理的规范性。国有企业应梳理所有流程，结合企业业务的变化，建立新的财务管理流程，例如财务报销流程，优化比较烦琐的流程，制定统一的信息化管理流程标准，规范企业的各项管理活动。

（四）推动信息化系统集成，推进业财融合，实现数据共享

国有企业加强信息化系统集成，积极推进业财融合，可以促使各部门实现数据共享，促进财务共享中心建设目标的实现。国有企业应做好信息化系统的选型工作，选择系统功能较为齐全、兼容性较强的信息化系统，将企业内部所有数据信息导入新系统，建立新账本，依照信息化系统的管理流程完成相應的工作任务[6]。

六、国有企业加快建设财务共享中心的重要意义

国有企业应全力打造实现集团化财资管理的“1234”工程，具体内容如下。

1个平台，实现集团化统一财资管理的平台。

2个确保，确保资金流动性、确保资金风险控制到位。

3层协同，集团、下属公司、基层项目投资运营三层协同。

4个目标，支撑集团战略、支持业务拓展、促进业务规范、优化资源配置。

其一，实现国有投资平台战略定位及业务运营信息化升级。国有资本投资运营公司的组织结构与运营方式等与传统的企业集团存在较大的差异，财务共享中心平台战略定位应具有其独特性，具体表现在财务共享服务中心的定位、资金平台的设计以及机构、机制的设计等方面。

其二，坚定做大做实做强做优发展目标，实现“输血—换血—造血”的动态转变，由政府“提款机”向“印钞机”的角色转变。

其三，整合资源，实现“资金、资产、资本”三个不同形态的转化与良性循环。国有企业要建设财务共享中心和资源配置中心，建立完善的资源信息库，促进优质资源集中，提高资源配置的效率，强化对资源配置的宏观调控，确保各项措施落实到位，实现国有企业各项资源的高效利用。

其四，搭建“投、融、建、管、营”一体化数字化平台，助力国有投资平台公司高质量发展：创新企业投资模型、充分利用融资资金、项目建设降本提速、创新资产管理模式、深挖资产经营价值。

其五，提升集团管控能力。加快建设财务共享中心，对国有企业内部的管理流程进行再造，严格按照共享中心的制度与流程开展工作，并对企业内部控制与管理的组织机构进行完善与优化，以此帮助国有企业完善集团治理体系，提升集团管控能力。国有企业应及时了解和掌握企业所有的内外部经营信息，通过统一的规章制度和管理流程，加强对各类风险的防范，降低集团风险，增强国有企业的市场竞争力。