集团企业资金集中管理实施现状及优化策略

2023-07-04袁辉

管理学家 2023年12期

袁辉

[摘要]经济体制改革进程不断深化的背景下，集团企业面临更加严峻的经营挑战。随着运营规模的逐渐扩大，集团企业业务种类逐渐趋于多样化，资金管理作为财务管理的核心内容，也是集团企业发展的命脉。多元化经营下的集团企业对于资金管理质量提出了更高的要求。文章以集团企业为研究对象，明确集团企業资金集中管理的内容，深入分析现阶段集团企业资金集中管理面临的困境，立足实际制定合理的资金集中管理策略，助力集团企业提高资金管理质量，在当前的市场经济环境下实现健康发展。

[关键词]集团企业；资金集中管理；现状；优化策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）12-0052-03

近年来，受各种因素的影响，我国经济发展速度逐渐放缓，集团企业的经营管理面临较大挑战。推行资金集中管理模式能够实现集团企业现有资金资源的高效整合与合理调配，促进资金利用率全面提高，增强集团企业的行业竞争力。

一、集团企业资金集中管理概述

（一）内涵与优势

顾名思义，资金集中管理是指将集团企业所有资金归拢至总部进行统一管理、使用及监督，盘活闲置资金，降低资金成本，规避风险。现阶段，资金集中管理是实现财务协同与规模经济增长的有效途径，助力管理层全面准确地把握集团资金的运行情况，对其进行统筹规划，实现各成员企业优势互补，减少借款及利息支出，降低资金成本，提高资金利用率。

基于银行账户管理视角，资金集中管理模式能够避免集团各成员企业多头开立银行账户的现象，便于集团企业统一管理银行账户，统一调度各成员企业资金。与此同时，依托统一综合授信方式，以集团企业名义开展筹融资活动，能够提升各成员企业的议价能力，在利率、理财收益率等方面得到更多优惠。

（二）资金集中管理模式

常见的资金集中管理模式主要有以下几种。

一是统收统支模式，各分、子公司及集团内部的所有资金均从母公司账户进出。

二是拨付备用金模式，成员企业在日常运营管理及业务开展过程中，领取备用金或报销补足备用金。

三是结算中心模式，各项现金收付与结算相关业务由集团企业统一办理。

四是内部银行模式，集团企业统一管理成员企业的存贷款、经营往来等业务。

五是财务公司模式，基于成员企业工作开展的需求，在集团企业内部设立金融机构。集团企业选择资金集中管理模式时，要综合考量发展战略规划、资金管理需求等内容，确保资金集中管理模式符合自身需求，并在应用过程中不断完善优化。

二、集团企业资金集中管理实施现状与问题

（一）成员单位对资金集中管理缺乏认同

集团内部成员企业是阻碍资金集中管理模式实施的重要因素之一。基于盈利需求、年度预算指标压力背景，成员企业作为独立法人，具备独立经营权及财产权。因此，在运营环节，要基于成员企业视角考虑问题，部分成员企业认为其对于资金等各项资产拥有自主支配权，担心资金集中管理模式落实后会失去自主资金使用权。

在股权结构方面，成员企业内部除控股股东以外，还可能存在小股东。部分小股东对于资金集中管理模式的概念内涵认知不明确，容易引发小股东对于资金权属问题的疑惑，担心资金集中管理模式落实后会损害自身权益，从而产生抵触情绪。

对于资金充裕、经营状况良好的成员企业而言，金融理财收益已经较为可观，能够补充企业的主营利润。通过资金集中管理模式的落实，成员企业会考虑资金占用成本或隐性理财收益损失等问题。

（二）资金集中管理局限于资金归集

集团企业通过开设资金集中账户，统一筹划各成员企业的资金，统一管理各银行账户，然而资金集中管理模式并非简单的资金归集。部分成员企业对于资金集中管理的认知依旧停留在资金或资金余额上缴方面，在运营管理中开设多个银行账户、独立申请银行贷款等问题较为普遍。集团企业方面虽然能够充分理解资金集中管理模式实施的积极作用，但受员工综合素质、内部管理制度、成员企业资金分布等因素的影响，难以实现资金的统筹规划与管理。

（三）资金运行活动规范性不足

1.资金审批环节

集团企业在运营发展中要针对日常运营管理费用支出、采购等环节制定相对规范的审批流程，但成员企业负责人不具备审批权限，如果面临突发紧急状况，成员企业资金调取难度较大，极易造成较大的经济损失。同时，集团企业并未明确责任划分，出现问题容易产生推诿扯皮的现象[1]。

2.资金使用环节

根据现行资金管理规定，集团企业采取定额管理模式，资金要统一归集至集团企业开立的账户中进行管理。此种模式下，容易存在数量庞大的闲置资金，资金利用率不足，难以实现资金价值最大化。此外，集团企业在落实资金集中管理模式时缺乏全过程管控机制，并未实现上下游资金链的全面覆盖。

3.资金管理环节

集团企业受经营规模的影响，资金数据量庞大，部分集团企业存在信息化建设水平滞后的现象，存在较为严重的“信息孤岛”问题。即使部分集团企业已成功实施区域化运行模式，但各成员企业之间缺乏良好的信息沟通平台，无法保证数据传输的时效性与准确性，总账与分账对接不及时。此外，集团企业受时间、地域等因素限制，难以满足资金流转要求[2]。

（四）资金集中管理潜在资金链断裂风险

资金集中管理模式下，资金共享产生的借贷关系通常是集团企业与成员企业之间的内部资金往来最主要的表现。虽然集团企业内部实行资金统筹规划，能够减少对外融资，降低财务风险概率，然而关联借贷关系的存在容易导致外部风险内部化。

为有效规避风险，必须提高集团企业资金集中管理质量。如果集团企业内控机制不健全，考核制度不完善，就会给企业的资金链带来较大风险。

（五）管理人员专业水平有待提高

部分财务人员的综合素质难以满足资金集中管理的要求，虽然其具备基础财务知识，但并未优化更新知识，对资金集中管理的综合性、全面性认知不足。集团企业资金管理部门独立性不足，资金集中管理工作的落实仍由财务部门负责推进；财务部门自身工作任務繁重，忽视了对资金集中管理的实施，使资金集中管理难以发挥真实价值。

此外，集团企业内部缺乏良好的监督管控意识，在前期按照预算要求下拨资金后，并未全流程跟踪资金的去向和用途，难以保障资金安全[3]。

三、改进集团企业资金集中管理的优化策略

（一）强化全员资金管理理念，完善资金管理配套机制

集团企业要完善整体战略系统，统一全员管理理念及规划部署，引导成员企业全面正确认识资金集中管理模式的积极作用，全面管控资金收支，保障各项工作落实到位。在资金使用与调配过程中，将重点放在成员企业实际操作层面的反馈上，保障成员企业稳定运营。同时，要充分参考小股东的要求与建议，在资金集中管理方案上达成一致，建立配套的资金管理机制，强化绩效考核，给予相应的激励，激发员工的主观能动性，发挥资金集中管理的价值[4]。

（二）基于资金统筹活动，发挥资源配置优势

资金集中管理的关键在于集团企业的管控能力。在执行过程中，集团企业应合理设立机构，成立独立的资金管理部门，配置专业的财务人员，为成员企业财务、税务、资金等管理工作提供必要指导。完善资金集中管理制度，合理划分管理权责，完善审批流程，在内部控制方面，提高信息化建设水平，通过OA办公系统，规范银行开销户、资金划拨、收益分配等操作流程。

与此同时，集团企业要进一步加大统借统还资金管理力度，提高财务人员对统借统还资金管理的重视程度，严格落实审核机制，确保成员企业节约使用、按时还款。建立健全统借统还的资金预算管理制度，强化集团企业对统借统还资金预算的控制权，掌握各成员企业统借统还资金需求具体状况，保障集团企业与成员企业沟通顺畅，避免资金使用的盲目性。

此外，集团企业还要建立长效监督机制，合理利用信息技术，实现成员企业统借统还资金的统一调度与集中调配。

（三）强化预算控制，搭建集中管理平台

集团企业应进一步强化预算控制，采取“两上两下”的方法，保障预算编制的合理性，优化资源配置。同时，集团企业要在预算数额上设置正负8%左右的偏差额度，避免预算调整随意性过大的问题[5]。

强化预算执行刚性，充分发挥审计部门的职能，确保成员企业严格按照预算编制开展业务活动。加大约束力度，定期或不定期地开展预算抽查工作，重视预算绩效考核，为集团企业开展预算管理工作提供支撑。

为实现资金集中管理，集团企业要搭建集中管理平台，在满足日常运营管理的基础上将资金归集至管理平台中进行统一调配。同时，完善内部控制机制，保障资金集中管理平台的稳定运行，合理划分职能权限，明确账户管理、付款管理等业务，切实保障资金安全。

（四）建立风险预警机制，防范资金链断裂风险

集团企业实施资金集中管理对资金统筹要求较高，不仅要保障各成员企业资金链顺畅，而且要盘活闲置资金，提高资金综合利用率，提升资金风险防范能力。

为规避财务风险带来的不良影响，集团企业要构建科学的风险预警及防控体系，严格执行资金划拨、结算及借贷等工作全流程监督策略，通过资金集中管理信息平台，实现相关信息数据的收集、整理、分析及归档，强化银企合作，实现资金的合理管控。要强化内部稽核，及时发现工作落实过程中存在的缺陷，并进行完善优化。

此外，要立足集团企业整体发展视角，重点关注投资风险管理工作的推进，充分考虑集团企业的资产特点及风险承受能力，对投资项目进行全方位评估，避免出现盲目评估的现象，优化集团企业的资本结构[6]。

（五）提升财务人员的专业能力，加强技能培养

为落实资金集中管理模式，集团企业要正确认识强化复合型人才储备的积极作用，加强财务人员综合技能的培养。在具体工作中，应完善与优化人才引进机制，提高招聘标准，积极吸纳优质人才，增加人力成本。在集团企业内部实行绩效奖惩制度和淘汰制度，引导员工树立自主学习意识，发挥资金集中管理的价值，提高集团企业的运营管理水平。

四、结语

当前市场经济环境复杂多变，为实现长期稳定可持续发展，集团企业应立足运营现状，探索符合自身发展特点的，有利于提升效益、规避风险的资金管理模式。在具体实施环节，要加大宣传力度，引导全员树立正确认知，健全相关管理机制，优化管理流程，通过资金集中管理体系，提高资金利用率及资源配置水平，助力集团企业实现健康稳定和可持续发展。