新形势下大型企业集团资金内控管理策略

田方圆

在市场经济飞速发展的大背景下，企业如果想要提升自身的市场价值并获得经济效益，就需要整合资源组建成大型企业集团，实现资金合理调配和财务内控管理。目前，由于企业集团的分、子公司数量众多且分散在全国各地，难以保持与总部管理制度的一致性，如何规范和控制各公司的资金流动，降低运用成本，提高集团资金的使用效率是亟待解決的问题。

一、现阶段大型企业集团资金内控管理存在的问题

（一）财务管理内部控制环境尚不成熟

集团企业的规模大，业务广泛，财务内控需要精准落实在各个部门相对应的岗位上，并且需要不同部门工作人员的协调与配合。财务管理涉及资金筹措与运用等多个环节，企业必须加强对资金收支的统筹工作，提升企业的经济增加值。但是目前许多大型企业集团的财务管理内控环境还不成熟，对财务资源整合工作没有引起足够的重视，各个分、子公司之间的联系不足，没有建立起比较完善的机制，可能出现资金运用不合理的情况。实施内部控制需要营造良好的内控环境，但目前我国企业内控环境薄弱，缺乏合理的分工，在一定程度上会阻碍资金内控的发展。

（二）财务管理制度比较落后

大型企业集团财务管理制度不够完善，一些公司资金运用审核制度不够严谨，没有在关键环节设置专业的财务人员，且这些财务人员的专业胜任能力不足以适应该任务，并且降低了资金审批流程的规范性。另外，集团资金内控缺乏有效的监督机制，无法发现资金管理流程中的漏洞，或者对资金管理流程中出现的问题没有及时解决。随着企业集团规模的不断扩张，各公司需要建立跨区域的联系来消除存在的信息差，不能覆盖各公司的财务管理制度，不利于企业未来的发展。

（三）财务核算程序不够规范

部分大型企业集团已经运用了财务核算体系，但仍存在一些问题，集团下属公司可能遍布世界各国，可能使用不同的财务核算软件，在填制合并财务报表的时候需要使用统一的编制形式，这就加大了数据变化的财务报表的编制难度，再加上各分、子公司在财务做账上的时间差，可能出现审核之后或者其他财务处理的疏漏之处，这就需要规范财务核算的程序。

（四）企业集团资产管理职能弱化

当前部分集团公司在资产管理中存在资源利用效率低，管理职能发挥不足等问题。比如，集团公司对于投资并购项目中实物资产的投后管理不足，对各分、子公司的资产盘点数据更新不同步，存在较多的闲置资产，账实不符的情况也时有出现。另外，一些下属公司在经营管理方面各自为政，集团整合资源的能力不足，对于关联业务的监管不力，缺乏对于上下游区域的合理规划，以至于无法充分发挥集团并购与资金内控的合理作用。

二、大型企业集团资金内控管理的重要意义

大型企业集团保持有效的资金内控管理具有重要意义，具体来说，首先，有利于企业的资金安全。作为企业流动性最强的资产，资金的管理是财务工作的重中之重，其支付方便，极有可能受到非法占用或侵占，因此，集团公司就需要格外关注资金安全与否并在公司内部建立资金安全风险防范体系，预期到资金使用过程中可能存在的风险，并将风险最大限度控制在可承受的范围内。其次，集团内控有利于降低企业的经营风险。资金管控得当可以防止企业在日常经营中出现资金链断裂而不能偿债或再投资的情况，企业只有将资金安排全盘考虑，才能保证资金周转正常并发挥出最大的价值。再次，有利于实现对集团下属各公司资金流的实时监控，将资金信息集中起来，对可能出现的影响资金流向的情况进行预警，有效提升企业的风险管理水平，同时，这也是践行“三重一大”制度政策的表现。最后，集团资金内控可以将集团总部与下属公司的资金进行归集，参照市场化模式进行运作，建立封闭且高效的内部结算机制，形成集团内部上下游的合作关系，避免资金体外循环，加速资金运行。

三、新形势下大型企业集团资金内控管理的策略

（一）建立健全财务内部控制体系

集团内部控制是一个冗杂且长期的过程，只有建立健全合理的内部控制体系才能使工作人员在实践中遇到问题有据可查，并及时发现且妥善解决遇到的财务资金问题，更好发挥内部控制的作用。首先，需要实行资金业务岗位的准确分离，建立各岗位之间的相互制约机制，为资金安全性提供多重保障。其次，要规范资金使用的流程，建立严格的责任审批制度，需要办理网上银行业务支付的公司应做好认证介质的管控，设置多重防护措施，做好使用记录，保障资金的安全。企业在收支管理方面，可以采用收入与支出两条线的资金管控方式，对各公司的银行账户进行严格监管。最后，企业可以建立统一的财务核算系统，将分、子公司的系统与总部对接，加强总部对下属分、子公司财务工作的监管，但也要保证分、子公司财务处理的相对独立性，从而实现集权与分权的平衡。

（二）实现财务核算的规范管理

大型企业集团实现财务管理水平有效提升的重要前提就是建立统一的财务核算制度，实现财务核算的规范管理。集团公司采取财务总监负责制，分别负责总公司和各分、子公司的财务管理与运行，并在财务总监下设立具体的财务负责人，在经济业务联系与人事关系等方面保持独立性，对财务负责人实行一般与专项授权管理，并定期在下属公司之间进行岗位轮换，保证财务负责人对公司财务状况的控制与了解，当然还需要对相关负责人的专业胜任能力定期进行考核，组织财务知识培训活动，提升财务人员的专业素养。大型企业集团可以采取资金集权的核算方式并进行规范管理，这样能够在全球化进程中，更有效控制整个集团的流动资金，降低对外融资成本，增强融资能力。

（三）发挥监督功能，有效开展企业集团的内部审计工作

新形势下大型企业集团内控管理中，引入内部审计是非常有效的方法之一。企业要充分意识到完善内部监督机制的重要性，事前审查、事中复核与事后监督的步骤都不能省略。企业可以设置专门的内部审计机构对本单位的财务实施情况进行审计，从而保证内部控制的有效性。要强化内部控制，关注内部流程的监督和制约，将财务核算和各项资金的使用透明化与可追溯化，强化内部审计的监督作用，避免可能出现的贪污腐败或者其他违法违规行为。内部审计工作建立在保持人员独立性的基础上，对集团资金运用的所有方面进行监督，保证公司财务运作正常，需要注意的是，内审部门不仅要对集团资金运用进行全方位的跟踪监管，还需要做到动态监控，随时掌握资金的使用目的与流向，是否履行了全部的审批手续，保证资金的有序流动。

（四）提升资金内控信息化建设质量

集团企业的规模比较大，经常存在跨行业或者跨地区经营，借用现代信息技术能够提升集团资金内控管理的质量，分层管理，统一控制，实现集团各下属公司与总部之间的信息实时共享，使得集团总部能够关注到下属公司运营的各个环节，及时发现不合规经营的事项并督促整改。金融科技在财务风险控制过程中具有不可替代的意义，可以精准进行财务流程画像，发现财务控制的风险节点，并在关键节点设置相关人员进行复核，从而最大限度地降低决策失误的概率。企业还需要财务核算软件进行成本控制，核算收入支出明细，将财务系统的钩稽关系合理化，对于信息加工的逻辑关系与基础数据相匹配，并进行动态监测，如果出现异常情况及时查验，保持内部控制系统的稳定性。具体而言，企业集团要巧妙进行内部控制与信息技术的相互融合，规范业务流程，将内部控制流程嵌入信息管理体系之中，在财务基础数据的输入与整合中需要保持部门的相对独立性，但要保持与集团下属公司及其他部门之间良好的沟通，在信息系统中进行权限设置，保证总部能够随时掌握其财务状况与经营状况，通过信息系统收集的数据来综合制定企业规划。

（五）确定科学、可行的资金管理模式

当前，企业集团对分、子公司的资金管理模式有多种方式可供选择，集团应该根据自身的实际情况，在综合调研并对比各种模式优缺点的情况下，制定具有可行性的统一的集团资金内控管理模式。首先，企业可以选择内部银行模式，在集团设立内部银行机构，将银行职能运用在集团企业的资金监管中，使企业资金能够获得统一调配，实现高效且优质的资金管理，但是这种将下属公司收入统一上缴集团指定银行账户，经过审批后才直接打款给第三方的方式可能会限制下属公司资金使用的自由度，诱发抵触情绪，集团可以适当下放一定额度的支配权，增强下属公司创造业绩的积极性。其次，企业可以选择结算中心模式，在企业集团内部建立专门的资金结算中心，负责下属公司的资金收支与核算业务。最后，企业集团还可以选择财务公司模式，在企业集团设立专门的财务公司进行资金管理，这种模式的灵活性更高，弹性更强。

四、结 语

综上所述，现阶段大型企业集团资金内控管理存在财务管理内部控制环境尚不成熟、财务管理制度比较落后、财务核算程序不夠规范等问题。因此，集团企业需要建立健全财务内部控制体系，实现财务核算的规范管理，确定科学、可行的资金管理模式，发挥监督功能，有效开展企业集团的内部审计工作，提升资金内控信息化建设质量，促进大型企业集团迈进新时代。