浅谈企业人力资源管理评价体系的构建

张青峰

摘 要：伴随时代的发展，当代企业之间竞争的方式也在不断变化，高素质人才扮演着越来越重要的角色，其重要性逐渐超越了传统资源和资本，稳定的员工队伍和优秀的人才梯队已经成为各行业竞争的关键，如何提升企业人力资源管理水平，从而增强企业的综合能力，是每个企业管理者需要深度思考的问题。进行企业人力资源管理评价，可以促进当代企业更好地提升人力资源的管理水准，助力企业更进一步地实现战略目标，本文在梳理国内外相关理论研究成果的基础上，具体分析人力资源管理评价相关指标，并以笔者投资的A集团为例，设计相应框架，运用人力资源管理进行系统评价。

关键词：评价体系；企业效率；人力资源管理

一、企业人力资源管理评价的研究背景及意义

伴随服务业尤其是互联网相关产业的发展，在企业全部生产要素中，人力资源是最重要和活跃的组成部分。以欧洲整体数据计算，人才资本创造的价值已经是GDP的主要构成部分，并且成为推动发达国家经济发展的核心要素，国内这一比重也在逐年上升。与此同时，国内企业尤其是大型企业，自身观念也在发生转变，对人资方面管理的精力投入不断提升，期望更加精确了解人力资源管理现状，从而及时进行调整和优化，进而提升员工的工作热情，保持企业的竞争力。

人力资源管理评价的最终目标是帮助企业诊断出管理中的相关问题，构建适合企业的评价体系，从而优化管理提升绩效，具体而言，主要有三个方面的意义：

（1） 帮助企业建立合适的人力资源管理体系

每家企业都拥有自身的发展历史和文化积淀，因此人力资源工作的开展应该实事求是，以企业的自身发展战略目标为依据，完善的人力资源管理是企业生存发展的重要支撑，合理地进行评价调整，可以做到人力资源管理工作与当前企业的发展高度匹配。

（2） 减少人才流失，避免重复劳动与资源浪费

通过精准的评价体系，能够及时发展当前人力资源管理中存在的问题，从而快速进行完善和调整，避免因此导致人才流失，员工培养存在着巨大成本，减少人才流失也是在节省企业成本。

（3） 精细化管理，评估人力资源管理部分业绩

人力资源部门的主要职责是提升人力资本利用率，很多企业的商业模式并不能直接进行评估，因而引入人力资源管理评估体系，可以更好地评判人力资源部门的业绩，也有助于该部门提升效率，创新方法，改善工作风气。

二、人力资源管理评价体系梳理总结

国外学者对人力资源的相关研究已开展近百年对人力资源管理工作的评价，尤其是对企业贡献的定量研究，仍然属于比较前沿的领域。相比国外人力资源管理评价体系的可实操性，国内研究处于比较基础阶段，目前仍处于学习接纳国外理论并内化实践的过程中。国外评价体系总体梳理当前可分為四个主要思路：

（1） 成本-收益型评价

成本收益法的思路是将人力资源部门的开支作为企业投资的一部分，通过会计方式计算成本，同时统计企业自身的效益增加，从而测算投入和产出的对比，该方法以最终结果为导向，但过程中影响因素相对较多，往往无法实际评估出人力资源管理部门的真正价值。

（2） 绩效指标定量评价

绩效指标是评价人力资源部产出的最直接方式，也是目前大多数企业采用的方法。该方法的核心是选择能够量化和反映人力资源部绩效的指标。在目前的研究中，更有效的指标是：招聘人数、绩效考核水平、员工培训水平、员工流动和企业文化。

（3） 比较评价型评价

比较型评价首要是制定一套评价标准，然后通过比较来评价人力资源工作的绩效情况，通常是分析行业内优秀的企业，将自身企业的人力资源部门工作成绩与优秀企业进行对比，该种方法可以快速发现差距，缺点是优秀企业相关数据可能不够准确。

（4） 调查反馈型评价

调查反馈是站在企业其他员工角度综合来看人力资源管理部门，通过多种形式相结合，例如采用问卷与访谈结合，调查员工对相关部门的认可程度，该方法可以最直观体现员工感受，结合管理层评判，成为评价人力资源部门的依据。

三、企业人力资源管理评价体系的设计与应用

人力资源管理评价体系的设计应该是整体性工程，充分考虑企业战略和企业价值两方面因素，本章以笔者所在企业下属企业F集团为例，进行人力资源管理评价体系的设计运用，F集团成立于2016年4月20日，注册地点位于福建厦门，经营范围包括：（1） 黄金交易；（2） 接受委托从事金融服务外包；（3） 计算机系统应用管理和维护。

1.人力资源管理评价体系设计的基本原则

为了对F集团的人力资源管理工作进行合理评价，同时考虑指标设计的实用性，贴近F企业当前业务，本文综合对比相关文献，提出以下原则（见表1）。

2.指标体系的构建与解析

基于上述原则，进行人力资源管理评价时，完整全面的指标体系必不可少，结合F企业经营重心，人力资源管理评价体系重点围绕9个方面，具体构成方式如表2所示。

通过与企业沟通，综合学界当前人力资源管理评价的相关理论，经筛选得出9个方面的评价指标，具体的指标解释如下：

人力资源规划：企业发展过程中，人力资源规划极其重要，既保障了公司有序发展和扩张，也能在市场下行情况下保障企业生存。在F企业的实际运作中，人力资源规划分为短期、中期和长期，核心是要做好人力资源供需的预测。其中需求预测是保障企业运营所必需数量的员工，促进整体人力资源优化；供给预测是合理评估企业外部当前的人力资源供给量，兼顾企业内部通过培训、转岗等内部人力资源供给状况。

职务分析：人力资源招聘完成后的使用就是定岗定编，因此分析安排职务的具体工作内容以及不同岗位之间配合就非常重要。通过职务分析，企业可以让员工更加明确自身的职责和使命，明确从事该岗位所需要的技能和素质。工作分析是指阐述清楚工作的性质、结构和要求，包括具体的强度、内容、资质等；工作评价则是对该项工作的难易程度、工作强度、工作属性、岗位责任等进行综合分析，并完成职务说明书。

招聘：招聘是企业获得人力资源的重要途径，考核人力部门的工作，主要体现在招聘环节两个方面，分别是招聘成本（通常用单位招聘成本）和录用率。其中单位招聘成本是指企业招聘合格员工的平均支出，具体计算方式一般是企业招募总成本均摊至全体员工，招募成本一般包括人力资源部门员工薪资、相关差旅费、通信电话费、软件服务费以及租赁场所设备所支出的费用；录用率则一般用实际招聘人数除以申请总人数。

培训与发展：培训可以帮助员工提升知识和技能，提高工作效率，增加员工产出，最终给公司带来正向的影响，评估人力资源部门培训的效益也是主要从投入和产出两个角度。培训投入是考察平均人次的培训投入，按照组织费用、讲师酬劳、参训物料等总成本平摊到企业参加培训的总人次上，同时还需要兼顾员工培训期间由于脱离工作，给公司带来的间接损失；培训收益主要考察员工的劳动生产率的提升，即重点对比考察培训前后员工工作产出的提升比率。

薪酬设计：薪酬自身是员工在完成公司相应任务后获得的劳动报酬，合理的劳动报酬能够形成好的激励作用，提升工作氛围，薪酬自身也可进一步拆分为直接部分例如工资、奖金、津贴等；间接部分如员工福利、企业相关补贴等。评估薪酬制度一般从三个角度来看，员工认同性（对人力资本差异化程度的反映、员工自身公平感）；内部协同性（与企业负担能力的协同性、与企业发展阶段的协同性、与企业文化的协同性）；外部协同性（与政策法律的适应性、与人才供求状况的适应性、与当地经济水平的适应性、与行业特点的适应性）。

绩效考核：绩效考核是企业了解部门信息最直接的方式，大多数绩效考核指标以过程指标为基础，针对人力资源部门，其绩效考核也是按照一定的标准制度，定量化的方式进行考察，直观的考察人力资源部门的业绩情况，以及对整个公司的贡献。能够制定有效的绩效考核制度，一方面需要指标的完善性，另一方面也需要考核的准确性。

劳资关系：劳资关系的概念来自美国，强调企业的雇主和雇员之间形成的关系，不同企业的劳资关系差异巨大，但总体来说劳资关系一般按照员工参与管理和人际沟通两个角度来进行评判。员工参与管理方面，主要基于企业民主制度，站在员工层面可以提升责任感，激发员工自主工作的积极性，减少企业与员工之间的沟通成本；人际沟通方面，则重点考察双方的沟通情况，劳资双方情感上互通可以促进双方信任。

员工满意度：员工满意度需要直接调查员工对企业各方面的态度，员工满意度指标主要包括薪酬制度、员工关系和沟通渠道，薪酬制度制定合理可以保障员工在企业的付出与回报成正比；员工关系体现为上下级工作流畅度和信任支持；沟通渠道则是要求建立好企业上下层沟通的有效传递。

企业满意度：企业满意度是评价员工对企业的满意程度，一般直观反映在员工生产效率和留任率两个方面，一般情况下，如果企业员工生产效率持续提升，留任率保持在较高水准，说明企业人力资源管理工作较好，员工对企业满意度较高。

3.评价指标权重以及计算公式

进行矩阵的构造采用的是专家征询法，F集团属于人力密集型企业，因此笔者邀请了厦门大学人力资源系老师、F集团主管人力资源方向的副总经理、公司人力资源部经理及其他分管领导，按照现有指标逐层拆解，评价分析各指标之间的重要性，计算方式采用加权方式，为每个指标赋予权重（见表3）。

在进行人力资源管理部门评价中，笔者设计的打分体系为0-100分制度，其中具體分类按照[差、一般、中等、良好、优秀]作为大类的评价等级，具体规定为差为（0，50），一般为（50，70），中等为（70，80），良好为（80，90），优秀为（90，100）。

4.具体打分及结果

根据F集团实际运营情况，本次测评邀请F集团主管人力资源管理的10余位领导干部，对每一项进行打分，综合取平均值，按照上述计算方式加权，计算得出F集团最终得分74.345分，笔者再次安排按照同等标准对上一年同期经营情况进行打分，经计算得出F集团上一年得分为71.857分，纵向对比来看，F集团管理水平有所提升，但仍存在较大提升空间。

为进一步验证评价体系的有效性，笔者与F集团董事长就人力资源部门管理情况进行了深入沟通，整体评价与公司自身评价体系一致，该人力资源管理评价体系的结果，较为准确地反映了F集团人力资源管理工作的发展变化。

5.该人力资源管理评价模型可能存在的不足之处

（1） 人力资源管理评价打分可能存在主观性

笔者采用的打分标准为F集团内部管理人员及有关专家对集团人力资源管理工作情况进行评定，评价者由于自身常年在企业工作，在判断打分过程中可能出现不客观的情况，往往根据自身的工作感受进行评定，从而影响了结果的公平公正。因此，在使用该模型进行企业人力资源管理评价时，需要充分思考时间以及更多样本量，从而对真实情况做出更具体的指导和评价。

（2） 指标和权重的选择不具备普适性

F集团人力资源管理评价参考模型是根据企业自身情况进行指标设定和权重安排，对于员工数量较多且劳动分工细致的企业有着很高的参考价值，但同时也需要注意，对于部分业务模式偏差较大的企业，需要重新调整部分指标和权重，对指标进行重新赋值，要做到客观公正，才可以使该模型的最终评价结果能够有效反映企业人力资源管理的实际水平。

四、研究结论及展望

对于人力资源管理评价的相关研究，国内与国外的差距仍然显著。在理论推进的过程中，中国整体研究的水平不断提升，可以借鉴和使用的工具逐步完善，在这个基础上，从模式结构到体系应用，各种新方法层出不穷。

该项研究是出发点，是为了提高人资方面的管理水准，帮助企业顺利开展人资管理相关工作，也为自身的发展提供更好的支撑，基于这一研究的重要作用，企业人力资源管理的评价工作也更应该跟上时代，不断根据业务结构和自身体量进行修补。本文首先对目前主流的人力资源管理评价方式进行总结整理，特别是对数十种方式进行合并概述，在全面研究的基础上以F集团人力资源管理为研究对象，理论与实践相结合，最终设计了一套行之有效的评价体系。

本文的创新之处在于设计了一套定性与定量相结合的评价体系，但同时也考虑到在撰写的过程中，由于自身水平和研究深度的限制，该模型的设置还存在一些不足，例如对于人力资源管理评价的一些深层次探究，以及不同要素计算方式的逻辑考量，还不够充分。笔者期望该模型能够对国内企业开展人力资源管理评价相关工作提供帮助，也相信伴随国内学术事业的发展，会有更加完善、更加适合中国企业的模型，能够提升国内企业的人力资源管理质量。

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