基于数字化转型的利润中心在烟草行业的运用研究

马睿聆

摘要：随着企业的发展和会计人员从“核算型”向“战略型”转型，为进一步成为企业战略的深度践行者，从财务视角为管理者提供成熟的分析信息和决策依据，一是要选择一个能相对全面衡量企业经营水平的财务管理工具和配套的财务指标，二是要跟上国家数字化转型的脚步。在传统的成本核算基础上，企业为了更全面地评价管理水平，可以尝试运用利润中心建设的思路。

关键词：数字化转型；烟草行业；利润中心；现状；对策

一、概念及意义

（一）利润中心的概念

利润中心指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位，即对利润负责的责任中心。利润中心有两种类型，一种是向公司外部出售产品，通过外部销售业务获取利润形成的自然利润中心，一种是通过人为的界定，在公司内部按照一定价格计算形成的利润中心。企业出于不同产品系列、不同市场或者区域化管理等目的，在企业内部划分不同的利润中心以实现不同的管理目的。

（二）利润中心建设的意义

1. 利润中心是企业重要的管理方式之一

利润中心通过企业自主界定的标准可以分为不同的利润单元（如总公司、子公司、生产厂等）。借助财务信息化系统，企业可以对不同利润中心的凭证归集直观展现利润中心所负责业务范围内的收入、利润等。由于利润中心对企业内部的管理单元或组织结构进行了划分，可以更好地反映不同利润中心的经营水平，利润中心也逐渐成为企业管理和考核的管理方式之一。

2. 利润中心相较于传统的成本中心管理范围更广

传统的会计核算主要以产品成本核算和管理为重心，成本管理聚焦的是构成产品的成本、费用以及企业的运营成本等，涉及的环节主要是产生成本的環节，如生产工序，管理环节等，利润中心的权利和责任更广泛，它不仅强调降低成本，还要寻求收入的增长，对企业的管理提出更高的要求。

3. 利润中心强化了管理者的自主经营意识

由于企业存在不同的产品结构，很难在不同成本中心之间对成本进行横向比较，可能存在有的产品售价高、成本也高的情况，导致横向比较失之偏颇，无法准确地评判一个成本中心的管理水平。利润中心强调自主经营意识，通过利润指标既可以反映成本的变化情况，也可以更好地反映利润中心总体的管理水平，强化管理者的自主经营意识，能够更有效地激励管理者作为。

（三）财务数字化转型的重要性

财务数字化转型是企业数字化转型的切入点和连接点，其实质是以数字技术为支撑，用数据驱动财务价值创造，赋能企业管理创新。企业财务信息普遍存在碎片化、单点化的现象，通过财务数字化转型，一是能够提高数字的连贯性和完整性，通过收集企业历史数据、同行业数据形成大数据来分析数据的趋势变化，更能够反映数据背后的意义及决策的有效性，二是能够有效地提高工作效率，将财务人员从大量的数据整理中解放出来，投入到财务分析和预测中去；三是经过信息化提取的关键信息隐藏了繁琐的基础数据更容易被信息使用者理解，信息使用者还可以通过自主简单的操作仅展示自己需要的信息；四是通过数字化转型可以有效地打破部门间的壁垒，避免信息重复收集，实现信息流通。

二、基于数字化转型的利润中心在烟草行业的运用现状

根据工信部“十四五”智能制造发展规划、烟草行业“CT-11625”信息化发展规划，烟草行业通过统一数据平台、数字化平台等建设项目建设对烟草行业数字化转型进行规划及管理。财务数据作为支撑企业决策的重要依据，具有数据量大、计算复杂、涉及环节多等特点，财务数字化转型既是行业数字化转型的重要内容之一，也是促进财务由“核算型”向“决策型”转型的关键所在。

（一）烟草行业财务数字化转型情况

烟草行业自20世纪90年代开始推进会计电算化，开始借助不同的财务系统进一步提升数字质量和管理能力，随着办公软件的普及，运用EXCEL等工具进一步整理、计算数据；伴随着财务系统的升级，财务数据集成水平、数据涵盖的业务种类也逐渐丰富和完善，目前已实现数字化平台基本覆盖所有财务数据、财务人员可以进行个性化数据处理和加工的目标。

（二）烟草行业基于数字化转型的利润中心建设情况

目前烟草行业的财务核算主要依托于ERP系统实现“利润中心”的划分，对不同利润中心的收入、成本、费用情况取数，实现自然形成的利润中心的核算；传统的业务集成、流程运行和数据采集依托于ERP系统。由于数字化转型的推进，为了更进一步展示数据，打造具有个性化的财务数据展示平台，目前烟草行业财务也开始自主尝试低代码的数据展示工具。但是基于烟草行业工商分离的原因，内部人为划分利润中心的构建仍然处于起步阶段，一是对人为划分利润中心的作用及必要性仍处于摸索阶段，传统的指标与利润中心的指标如何更好地结合运用还在继续探索；二是各家烟草工商企业选择构建的信息化工具不统一，有部分依托于ERP系统建设，有部分自主选择平台或开发工具进行开发，这对会计人员的综合素质要求更加严格，三是划分后对利润的计算口径无法直接复制，仍需根据各家工商和制造企业实际管理需要再次设定。

三、烟草制造企业基于数字化转型的利润中心建设存在的问题及难点

以烟草制造企业举例来说，自然形成的利润中心已经相对成熟并且有稳定的信息化平台，基于数字化转型的内部利润中心建设仍然存在一些问题和难点。

（一）利润中心划分的明细度需要进一步评估

制造企业用于管理和考核用的利润中心，需要进一步划分到车间、部门或者工艺段，如何界定划分的明细度，需要企业进一步根据考核和管理的需要进行评估。建设的初期大多将其划分到车间和部门，车间和部门直接对产出的产品负责，可以激励车间和部门的业务工作积极性，但是考验车间和部门的自主管理能力；随着企业管理要求的细化，则进一步划分到工艺段或产品线，能够通过数据直接反映工艺和产品问题，但是划分得太明细增加部门和车间的管理负担，需要更精细的方案，也存在工艺段为了控制成本而导致质量缺失的隐患，因此设置模拟利润中心时，要结合制造企业实际获取数据的能力设定有效的利润中心。

（二）内部划分的利润中心需要有价格标准

烟草制造企业属于工业企业，生产的产品按调拨价发给商业公司，再由商业公司对外进行销售，因此烟草制造企业的售价并非最终面对消费者的产品最终售价。特别是卷烟生产工厂不属于独立法人，因此在核算车间、部门、工艺段和产品线是没有直接收入的，只有最终的生产成品有调拨价，其他的环节都只涉及生产的一部分，如何有效设定价格标准计算利润，是内部划分利润中心需要考虑的关键问题之一。

（三）利润中心的目标值设定依赖于产品生产结构

基于烟草行业的特殊性，在国家局“提结构”的要求下，自然而然带来产品收入的增长；伴随着企业高端产品的问世，加上制造企业的产量由上级部门和市场需求决定，利润中心的目标值需要及时变化才能反映利润中心的管理水平。例如企业当年新推出一款高档产品，并且产品收入远大于成本，此时目标值如果没有更新，当年利润指标就将超额完成，此时无法反映成本的控制情况，只能反映企业收入的增长，对利润的估计可能会偏高。

（四）利润中心需要相关部门高度配合

划分利润中心后，管理对象由整个企业变为更小的单元，管理的细化程度也发生变化，需要相关部门高度配合。一是财务部门要做好顶层设计，划分好各个利润中心，确保各个利润中心的利润可量化、可计算、可比较；二是绩效考核部门要统筹推进相关考核指标落地，规划好考核周期，制定好奖惩措施，保证指标真正落地运用；三是相关部门要了解、清楚利润中心设定的目标及指标的含义，确保与财务部门有沟通传导机制，及时采取有效的管理措施；四是各个具体的利润中心要进一步提升产品质量或降低生产损耗，需要连同工艺部门、质量部门甚至设备部门一同信息共享，采取有效改善措施。

（五）利润中心的信息化建设需要综合素质较高的财务人员

利润中心的建设需要财务人员加强学习，理解利润中心的内涵并把握企业实际，在原来的体系上引入新的指标，设置适合各个利润中心的指标。其次利润中心划分的数量多，加上没有直接的价格，需要针对不对的利润中心设置不同的计算模板，因此需要财务人员具有良好的信息化水平，能够通过信息化工具快速的展现计算结果并反馈到各个利润中心，为决策的及时性、准确性提供有力的支撑。

四、制定对策

（一）系统性评估利润中心划分的细化程度

在利潤中心划分前，财务部门可以根据管理需要提前系统性地梳理出可以直接取得或者通过计算后可以获得的数据，提出利润中心划分的标准及考虑因素，作为划分的基础依据。其次，要通过广泛调研、会议集中讨论等形式，充分征求相关部门的意见，从不同专业角度对划分的可行性进行判定。只有取得相关部门的认可，利润中心的推进才能真正落地，才能真正发挥自主经营的作用。

（二）选择合适的模拟价格作为计算的数据

烟草制造企业虽然没有直接的收入，但是可以按照调拨价或者市场零售价作为模拟价格；这样就类似于将利润中心直接放置于市场，生产多少产品就能获得多少收入；不同的利润中心（如不同的车间、生产线）由于产出品不同，可以根据不同的产出品成本占卷烟成品总成本的百分比乘以调拨价或市场零售价作为模拟收入，也可以按照企业的个性化需要，按利润中心的生产性质、生产工时、人员占比等不同的标准作为占比百分比进行计算。有时候企业为了剔除结构因素的影响，更多地反映企业成本控制的情况时，同一规格产品可以持续使用同一个价格。

（三）目标值的设定要定期更新

通常烟草制造企业下一年的预计产量、产品结构以及新品推出计划在年初就可以基本确定，此时目标值的设定不能单纯地依赖或沿用上一年的完成值或目标值，要根据上一年目标值的设定情况、目标值的考核情况以及本年的预计产量、产品结构以及新品计划综合进行考虑设定。目标值通常一年要更新一次，如果年度内有其他变化，还要对目标值进行修改，或者剔除变化的影响后再进行公正的计算。

（四）利用数字化转型思路贯穿利润中心建设

首先紧紧围绕企业生产实际规划总体方案并设计既定规则，依据方案首先是梳理产品价格、产品名称等静态数据形成数据字典，定期统计计算既定的、短期内不会改变的数据并入数据字典中，便于基本数据的查阅和调用；二是实时精准链接动态数据，将各机台集采数据、各环节人工录入数据、各层级分析处理数据统一汇集到数据库中，可调取实时生产、管理数据，确保动态数据获取的及时性、有效性；三是多面发力、有的放矢开发财务算法，车间基层、财务管理、外部顾问人员等各类人员参与，对照数据字典面向动态数据开发能够长期通用的算法，将这些算法固化到利润中心去。通过以上方式，既可以完全消除人工计算带来错误的隐患，又可以大幅度提升财务数据、指标提升的效率，而且数字化还保留了历史数据，对于各利润中心过去的变化趋势可以一目了然，有助于相关人员分析问题、总结经验，形成管理沉淀。

（五）明确数据展示的对象

企业产品成本具有一定的保密性，但是在数字化转型及企业提升管理能力的要求下，在一定范围内进行信息共享、避免信息重复获取又是必然的趋势，在利润中心数字化转型建设过程中，可以通过信息化手段同时满足上述要求。通过信息分层可以直接明确选择展示的对象以及展示对象可以查看的数据范围，既可以作为分析决策的依据，又避免企业信息泄露。与此同时，数据成果的展示最好是在相同类型的产品线之间进行比较展示，也可以同一个利润中心做纵向展示，各生产部门、生产线的构成不同，要尽量避免给数据使用者带来错误判断。

（六）加强对各相关部门的统筹协调

一是确定建立利润中心的统筹部门，由一个部门牵头进行利润中心的建设，确保目标一致、口径一致、最终的建设方案和相关要求一致；二是相关的计算口径一定要经过验证，数据要合理，能够反映生产的实际，且能够得到考核方、利润中心双方的认可；三是要建立沟通协调机制，利润中心要有及时反馈意见、提出问题的渠道，财务部门要及时给予指导，并提出成本管理建议；四是尽量做到数据共享，避免多方重复计算数据，增加不必要的工作量。

（七）加强财务人员的教育和培养

企业要注重财务人员综合素质的提升，定期针对从事财务相关工作的人开展多元化课程培训，提升财务人员的综合管理能力和业务水平。联合信息部门共同对财务人员进行信息化培养，从小数据量、小程序运用开始，以实操的形式锻炼信息化水平，或者通过构建详细的蓝图，打通财务与信息化语言的壁垒，清晰地表达财务需求，与工厂的信息化人员共同搭建相关的信息化展示平台、表单等。

五、结语

烟草行业面对蓬勃发展的数字经济，数字化转型已成为必然趋势。利润中心建设是一种管理工具，将其与时代的发展结合起来，为数字化转型工作奠定良好开局，充分发挥数字化转型的重要作用，对烟草行业来说既是提升也是挑战，充分融入“主人翁”的经营意识，才能让企业走得更远。

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【作者单位：红塔烟草（集团）有限责任公司】