“资产荒”背景下商业银行价值创造能力提升路径研究

摘 要：商业银行经营和管理的最终目的就是价值创造。当前，银行价值创造能力存在诸多挑战。本文从零售与对公两大条线估值重构切入，探索银行价值创造能力的提升路径。研究表明：零售条线要充分利用开放银行与流量获客，发挥大财富管理的撬动作用，提高客户的价值贡献度，同时做好高收益资产的组合管理；对公条线要深度融入产业，聚焦供应链生态升级交易银行，通过“商行+投行”创新银企合作模式，为客户提供综合性金融服务，从而获得可观的综合回报。

关键词：资产荒；价值创造；银行估值；零售条线；对公条线

本文索引：李纯元.<变量 2>[J].中国商论，2023（11）：-149.

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2023）06（a）--04

随着我国经济从高速增长进入高质量发展阶段，宏观经济、行业发展、利率环境正发生阶段性变化，银行传统业务的经营空间受到挤压，银行估值也远低于其他行业。因此，银行需要寻找新的增长点，实现从规模银行向价值银行的转变。零售业务端，各大银行持续提高大财富管理经营能力，抓住居民财富管理需求爆发式增长的关键时期，加快产品布局，打造覆盖客户全生命周期的一体化服务体系，并通过大数据驱动，提高客户经营价值，同时把握消费回暖机遇，促进消费及信用卡贷款加快增长。对公业务端，房地产市场从增量市场转为存量市场，高新技术产业、绿色产业、供应链金融等成为新抓手。面对现代化产业与资本市场发展的大趋势，各大银行开始调整资产端结构，布局新能源、新基建、新制造等现代化产业重点领域，大力发展对公交易银行、投资银行等轻资本业务，以综合化融资与金融服务切入产业链，广泛触达核心企业及上下游客群，实现生态化批量获客及客群深度经营。

1 银行“资产荒”的破解与价值创造

当前，银行的资产配置存在多重挑战，例如资产组织与客户结构调整的响应速度较慢、资本等资源的分配面临多重约束（叶信才，2022）、风控新模式有待落地推广等。虽然存款定价市场化调整推动负债端成本下行，但负债成本的降幅不及贷款收益率，正反馈机制将进一步带动资产端收益下行。总体来说，是资本管理与风险偏好对资产组织与定价的传导不足，资产定价对负债成本的管控驱动不足。RAROC（经风险调整的资本收益率）价值管理体系用于评估风险与回报是否合理， 了解银行资本配置是否适当，核算要素包括业务规模，资产负债利差，风险、运营与税收成本，需要商业银行重新梳理经营逻辑，在组织架构、业务模式、风险文化等方面跟进变革，从而破解“资产荒”。

一是穿透周期甄选客户。银行的资产组织离不开行业专业化经营，穿透经济周期看，弱周期行业资产配比提高可显著提升RAROC（张荣森，2023）。客户作为银行的直接交易对手，资产配置的第一步就是甄选客户。银保监、央行2023年1号令，即金融资产风险新分类规则，明确以债务人资质为核心的分类理念，激励银行甄选能穿越经济周期、稳健经营的好客户。

二是资源统筹综合开发。客户的深度经营产生银行集团内部或机构间诸多合作空间，可充分发挥比较优势。例如，私募基金的规模大多较小，且投资方向集中于新经济领域， 难以匹配大型、传统行业需求（李峰，2019），银行能够发挥账户优势，深挖、锁定优质客户。国家加大对中小企业产业集群培育与直接融资支持，银行可抓住与产业资本、政府引导基金、PE/VC等机构合作，挖掘企业上市、产业整合、并购重组等机遇，以商投联动、公私联动双向引流（王飞，2023），实现全链条、全周期、全方位综合开发，以增量资产弥补存量缺口。

三是牢固综合收益思维。要求同时获取风险和服务溢价。风险政策优化，首先，解决的是客户准入，支持客户下沉，增强金融服务的可得性。其次，实施风险定价与定期回检。部分行业收益率显著下降，但风险仍不断积聚，使得综合定价与风险定价呈现明显偏离。因此，应以经济利润提高为目标、RORAC关键元素为导向，结合风险偏好、资本计划等，落地风险定价决策机制，定期检视客户综合收益，并基于风险和综合价值评价体系进行客户利润分群，针对不同类型的客户实行不同的策略，提高整体收益。服务溢价强调客户基础的夯实，通过资产端的专业化、精细化经营，牵引客户结构调整，做好客户留存，沉淀结算性、低成本核心负债。银行应深入挖潜真正与代客、咨询、为客户保值增值等相关的中间业务，拓展收入来源，提高综合服务能力。

可见，“资产荒”的破局需要敏捷的市场反应，可持续的经营模式，精细化的客户、行业的组合管理与资本运作，需要打通货币市场和资本市场。银行估值正是利用资本市场做出的价值评判，服务于投资者，与效益、风控等要素相挂钩。价值创造不单纯强调股东价值，而是通过为客户、为员工、为合作伙伴、为社会创造价值，最终为股东创造价值。银行应通过锻造多方面韧性，包括客户韧性、市场韧性、科技韧性、组织韧性等，推动价值变现。本文从零售与对公两大条线估值重构切入，探索银行价值创造能力的提升路径。

2 银行价值创造面临的挑战

银行估值方面，银行指数处各板块中游，且呈现出顺周期性。多数银行资本市场PB估值（市净率）与ROE呈正相关关系，近三年，银行业PB估值持续下行，中资上市银行普遍破净。银行自身的价值创造依赖资产组织、中间业务收入、风控与投入产出管理等关键能力。近年来，银行资本回报呈下行趋势，TOP40中资银行RAROC均值（风险调整后资本回报率）由2017年的17.05%下降到2022年的15.47%。当前，资本市场给予银行较低的估值，银行自身的价值创造面临以下挑战：

一是全渠道经营与规模化创新能力不足。银行的經营战场变革，逐步向多渠道、超渠道演化。互金巨头利用平台优势将流量由刚需场景向自有低频高收益业务引流，从流量端口侵蚀银行生态体系的业务份额与收益。流量运营分为公域、准私域、核心私域，私域运营，在触达灵活性、全生命周期经营、用户黏性提升等方面优势突出。当前，商业银行私域生态打造还处于初级阶段，对公业务只有部分条线接入私域运营。而平台型供应链金融模式下，互联网机构代替核心企业成为价值链上的核心节点，数据资产替代抵押担保更具普惠性，且基于交易行为关联而非生产活动，产业链属性较弱，更具开放性。交易主体的随机分布，也突破了银行的分区经营边界（郑联盛等，2023）。零售业务私域运营初期，核心痛点有待解决。获客方面，未能形成数据闭环，以单一AUM为分类标准，影响到差异化运营与客户洞察深度。活客方面，忽视存量客户运营，更多关注高价值客群，忽视对基础客户的挖潜和转化。

二是需进一步探索机构间的合作模式。根据合作方关系分为银企合作、银银合作、银行与非银金融机构合作等，其目的都是优化银企合作模式，通过信息共享、商投协同，提供定制化或标准化综合金融服务，构建长期稳定的银企关系。随着金融科技、利率市场化等的推进，商业银行在行业价值链中的定位发生变化（唐成千，2021）。在买方市场条件下，以客户价值为立足点，需进一步探索价值活动单元间的协同模式，包括交流的频率和有效程度等，提高价值链反应的“灵敏度”。价值链上各节点沟通机制需进一步打通，才能通过整合产业链，资金提供方的技术、资源，降低价值链服务成本，实现产品与服务价值的快速变现。

三是代客业务贡献度有待提高。代客业务发展的本质是在为客户创造价值的基础上，与客户分享收益。当前，代客业务存在以下短板：（1）代客业务往往散落于不同部门，且涉及领域广，如财富管理、支付结算、咨询顾问、托管等，对业务素质要求高，导致拓展难度较大；（2）附加值较高的业务领域尚未形成规模效应，如咨询服务类、金融衍生工具类。债券承销、资产撮合、并购融资、银团融资等需求大的投行业务仍处于初级发展阶段，如银团承诺费、安排费等创收来源不足（孔永强等，2022）；（3）资产承销、资产构建、资产流转三大板块产品谱系与联动机制有待完善。

四是风险管理精细化程度不足。风险偏好传导机制有待进一步疏通，需建立与新模式相匹配的风控措施，加强行业专业化与风险政策研究。风险领域的数字化转型可创造真正的业务价值，在提高风险管理精度和效率的同时，应有效降低风险控制成本。

因此，估值体系重构的密码是突破传统的ROE框架，需从价值创造的效率入手，深度挖掘银行损益表的内涵。

3 零售条线价值创造能力提升路径

零售业务具有行业弱周期属性。对于零售客户，银行具备更强的议价能力，利率加点普遍高于对公，可有效缓解银行息差收窄压力。以财富管理驱动的中收业务对银行经济利润创造日趋重要，可通过流量变现、开放场景获客，推动银行向轻资本、轻资产运营转型，提高银行资本积聚与内生增长能力，改善市场估值。

3.1 发挥大财富管理撬动作用

经营大财富业务的关键是通过客群精细化管理，核算财富客群的价值贡献。获客作为零售转型的第一要务，高端客群的经营投入产出效率较高，遵循人们熟悉的“二八定律”（低于20%的客户创造超过80%的经济利润），使银行收获品牌溢价，利好估值修复。鉴于维护老客户的成本往往低于新获客成本，要做好中端客群的粘客工作与向高端客群的链式输送，保持银行价值创造的可持续性，从而扩大价值贡献的群体效应。

招商银行作为零售标杆，大财富管理护城河较深。一是打造开放融合的产品平台和运营平台，构建一站式理财代销平台。截至2022年末，线上引入11家友行理财子产品，市场化筛选139家资管机构入驻“招财号”开放平台，推动理财产品“薄利多销”，推动高收费期缴保险代销。二是提高AUM导向下的资产组合和投资管理能力，引导客户进行长期投资。此外，将财富管理嵌入投行、资管、财富、托管各模块营销，形成资金的闭环运作与联动、网络式的创收效应。

3.2 做大高收益资产业务

新巴Ⅲ落地利好具备零售业务优势的银行，信用卡、按揭贷款等风险权重降幅居各项资产前位，零售条线高收益资产组合配置迎来契机。从整体价值核算来看，个贷在大类资产中信贷成本最低，尤其是住房按揭和场景化的信用贷，而消费贷等个贷净收益率又最高。从单品核算来看，住房按揭、车贷、场景消贷对银行RAROC的贡献率往往较高，小微业务的场景信用贷成本率往往低于房抵贷。因此，住房按揭、汽车金融、场景消贷、小微信用贷是打造零售贷款竞争力、稳息差的关键。此外，零售资产属于银行主动“甲方”业务，较为成熟，信用卡活跃度高，易开展交叉销售、支付绑定、借贷关联、流量转化。同时，个人车抵贷及信用卡不良貸款由于较为分散，且同质性高，可作为基础资产推动证券化业务。资产证券化是“轻型银行”的重要突破口，易于维系资产池收益和信用水平，降低风险资产占比，进一步节约资本，提高价值创造能力。

4 对公条线价值创造能力提升路径

4.1 对公资产组织策略

银行对公资产组织策略的制定，要“看宏观”“看行业”“看客群”和“看机遇”。

（1）“看宏观”要求把握内外部环境分析与国家顶层设计。“看行业”要求与产业结构升级同频共振，符合监管导向。传统行业盈利模式、现金流稳定，房地产业、煤炭、钢铁等在政策的引导下，逐步向新发展模式稳步过渡，不乏能穿透经济周期，专注主业、合规经营的优质企业，是银行回归本源、巩固“压舱石”业务的发力点。战略性新兴业务具备较强的风口效应，竞争激烈。但是，由于孵化时间短、规模小、布局分散，投入产出不确定性强，银行难以从做大头部客户市场份额切入。因此，更应在细分赛道上实施精细化的组合管理与专业化经营。

（2）“看客群”强调战略聚焦，不仅要做好客户分层，还应针对核心企业、价值客群等实现深度挖潜。在“资产荒”与同业竞争的环境下，贷款业务增长不是最终目的，而是要维系银企关系，计算客群的功劳账，实现对核心企业上下游的链式开发，公司与零售条线的联动开发，抓取综合收益。新巴Ⅲ重新细化资产类别与风险权重，中小企业、优质龙头企业风险权重均有所下调。

（3）“看机遇”是对市场容量的判断。资产组织的镜像是风险管理，因此在争夺优质大客户的红海中，强化风控政策，适当进行客户、区域下沉，提升风险定价水平，真正做到“客户下沉，风险不下沉”，从而提高资产质量，打造区位优势，获取估值溢价。

4.2 对公条线估值提高与规模化创新

夯实对公客户基础是生态互联、公私联动、客群转介的关键，故对公客户的营销逻辑应为生态圈经营与规模化创新。依托供应链生态恰能满足拉网式、一体化营销，全面集成产品与服务反哺客户。对于产业基础薄弱的区域，缺乏可作为核心企业的优质客户，产业链上下游协同发展动力不足，银行服务覆盖面临时间、空间上的双重约束（郑联盛等，2023）。相较核心企业，平台机构更具生态与技术优势，以数据资产管理代替抵押担保，致力服务长尾客群，也更具普惠性，为供应链金融提供数据、获客、智能风控等数字化解决方案。银行可与平台服务商合作，打造开放互联的新型合作模式，共同触达海量中小微企业。

4.3 聚焦供应链生态升级交易银行

对公交易银行业务基础账户管理是客户使用最高频的服务，具备天然的客户资源和渠道优势，可作为规模化创新的突破口。重构交易银行“账户+”闭环管理，发挥现金管理与供应链金融的乘数效应（金旭君，2019）。基于场景生态的交易银行业务，强调协同、互为客户的理念，提高链上尤其是核心企业对外拨付资金的承接率，形成资金闭环。

4.4 “商行+投行”深化综合经营成效

为加深银企关系，新型对公业务以交易银行获取客户主结算账户，通过优化组织架构，布局投资银行产品矩阵，推进债券承销、资产撮合、并购融资、银团融资、资本市场等领域投行业务，打通交易银行、资产管理、投资银行，提高供应链综合开发成效。

“商行+投行”策略鼓励银行抢抓市场波动，提高全行市场投研、交易做市能力，为金融市场业务构建优质投资资产。通过综合考虑资产收益率、风险权重、资本成本、税率等，测算信贷与债券投资、同业资产配置的比价效应（RAROC或EVA），确定生息资产的配置均衡点。同时，深度挖掘资本市场代客、托管、做市相关业务，为客户保值增值、做对冲打造非息收入的增长点，以服务和轻资本运营驱动盈利。通过薪资代发、代收获取低成本结算存款，节约付息成本。

规模化创新鼓励银行提高对客户的专业服务能力，将特色化业务植入产业链经营：

兴业银行将绿色金融部与战略客户部合署，建立目标客户沙盘，以“绿色信贷+绿色债券+夹层+股权”综合化融资切入新能源等重点产业细分龙头。创新推出“银行+保

险+期货”业务，为集团新能源赛道的产业客户提供工业硅、碳酸锂等大宗商品的研究、策略和产品服务。绿色租赁持续发力光伏、风电、新能源汽车产业链重点业务，分布式新能源及动力电池领域项目份额快速增长。以投行化思路支持绿色企业风险处置，设立绿色特殊机会私募股权投资基金，重点服务绿色企业资产盘活、流动性改善及债务风险化解。通过推行“链长工作制”，分部门牵头，跨部门、跨分行、跨行内外敏捷协同，深耕绿色产业链上下游大中小客群。

平安银行以数字账户切入，搭建“星云物联计划”，应用于智慧车联、智慧制造、智慧能源、智慧农业、智慧基建、智慧物流等领域。将软件服务商、互联网平台、数据运营商、供应链场景方四大类服务商及PE/VC作为关键节点客群引入供应链，打造“平台支付结算+平台数字融资+平台零售引流”综合模式，阶梯式经营头部客户、细分行业腰部客户、服务商生态下的中长尾客户。

5 结语

一是實现新旧动能切换的软着陆。抓住传统行业商业模式清晰、风险易识别等特征，甄选能穿越经济周期稳健经营的优质客户。针对战略性新兴产业、专精特新等客户，强化全生命周期的分层管理体系。例如，对专精特新客户，抓住区域性股权市场“专精特新”专板建设机遇及企业划型启示，在企业初创、孵化期通过专属产品与服务提早介入，以稳固银企关系夯实客户基础，深度挖潜客户，为结算等业务引流。以资产与客户结构调整形成对估值强有力的业绩支撑。

二是强化资本、风险偏好、拨备、成本等约束激励，提高风险定价与决策支撑力。从客户视角出发，控制授信集中度，提高小额、分散资产占比，增加供应链金融、住房按揭、经营场景贷、车贷等小额分散业务种类，通过组合管理和风险定价提升银行RAROC水平。

三是精细化客户管理，提高客户整体价值贡献。从客户营销与管理视角，提升核心企业与链上企业客户数、客户贡献度等管理类指标在绩效考核中的重要性，建立包含与客户相关的战略预算、分类预算、营销预算、定价预算、关系维护、风险预算、信息预算等在内的客户预算体系，建立客户综合价值分析系统对综合收益进行计量分配，形成稳定的客户分层与集中经营优势。

四是创新合作模式，深度融入产业链、供应链。以资金服务商的身份满足客户的直接或间接融资需求，纵深推进“商行+投行”模式，在产品端、融资端、渠道端等构建合作生态，实现全场景触达、全生命周期覆盖。打通货币市场与资本市场，夯实并购银团生态圈及资本市场同业圈，投商行联动，实现投资、承销、代销、托管一体化，挖潜供应链上下游经营需求及优质对公企业员工消费需求。在资产端较难获取高收益的情形下，以生态经营和综合算账来满足和服务客户多元金融需求，获取可观的综合回报。

五是通过开放银行实现流量变现，进而实现价值变现。通过开放场景培养用户活跃度与留存度，再向账户体系引流，扩大服务边界、抢夺增量市场。当前，开放银行多聚焦零售端，可探索企业端聚焦，尤其是中小微企业，实现风控能力从单点检测向网格联控转变，推动银行建立“敢贷、愿贷、能贷、会贷”的长效机制。

参考文献

金旭君.交易银行与金融生态圈的构建和路径研究[J].国际金融，2019（8）：40-49.

孔永强，茹华，何昆.邮储银行二级分行中收业务发展探析[J].邮政政究，2022（4）：56-61.

李峰.应鼓励商业银行开展股权投资[J].中国金融，2019（10）：42-44.

唐成千.新形势下商业银行战略成本管理应用研究[J].海南金融，2021 （6）：66-71.

王飞.创新科创金融服务体系[J].中国金融，2023 （3）：50-52.

叶信才.新常态下商业银行战略转型和资产配置[J].中国银行业，2022（8）：56-58.

张荣森.经济周期弱敏感资产与银行高质量发展[J].中国金融，2023（1）：55-57.

郑联盛，刘雨诗，李俊成，等.平台型供应链金融：机理、模式与启示[J].银行家，2023（1）：87-89.