重视企业风险投资在投后管理中人力资源工作的作用

闫娜

摘 要：改革开放以来，我国的金融市场得到了空前的发展，很多企业使用自有的非金融资金投资战略发展目标范围内或者产业链上下游的中小企业或者项目，达到战略转型或者扩张目的。在这一过程中，投后管理作为战略增值和价值增值的重要一环，一直在资本市场上没有得到重视，原因主要是我国的私募股权投资的发展较西方国家晚，发展需要一定的时间，以及“重投资、轻管理”的投资意识等。本文希望通过对私募股权基金的投后管理的研究，从人力资源的视角为投后管理的发展及其有效性提供相应的建议。

关键词：企业风险投资；私募股权投资；投后管理；人力资源管理

引言：自20世纪70年代以来，我国实行了对外开放的政策，金融市场得到了空前的发展，私募股权投资作为金融行业的风向标，也逐渐成为传统融资渠道的有效补充，企业风险投资的数量和规模也逐渐增加。据公开数据显示，近5年来，企业风险投资占整个投资份额的20%—30%。2022年之后，随着后疫情时代的到来，全球经济增长放缓，国内经济下行压力不断增大，私募股权行业的募集规模与退出收益出现一定的收缩，且政府出台的监管政策不断完善，企业试图通过股权投资达到盈利的目的遭受到来自各方的挑战。现如今，我国经济进入新常态，国内宏观调控持续进行，中小板、创业板整体估值明显回落，国内私募股权投资行业的经营管理环境正在发生变化。被投资企业不仅仅关注投资者注入的资本数目，更在乎投资者由此带来的投后服务体系，投后管理赋能的广度和深度成为衡量资本核心竞争力的重要因素。就我国目前投资行业的现状来说，投后管理的重要性远不及募集资金和寻找优势投资标的，因此投资者在被投资企业孵化和管理赋能方面投入的精力相对较少。企业风险投资成功与否，很大程度上取决于投入资金获得的回报能否满足投资者的要求。随着市场监管加强，退出渠道受限，退出周期加长等因素，投资者已经逐步在投后管理方面增加精力，以保证被投企业的资产保值增值。高效的投后管理不但有利于被投企业的资产保值和增值，使投资者得到丰厚的回报，更加能实现企业战略转型或战略协同的意义，最终以点带面，促进整个产业经济的健康和可持续发展。本文以企业战略增值和价值增值为出发点，通过对投后管理的背景研究，探究投后管理在发展中存在的问题以及解决方案，从人力资源视角提出应对策略和改进建议。

一、企业风险投资的定义和面临的挑战

企业风险投资（Corporate Venture Capital）是指企业成立独立风险投资部门或风险投资机构，使用自有的非金融资金投资母公司战略发展目标范围内或者产业链上下游的中小企业，以配合企业长期战略发展和创新扩张的一种新型的创投组织形式。企业风险投资是随着私募股权基金行业的发展而兴起的一项战略性业务。一方面，随着私募股权基金的环境发生变化和行业发展，在投资退出渠道受限（目前仍然以IPO为主）和退出路径加长的双重压力下，投资者从短期的逐利向长期价值增加的转变。另一方面，财务投资和战略投资之间存在矛盾，且行业发展不成熟，监管法规不健全，政策支持力度有限，资产定价不合理等也是企业风险投资普遍面临的挑战。

二、投后管理的发展现状

私募股权基金（Private Equity Fund）成为我国企业风险投资的优选方式。其业务流程包括“募资资金”“项目投资”“投后管理”和“项目退出”四个环节。在研究企业投资过程中，更多的是研究与资金流动性密切的募集资金，项目投资和项目退出。在很多企业风险投资中，寻找优质项目成为重中之重，而整个投后管理更多的是维护投资者关系，打通融资通道，被投资企业财务报表分析等相关工作。在机构设置方面，投后管理也不像其他部门一样有明确的评价标准，工作大多停留在关注被投资企业财务报表方面。究其原因有如下几点。

1.对投后管理的工作内容认知存在差异

每个企业对投资工作在企业中的定位和投资之后需要达到的目标不同，投资目标的不同导致对投后管理认知不尽相同。有的企业是在公司内部设置战略投资部，有的则是成立投资公司，成为盈利中心。一方面，战略投资部隶属于母公司，定位是投资对于母公司未来的发展和优化带来战略意义的项目，具有金额较大，持股时间较长的特点。另一方面，投资公司是独立的主体，是营利性组织，是以投资作为主要经营业务。财务性投资和战略性投资在投后管理的介入方面存在矛盾。财务投资的投后管理多是从财务角度介入，通过对财务报表的分析来研判企业形势，达到超额收益。但是财务分析多为事后行为，前置性不佳，投后管理较为被动，对形势的研判有待于事后的反馈。而投资最重要的恰恰是前馈，通过对行业和企业以及实控人的深入研究进行投资决策，需要先资本而行。战略投资的投后管理会围绕产业链展开，通常投资企业自身已经具有一定的规模和管理水平，需要对产业链进行上下游的扩张，达成产业共振，推动产业发展。财务投资与战略投资角度不同，对投后管理的工作内容认知有差异。

2.投资行为是一个动态过程

投资行为是一个动态的过程，会随着行业形势、金融市场变化以及公司发展情况而变化，因此投资架构设计需要有调整的时间和空间。而投后管理作为事后的资源协调和运营管理能力赋能中心，也会随着股权的变动和行业形势的变化而调整。其内容包括公司治理、三会开展、内外部资源协同和运营管理赋能等。投后管理部门定位和工作内容会随股权变化而变化，工作评价也难以量化和固定，且投后赋能效果在学术界也有争议，在实操过程中尺度难以把握。

3.投后管理的增值意义难以评估

一方面，投后管理是指一个时间段，贯穿投资决策到项目退出始终，其工作内容并非真正意义上的某些具体工作，而募集资金、项目投资和项目退出都有明确的动作和评价标准。如募集资金工作一般以募资额作为评价工作质量的标准，募集资金金额大且财务成本低，则视为绩效高。项目投资工作一般以投资项目的浮盈作为评价标准。项目退出工作可以以项目的最佳投资路径和增值幅度作为评价标准，但是投后管理增值工作有效性难以明确量化并制定统一的标准。另一方面，企业投资方和被投资企业的关系亲疏具有特殊性，对投后管理人员的沟通技巧要求较高，尺度难以把握，介入過多会干扰被投企业正常运营管理，介入过少难以达到投资孵化的目的。

4.投后管理的发展时间较短

投后管理的概念提出时间较短，是美国学者Bruno.Tyebjee（1985）最先提出的。他把投后管理描述为上层战略改革、人力资源输出、资本运作安排等多个方面。与西方国家相比，我国在投后管理上的研究稍有滞后，最早的文献是2003年刘健钧总结了投后管理的内容，确定了投资公司对被投资企业在投后管理中起到的孵化作用。由于投后管理在我国发展时间较短，也尚未成熟，因此需要结合中国国情和资本市场的特点，以及中国企业的文化特点进行研究和实操，不可盲目照搬西方经验。

三、企业投后管理的改进建议

1.政策法律法规的推动

自2014年1月17日《私募投资基金管理人登记和基金备案办法（试行）》发布以来，国家对投资行业进行了规范化监管，也对私募股权投资基金多个方面的经营运作提出了规范性要求。该办法是近几年自私募股权投资快速发展后的首次官方规范性文件。自基金备案办法颁布已经过去近十年，股权投资行业也有了明显的发展和长足的进步，规范化管理可以进一步加强，特别是投后管理方面，会对企业投资领域起到引领性作用。

2.建立投资行业投后管理标准

2014年8月中国证券监督委员会发布了《私募投资基金监督管理暂行办法》，对包括创业投资基金，并购投资基金等在内的私募类股权基金以及私募类证券投资基金和其他私募投资基金实行统一监管。中国证券投资基金协会对基金管理人不但要进行管理人登记，对其管理的基金进行备案，还对空白部分进行行业的统一标准制定。经过这些年的发展，中国证券投资基金协会可以广泛听取基金管理人的意见和建议，拟定相关的行业试行办法和标准，指导企业投后管理标准，以促进投资行业的规范发展。

3.设置专门的部门或机构做投后管理

鉴于投后管理对未来项目退出的重要性，投资企业也需要设置专业的部门或者机构开展投后管理的工作。就目前行业状况来看，专门设置投后管理的组织不多，一般由投资团队整体负责投后管理工作。优点是投资团队对被投资企业十分了解。项目在投资之初，投资团队就会从赛道研究、尽职调查到交易架构设计等展开工作，对被投企业情况跟踪有延续性优势。其缺点也非常明显，一方面对投后管理缺乏整体和统一的布局，另一方面投资团队的重点仍然在寻找优势项目方面，对投后管理的意愿度不大。由此，投后管理人员需要具备专业性，准入门槛要求高，在充分了解投资企业战略的同时，对其资源布局也有深入了解。能够通过沟通对被投资企业的资源行进评估，并能有效连接。因此，成立投后管理组织有利于投资公司整体规划和布局。

4.设置项目化小组做投后管理

由于投后管理多维且复杂，建议设置项目化投后管理小组，明确项目负责人，成立项目组，组员有明确的分工和汇报线。项目小组也应当制定独立的预算和激励机制，工作内容有明确的标准和评估手段等。项目化小组是区别于传统的职能组织架构，是一种矩阵式的管理结构。在投后管理的实操过程中，往往涉及多部门、跨专业领域的组织协同，由于职能型组织的部门壁垒较高，采用传统的计划管理或职能管理，难以有效组织企业各方面资源，在推进任务落实中容易遇到阻碍。而项目化小组管理，横向上能够根据投后管理的业务逻辑覆盖整个管理过程，纵向上也有明确的工作内容和考核标准，有利于产业投资孵化的落地和执行。

四、人力资源在投后管理中的作用

企业风险投资是战略转型的重要一步，而交易的架构设计又是不断变化的。人，作为投资者最重要的资产之一，是投后管理战略落地的重要环节。站在战略投资和产业投资人的角度来看，人力资源在投后管理的过程中起到了非常关键的作用。在马永斌先生编著的《公司并购——重组与整合》一书中还特别提到了人力资源整合对投后管理的重大作用。

1.评估企业战略与人力战略是否匹配

人力资源部作为公司的战略支持部门和人才分配部门，需要参与评估被投资企业与投资公司的战略关系和执行情况，适当参与法人治理结构和三会的治理工作。战略规划是投资企业未来发展的指向灯，因此明确被投企业的战略发展规划是否与投前规划相一致。具体的判断包括投资企业是否具有战略规划、战略规划是否符合其自身情况及未来行业发展形势、其战略规划与人力资源规划是否匹配等，在此基础上通过与企业管理层充分探讨，确定中远期发展机会，并在反复复盘回顾中形成下阶段的发展战略。而这一过程需要通过三会治理和经营管理会的监督和管理，人力资源部可在三会治理的协同性和经营管理方面起到一定的作用。

2.为被投企业提供专业的人力资源支持

人力资源理论已经经过了几百年的发展，从最初的人事领域延展发展至现在的三支柱模型。所谓三支柱模型包括人力资源共享中心SSC、人力资源与业务合作伙伴HRBP、人力资源专家COE。投资方企业的人力资源需要具备孵化能力，包括不限于人才的招聘，体系搭建和培训资源的分享以及现代的公司治理。现代企业管理制度，是对企业生产运营的整体活动进行管理规范，包括从宏观的制度规划到具体的组织落实。投资方公司人力资源可以对被投资企业管理水平进行提升，从引入人才体系，建立规范化的运营制度，优化内部控制环境等方面进行。投资方公司可以充分利用自身在现代化企业制度建设中人力资源的实操经验和多年的研究成果，积极地对被投企业的管理层提出科学合理的制度建议，引进专业人才，搭建管理团队，落实激励机制等，为被投资企业提供重要的增值服务。

3.为被投资企业提供投资方公司内外部资源协同

公司在进行战略投资之后，建议先做好内部的资源盘点。盘点内容包括不限于财务、法务、市场推广、政府事务、销售渠道和人力等相关资源。能进行战略性投资的企业通常有广泛的人脉和资源，有能力也有意愿进行战略资源输出，帮助被投资企业保值增值，包括引入上市所需要的合规性辅导中介机构，提升被投资企业的合规性，帮助被投企业在创业创新项目上的申报，及时提供各类行业信息，为其争取更多荣誉，进而提升公司软实力等。资源协同需要中介枢纽进行调配，人力资源部门具备调配资源的现实条件。投资方公司人力资源可以以公司每年组织梳理和人才盘点为抓手，充分了解内部资源，为被投企业赋能。

4.充当投资方公司和被投资企业沟通的桥梁

投后管理一直存在沟通的适配度问题，在现实操作中，易产生协同不足或管理过度等问题。协同不足的主要表现是投资方公司对被投资企业经营管理的参与较少，难以对被投资企业的各项目标有所控制。管理过度则对被投资企业的正常运营形成干扰，造成双方文化难以融合，工作效率大打折扣，非但没有使被投企业增值，反而出现内耗。人力资源管理者（特别是人力资源合作伙伴）通常以与人沟通为基础，对人际的把控和对人的反馈较为敏感，可以在投資公司和被投资企业的沟通中起到桥梁的作用。

五、结语

随着金融市场的发展日益完善，监管体系日益规范，企业投资面临各项挑战，包括退出路径单一，投资周期加长，投资动作前置等，单纯的财务性投后管理已经不能满足企业的战略投资发展，投后管理的增值作用越来越重要。投后管理作为增值的重要环节，投资方企业需要加强管理意识，增加投后管理内容，协调双方资源发展，以达到被投资企业保值增值的作用。其中从人力资源角度需要完善投后管理部门职责，建立评估标准，推进项目化投后管理进程，使投后管理在战略增值和价值增值上发挥重要的作用。同时人力资源部也要积极参与被投资企业的三会的治理和实际运营活动中，为被投企业提供人力资源的专业化服务，提供投资方公司内外部资源协同，充当投资方公司和被投资企业沟通的桥梁。

参考文献：

[1]卢颖.《粤港澳大湾区A股公司CVC问卷调查报告》解读[N].证券时报，2022（26）：60-64.

[2]王上.中小私募股权投资机构的投后管理方法探究[J].中国商论，2022（12）：86-88.

[3]宋倩雯.私募股权投资投后管理的路径分析：基于硅谷天堂的投资案例研究[D].杭州：浙江大学，2019（5） .

[4]况敏.私募股权投资基金项目投后管理研究[J].管理纵横，2022（17）：23-25.