房地产项目成本管理分析研究

陈悦

随着国内房地产行业的宏观调控和消费需求，房地产企业的暴利时代已经成为过去式，但是房地产企业的各项成本和费用支出没有降低。在这种情况下，房地产企业就要重视成本管理工作，这也是不断推动房地产企业发展的重点，更是规范房地产行业有序发展的前提。

一、房地产项目成本管理必要性

房地产项目成本包括土地成本、设计成本、工程成本（直接成本、间接成本）、营销成本、管理成本、财务成本（资金成本、税务成本）。可以说成本众多，管理难度之大超乎想象。特别是在绿色建筑理念之下，成本更有激增态势，这样就会导致房地产企业的成本管理压力也随之不断增大。基于此，在房地产项目成本管理方面，就会形成全过程成本管理机制、培养专业成本管理人员、利用先进成本管理软件、实现动态评估评价的系列举措，并成为一种必然趋势。

第一，可以增加房地产企业效益。房地产项目管理具有復杂性，既有投融资环节，也有招投标环节以及施工环节，其中成本管理十分复杂。而有效的成本管理在遵守行业法规基础上能够通过科学的成本核算、成本分析，不断地剔除不合理的成本因素，保证项目低成本运作。例如在设计阶段与设计企业紧密沟通，确保设计师充分理解建设单位意图，避免超标设计，有效地降低工程成本。这一系列成本控制手段的最终目的是不断提升房地产项目的综合效益，让房地产企业获得较好的利润，不断扩大市场份额。

第二，有利于绿色建筑扩大化。我国房地产行业在住建部引导下不断地向绿色施工方向发展，而且已经出现了一定规模的零排放房地产项目。绿色施工、绿色建筑需要融入先进的施工技术以及绿色材料及设备，房地产项目的成本因此不断上扬。在这样的背景下，需要房地产企业通过更科学的成本管理手段在保证房地产项目质量基础上实现更多的效益。如此也能够保证绿色建筑规模不断扩大，从而提高我国房地产业竞争力。

第三，有利于宏观房价的控制。近些年来房价不断上涨，造成了广泛的不良影响。如何控制房价已经成为各级政府必须面对的问题。从宏观角度来看，房地产企业不断压缩成本，将利润控制在合理范围之内，对于政府的房价管理而言也有着重要的意义。

二、房地产项目成本管理现状

历经市场考验，我国大部分房地产企业在成本管理上都有所进步，然而因为行业涌现出很多新的事物（绿色施工、绿色材料等）、新的管理方法（建筑业环境保护）等，也让房地产企业成本管理迎来了一系列挑战。

第一，缺乏全过程成本管理机制。房地产项目从始至终有项目决策、项目设计、招投标、施工、竣工验收、市场营销、物业管理等阶段。每个阶段都对应着成本支出，需要对每个阶段进行严格管理。例如项目决策阶段就需要充分了解地方房地产市场规律，然后做出成本管控方案。然而一些房地产项目对绿色建筑的成本数据收集、整理、分析意识不足，同时行业内存在敝帚自珍的问题，数据不愿意彼此共享，结果造成了行业内可参考数据不足。另外，在项目设计时没有充分地对接设计公司，导致设计公司设计不合理，直接提高了工程成本。招投标环节没有委托专业的招投标代理机构，在整个项目运行过程中缺乏专业成本管控。

第二，缺乏专业的成本管理人员。房地产项目成本管理和绿色工程管理二者存在着一定的关联性，换言之，二者在降低建设成本、提高工程质量方面的目标是一致的。但是将绿色项目理念融入成本管理中发挥它具有的提质增效作用，需要创新型成本管理人员提供支持。然而，目前大部分房地产企业缺乏管理会计思维、绿色项目决策不足，将成本管理主要集中在了土地成本（占项目总成本的40%）、材料成本（占工程成本的60%—70%）、人力成本（占工程成本的20%—25%）、设备成本（占工程成本的3%—5%）四大方面，具有明显的传统成本管控习惯。几乎所有人员都忽视了项目整体推进过程中存在大量的隐性成本这一现实。这些隐性成本不断耦合堆积，会明显地推升项目总成本。

第三，缺乏先进的成本管理技术。房地产项目成本众多，而且这些成本受到国家行政、市场波动等影响，具有难控性，传统财务部门以人力防控的方案很难奏效。此时需要融入成本控制信息技术，例如BIM技术、ERP系统以及一些可以降低沟通成本（减少没必要的请示汇报工作形成的交通费、通信费）的自媒体等。目前大部分房地产企业在BIM技术、ERP系统、信息化办公方面存在薄弱点，这也直接导致一些大型房地产企业在跨地区作业时，总部和分部沟通存在屏障：分部在项目决策上存在主观性，而总部难以察觉这一问题，加上内部管理松散，项目资金审批很容易过关。而在后续管理中，因为总部和分部博弈之故，分部总会想方设法留下一部分资金，这对于总部而言造成了资金管理难度，很难保证总部及时回笼资金。最主要的是，这些资金存留于不同账户之内，会形成一定的管理费用，从而提升项目成本。再者这种大型的房地产企业，因为分公司、分部众多，不同的项目要执行所在地的税收政策。据业内数据显示，房地产项目税务成本一般在10%—20%之间，集团型房地产企业若是税务筹划不良，必然会导致税务成本激增。

三、全过程成本管理的具体应用

以上分析可知，在新阶段的房地产行业中，房地产企业想要在保证项目质量的基础上提升利润，必须建立全过程成本管理机制。以下就该种成本管理模式的应用展开讨论。

第一，建立机制。首先，房地产企业从上到下必须认识到全过程成本管理的必要性。这是保证全过程成本管理模式落地的根本前提。如果有任何一个部门不认同该机制，就会导致机制无法运转。所以，需要房地产企业高层产生共识，并利用企业管理行政手段保证全过程成本管理模式得到落实。其次，有效建立成本管控目标，并分解目标，落实到每个部门。以成本管理目标为指引，保证全过程成本管理机制发挥作用。例如，在项目决策阶段要充分考察地区内相同或者类似项目的总成本，并且及时地了解土地价格以及材料市场、人力市场、设备的价格动态，编制出最合理的概算。通过概算来指导接下来的设计、招投标、施工、竣工、宣传营销、物业管理等环节。如前文所述的从始至终的各个环节都必须在总概算基础上分解概算。诚然，当科学合理的设计图纸完成后，此时已经形成了比较明确的工程预算，然后形成工程成本预算分解机制，保证施工中各类活动获得成本管理目标的管控，降低材料浪费等行为，努力地减少工程成本，避免工程成本超预算。鉴于工程施工过程中会出现不同的签证，还需要房地产企业对签证进行严格管理，避免总承包企业出现高套定额等行为。

第二，人员培养。房地产企业目前执行的是项目经理制，项目经理是成本管控第一责任人。故而房地产企业需要不遗余力地引入专业的项目经理，并且在企业运行过程中不断地培养项目经理的综合能力，务必要让项目经理熟稔绿色施工技术，能够掌握国家在建筑行业的政策法规，尽可能减少行政风险、市场风险，务必要减少各類风险给成本管理带来的冲击。如前文所述的大型房地产企业，在跨地区业务方面就需要这样的专业项目经理去消除总分部之间存在的屏障，保证总部财务管理机制可以融入分部财务管理中，加大总部对项目成本管理的掌控力度，做好税务筹划，保证项目的利润率。例如，在异地项目完成之后，项目经理会主动联系总部财务部门共同形成成本评估小组，通过缜密的核算来最终计算出成本。并能够深度分析成本超高的原因，利于在后续的项目管理中不断地防疏堵漏，提高成本管理效率。

第三，技术应用。首先，要积极地引入BIM技术。该技术具有可视化、协调性、模拟性、可出图等功能，利于现场管理者发现工程存在的各类问题。它能够有效对接大数据技术，对当地经济水平、房地产业土地价格、材料以及人力市场行情、设备价格等形成监控，利于决策者掌握充分的数据从而做出科学的决策。不仅如此，BIM技术具有沟通桥梁的作用，可以让不同部门甚至不同企业形成互动，让分工合作更紧密，有效地降低隐性成本（频繁的会议导致的成本、时间成本、不同采购形式形成的费用差额）。其次，引入财务ERP系统。该系统的引入让房地产企业项目管理中可以融入管理会计，确保财务管理深入项目决策、设计、招投标、施工等环节中，能够发挥财务部门事前预算、事中监督的作用，有效杜绝各类成本失控。ERP系统与BIM技术融合，还可以指导采购活动，改变传统采购方式以集中采购展开工作，有效降低采购成本。

四、结 语

一般来说，房地产企业项目成本管理对房地产企业、房地产行业、国家房地产调控政策有着深远影响。房地产企业项目具有建设周期长、投资数额大、产品价值高的特点，近年来，房地产企业普遍认识到加强成本管理的重要性，是房地产开发过程中的一项重点工作。这其中需要房地产企业重视全过程成本管理机制，能够抓住制度、人才、技术三个抓手，全面构建全过程成本管理体系。要充分挖掘各类隐性成本，剔除不必要的环节，保证项目稳定推进。只有这样才能从容面对行业发展变化带来的各类冲击，保证企业始终能够有效应对各类风险，在行业竞争中始终处于不败之地。