我国运动服装类企业跨国并购的动因及其启示

王翼琦

摘   要：自2008年北京奥运会以来，我国就非常注重体育事业的发展。在这种契机下，一大批优秀的国产运动服装类企业涌现，如安踏和李宁等品牌企业。这类企业在政策的红利下迅速成长。同时，阿迪达斯和耐克作为中高端品牌迅速占领了我国的市场。在经历过2011年—2014年的行业瓶颈期之后，我国的运动服装类企业又开始了第二波的发展。为了能够在激烈的竞争中存活下来，我国的运动服装类企业开始了跨国并购。基于此，就跨国并购的内涵进行阐述，并对我国运动服装类企业的跨国并购现状进行介绍，再对我国运动服装类企业的跨国并购动因进行分析，总结出我国运动类服装企业的跨国并购的启示，并为我国的运动服装类企业未来进行跨国并购给出建设性建议。

关键词：运动服装类企业；跨国并购；并购动因

中图分类号：F276.7    文献标志码：A  文章编号：1673-291X（2023）10-0023-03

一、跨国并购的内涵

所谓跨国并购，是指一个国家的企业兼并和收购另外一个国家的企业的总称。其中并购又分为兼并和收购。兼并主要指被并购的公司并入并购方公司，使其成为并购方公司的一部分，被并购的公司从此失去法人资格。收购是指一个企业通过购买被并购企业的股份，从而达到控制被并购公司的目的。

跨国并购从类型上可以分为水平跨国并购、垂直跨国并购和混合跨国并购三类。水平跨国并购是指位于不同国家的两家企业是位于同一个行业且主营业务方向相一致的并购，企业通过水平跨国并购可以达到扩大自身规模的目的。垂直跨国并购是指位于不同国家的两家企业处于同一个行业，但是从供应链的角度看属于上下游的企业之间的并购。企业通过垂直跨国并购可以达到控制供应链从而降低成本的目的。混合跨国并购是指位于不同国家的两家企业主营业务没有关联的并购，企业通过这种跨国并购能够实现多元化的发展目标。

二、我国运动服装类企业跨国并购现状

随着我国经济的不断发展以及群众对于体育运动的意识不断增强，我国诞生了一批优秀的运动服装类企业，其中比较知名的有安踏、李宁以及特步等。2020年，体育运动产业占我国GDP的比重约为1%。艾媒咨询预计，2025年体育运动产业占我国GDP的比重将会达到2%。虽然运动服装行业在我国拥有广阔的发展空间，但是目前我国的运动服装市场的竞争非常激烈，阿迪达斯和耐克仍然在我国运动服装行业市场占有率最高，安踏作为国产体育运动用品的巨头，市场占有率只位居第三位。因此可见，我国的动服装类企业想要得到更好的发展，就必须迈向国际市场。

根据艾媒咨询的预测，到2025年，全球的运动服装市场收入预计会达到2 077.9亿美元。目前，欧美的运动服装市场接近饱和，但是亚非拉国家由于经济还在快速发展中，因此未来对于运动服装的需求会增加。在这种情况下，我国的一些运动服装类企业为了能够打入国际市场，就选择了跨国并购其他国家的运动服装企业。

近年来，比较具有代表性的服装企业跨国并购案有，2009年安踏跨国并购斐乐中国商标权及运营业务，2013年361度并购了北欧户外品牌OneWay，2019年以安踏为首的财团并购了亚玛芬94.98%的股份，同年特步并购了衣恋集团全部发行股份，2021年李宁联合莱恩资本并购了其乐51%的股权。随着国产运动品牌的崛起以及国人对于体育运动的重视，我国的运动品牌在稳固国内市场的同时也开始了向国际市场扩张，其扩张的重要手段之一就是并购国外的品牌。可以预见在未来的几年内，我国的运动服装企业并购海外品牌的数量和金额会不断增长。

三、我国运动服装类企业跨国并购的动因

（一）开拓国际市场

据Euromonitor（欧睿信息咨询公司）的调查显示，2020—2025年全球运动服饰的复合增长率为6.79%，高于全球整体服饰市场4.35%的复合增长率。而目前我国的运动服装类企业在国内的竞争已经进入白热化阶段，因此我国的运动服装企业就必须将发展目标定在国际市场上。而想要进入国际市场，选择国际知名品牌进行并购就成为了重要的手段之一。因为国际知名服装企业拥有多年营销攒下的口碑和知名度，所以并购这些企业可以为我国的运动服装企业节省下营销费用。例如，媒体对于安踏并购亚玛芬这一并购案报道间接增强了安踏的国际知名度。此外，国际知名服装企业也拥有强大的供应链体系和国际市场运营经验，通过并购这些企业，我国的运动服装企业不但能够迅速获取到优质的供应商和分销商，而且会得益于国外知名服装企业的先进管理经验，节省管理成本。

（二）提升市场竞争力

目前我国的运动市场占有率排名前两名的依然是耐克和阿迪达斯，2020年这两大品牌在我国运动服装市场的市场占有率分别为19.8%和17.2%。而安踏加上其旗下的子品牌，其市场占有率为15.4%，位居第三位。因此，想要提升市场竞争力就可以通过并购国际知名品牌来实现。例如，安踏在2009年并购斐乐中国商标权及运营业务就帮助安踏有效提升了市场竞争力，因为安踏本品牌的定位为平价运动品牌，而斐乐的品牌定位为中高端时尚运动装，并购斐乐以后安踏就能够在中高端市场与耐克和阿迪达斯进行竞争。又如，李宁并购Danskin（丹士奇），Danskin作为高端瑜伽运动品牌，将其并购后李宁能够成功涉足瑜伽运动市场，从而为李宁在运动市场的发展添砖加瓦。

（三）促进产品多样化

我国的运动服装品牌早期都是以低价取胜、以大众市场起家的，安踏、特步、361度以及贵人鸟都是如此。长期以来，我国的国产运动服装品牌都在中低端休闲运动服装市场竞争，而中高端以及高端的专业户外运动市场几乎是空白。随着经济的发展，我国出现了一大批热爱高端品牌的专业户外运动的人，这类人对于运动装备有着极高的要求，而以往国产运动品牌的产品早已不能满足这类人群的需要。此外，人们对于运动服装的要求也不仅仅只局限于功能，在满足基本功能的基础上人們也对服装的时尚程度提出了要求，随之以往的老旧款式必然被逐渐淘汰。在这种背景下，我国的运动服装企业开始走产品多样化的路线。在这方面做的最好的就是安踏，安踏通过以并购斐乐、迪桑特和亚玛芬等国际运动品牌来打造自己的品牌矩阵，其中亚玛芬能够为安踏提供高端的专业户外运动产品，斐乐能够为安踏提供时尚运动服装类产品。因此，通过并购国外的运动服装企业，能够促进我国运动服装品牌的产品多样化。

（四）与被并购企业发挥协同效应

所谓协同效应，是指两家企业合二为一能够发挥出1+1＞2的能力。我国的运动服装类企业并购国外的服装类企业不仅仅是两家企业的简单拼接，而是两家企业的有机结合，相互取长补短，汲取对方的优势来达到各自的目的。例如，安踏在并购亚玛芬之前，其发展目标是打入国际市场，建立自己的品牌矩阵；而亚玛芬的目标是打入亚太市场，尤其是中国市场。在并购后，安踏通过自己在国内的影响力为亚玛芬进行宣传，并且借助自身的DTC改革为亚玛芬旗下的子品牌开设直营店铺，而安踏则借助并购亚玛芬的风潮在海外进行品牌营销，为其未来进入欧美市场做准备。

四、我国运动服装类企业跨国并购的启示

（一）明确并购动机

我国的运动服装类企业在进行跨国并购时一定要明确并购的动机，如果动机不明而只是为了并购而并购，则不仅会占用自身的现金流，而且还会造成集团结构臃肿从而造成管理成本上升。例如，2008年李宁并购意大利运动品牌乐途，彼时的李宁自身规模有限，但是却花费将近10亿元并购乐途，而在并购后的三年内乐途不断亏损。这场并购给李宁带来了不小的损失，为了止损，李宁不得不选择注销乐途。这就是并购动机不明所造成的后果。而反观安踏的每次并购都符合其预定的发展目标，因此几乎每次并购给安踏带来的都是正向的影响。因此，我国的运动服装类企业未来在选择跨国并购时必须结合自身的发展战略制定并购目标，如果不符合企业的战略和利益，则不应选择并购。

（二）选择合适的企业进行并购

我国的运动服装企业在选择跨国并购时有三种选择。首先是横向跨国并购。这种并购通常可以壮大企业的规模，增加企业的竞争优势。其次是纵向跨国并购。这种并购有利于企业降低生产成本，整合供应链资源。最后是混合跨国并购。这种并购对于运动服装类企业来说是最不可取的，因为这会占用企业的资金；同时，并购一家与自身经营毫不相干行业的企业往往会给企业未来的经营造成困难。因此，我国的企业在选择跨国并购时一定要选择合适的企业进行并购。选择被并购的企业得当，就会与并购方公司发挥协同效应，而如果选择被并购企业不合适，就会拖累公司原有的经营水平。例如，2019年，鸿星尔克并购了菲律宾的一家矿业开采公司，其目的是为了以此来避免被强制退市。然而鸿星尔克并没有达到自己的目的，最终还是被强制退市。这就是选择混合跨国并购的后果，这种方式极有可能最终分散企业的注意力，从而失去原本已有的市场。

（三）避免盲目扩张

我国的运动服装类企业由于赶上了时代的红利，从而赚取了大量的现金。在这种背景下企业不免会考虑进行扩张。虽然企业现金充足的时候进行扩张是在所难免的，但是也要注意不应盲目进行扩张。我国运动服装类企业扩张时应该考虑在同一行业内进行，因为这种扩张方式信息搜寻成本最小，并且这类企业非常熟悉服装行业，因此能够寻找到同行业内最优质的公司进行并购。

2014年贵人鸟成功上市，此时的贵人鸟手上有了大量的资本可以进行扩张，所以在2014年后的三年时间里贵人鸟进行了大量的频繁收购，收购对象包括杰之行、虎扑体育等。这几年的收购也成功使贵人鸟进入了游戏、互联网甚至是保险等多个领域。虽然进行并购是运动鞋服企业扩大公司规模的一种选择，但是其在如此短的时间里涉足多个与自己主营市场无关的行业，就导致了贵人鸟资金周转不畅。2019年贵人鸟出现了违约现象，并且公司估值也大幅缩水，公司总市值缩水了约97%。如今的贵人鸟已经陆续关闭了近3 000家线下店，未来这家公司的发展前景堪忧。由此可见，盲目扩张的后果是会使得公司失去原有市场甚至破产。

（四）注重并购后的整合

企业整合包括管理层级的整合、企业文化整合以及薪资结构整合。首先，在管理层级方面，国外的企业一般是扁平式管理结构，而国内企业的管理层级较多，如果我国运动服装企业并购国外企业，势必会出现因管理层级的不同而造成的内部管理问题，因此我国的运动服装企业就必须在管理层级上做出一定的调整，或者让被并购的公司保持独立运营，从而保持其扁平式的管理结构。其次，在企业文化整合方面，由于文化的不同，国外的企业文化一般信奉自由和平等，而国内的企业则有着明确的上下级关系以及企业规则，所以我国的运动服装企业并购国外的企业时就必须尊重对方的企业文化并且要给予被并购企业的员工一定的包容。最后，在薪资结构整合方面，国内外的企业员工薪资结构一定是不同的，如果我国运动服装企业并购国外企业，就一定会出现同工不同酬的现象。为了解决这一问题，我国企业可以选择适当调高国内员工薪酬，同时适当调低国外员工薪酬，或者让国内的员工继续在国内的公司工作，而被并购方公司的员工继续在国外公司工作，这样就能够保证企业不会出现由于工资不同而造成的内部矛盾。

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