基于控制论的高校财务预算探讨

2023-06-18刘哲

管理学家 2023年11期

刘哲

[摘要]高等院校在实施财务管理的时候，需要借鉴优秀企业的先进财务管理办法，从而提高财务预算管理的效果。高校应确保财务预算编制的准确性，严格按照预算编制执行，加强对财务的控制，提高财务管理水平。基于此，文章深入分析了黄河科技学院应用控制理论实施财务预算管理的原理和策略，以期对我国高校科学地实施财务预算管理有所启发。

[关键词]高等院校；财务预算；监督机制；控制论

中图分类号：F810 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）11-0064-03

在高校的财务管理工作中，预算管理是非常重要的一部分，对高校财务的作用发挥与高校的发展具有非常重要的影响，因此，高校应重视对财务预算的控制，充分发挥出财务预算的作用。高校基于控制论控制财务预算，有利于利用信息传递和反馈理论，实现财务预算的科学管理，促进高校财务管理的现代化发展。

一、控制论的概念与高校财务预算控制

（一）控制论的概念

控制论最重要的两个概念就是控制和信息，二者是相辅相成的关系。控制论中的控制是以信息为基础的，而信息的传递以控制为最终目的，也就是说，为实现控制，就要获取足够的信息。以前，内部控制也叫内部牵制，即不同的个人和部门之间互相牵制，实现责任分工，交叉控制；现在，内部控制又被分为管理控制和会计控制，不仅要监督各项活动，而且要纠正各项活动实施过程中的偏差，保證预算计划的顺利执行[1]。

在控制体系中，要想完成计划，就需要排除干扰因素，保证计划不偏离方向，因此，需要管理者肩负起控制的责任。在组织运行的过程中，根据活动运行阶段的不同，控制又被分成事前控制、事中控制与事后控制。在事前控制中，最重要的是要保证资源的合理性；在事中控制中，最重要的是对活动状态的实时控制；在事后控制中，最重要的是评价结果。

（二）高校财务预算控制

在高校的财务预算管理系统中，预算管理部门需要严格监控预算的编制、执行与反馈等，预算支出机构则负责预算的执行相关工作，二者是预算控制的主体与客体的关系，因此，高校应重视加强二者的联系，这样才能提高高校预算管理的效率。

在具体的预算管理中，为避免人为原因造成的财务损失，高校的财务预算管理部门应建立健全各项规章制度，完善信息获取的方式，构建监控体系，监管预算监督机构的各项活动，避免其做出超出职权范围内的行为。

二、当前高校财务预算存在的问题

（一）预算支出难以控制

高校的支出机构在执行原来的管理模式时，如果经常采取不同的方法逃避支出控制，就会导致管理部门追加预算，不能实现资源的合理配置。与此同时，因为信息不对称等问题的影响，管理部门如果对追加预算的原因及用途等信息了解不全面，就会处于被动的局面，严重影响预算的合理性[2]。

管理部门实施预算管理，要发挥经济的杠杆作用，对比分析经济主体和经济行为产生的成本与效益，然后确定经费投入的比例。预算就是重新分配资源，需要管理部门根据实际情况与企业的发展特点及时调整，确保资源的有效利用，实现利益的最大化。然而在现实中，由于管理部门对预算支出缺乏约束力，导致很多预算计划无法完成，最终助长了低效项目的发展，造成了经费紧张等情况。

（二）财务预算管理不透明

民办高校在办学的时候主要是自筹经费、自负盈亏，因此在面对竞争激烈的市场环境时，民办高校需要完善自身的财务管理制度，构建预算管理体系，保证各项活动按照计划进行，避免产生资金风险，加大民办高校的管理力度。

民办高校一般实行的是董事会领导下的院长负责制财务管理制度，很多活动都需要院长办公会讨论之后再决定，这种情况导致了权力的集中，只有负责人知晓财务预算的资金，财务预算缺乏透明度，不利于高校的财务预算控制。

（三）缺乏对预算执行结果的监督

高校在实施预算管理时，将工作重点集中在预算计划编制及预算执行两个方面，忽视了对预算结果的评价反馈，导致预算管理存在漏洞。高校的财务预算管理需要构建全过程的管理体系，也就是需要完善事前、事中与事后管理的一体化发展，不仅要加强预算编制和执行中的实时控制工作，而且要重视对预算执行结果的分析与评价，为以后的工作奠定基础。

目前，很多高校在实施预算管理时忽视了对预算执行情况的考核和奖惩，没有对相关工作人员给予适当的引导，导致相关工作效率较低，预算执行的效果不理想。

（四）财务预算控制方法不科学

高校为了促进自身的发展，需要加强对预算的管理，做好预算执行的控制，这样才能提高整体的利益。在高校的预算执行控制中，高校的管理者、各个学院（系）及不同的职能部门都需要承担起一定的责任，因此应做好各项活动的预算执行工作，促进相关工作的顺利开展。

与此同时，各个学院（系）及不同的职能部门也有独立的剩余处置权等，可编制自己的预算。不同的部门每年在编制预算时各有侧重点，如果预算编制不科学，会导致不同部门之间的经费不均衡，影响各部门的发展。

三、基于控制论的高校财务预算管理策略

（一）制定严格的预算执行管理制度

在预算执行工作开始之前，高校应先制定相关的财务制度，确保财务管理工作的合理推进，根据高校的发展情况及未来的发展特点，合理规划经费，确保各项经费都得到有效的利用。同时，高校还要拟定各项活动的预算指标，并根据活动内容，建立预算控制执行监督机制，以便监督预算的编制及执行情况[3]。

例如，黄河科技学院在实施财务预算控制时，就可以先确定财务管理目标、管理要求及基本的管理原则，然后根据学校的实际情况讨论管理目标，初步确定管理要求等条款，然后再细化相关条款，选择最合适的方案，由主管部门审批、正式批复之后才能作为基本制度予以执行。在事前控制中，高校通过层层讨论与审批的方式，可以避免预算指标出现风险，保证其可执行性，提升财务预算管理的科学性。

高校在实施经费的预算控制时，要根据以往的学校收入与支出情况编制经费预算，避免出现收入和支出严重失衡的情况，危害高校的发展。因为民办高校的资金来源和收入渠道均比较单一，收入资金在一般情况下不会出现较大的波动。

高校的支出经费主要用于培养人才、教师工资和学校建设等，在高校的人才培养方案和培养目标、教师水平和数量出现变化以及高校的设施更新换代时，高校的支出经费就会发生变化，因此，高校在出现收支预算变化较大的情况时，就需要对各个支出项目进行合理的编制，控制经费预算。

例如，黄河科技学院在编制预算的时候，可以鼓励二级部门参与到财务预算工作中，根据本部门的发展情况与未来规划，科学编制本部门的预算，从而提升预算编制的可行性。

（二）在预算实施过程中加强监督

在预算实施过程中，高校预算管理部门要严格监督实施过程，定期分析实施情况，评价实施过程，及时发现实施过程中存在的不足，确保预算执行的有效性，保证预算计划的顺利完成。

预算管理部门在对预算执行机构的工作时，应关注控制和核算的关系，确保预算执行的科学有效。高校在实施预算管理时应根据政府的相关规定，对预算支出的科目进行分类，从而反馈相关的经济信息[4]。

在控制论中，获取信息是控制工作中非常重要的内容，决定了高校预算管理工作的质量。在高校的发展中，预算控制可以使其自身的经济状况保持稳定的状态，避免出现财务危机等情况。

高校需要制定严格的核算指标，保证实际支出的科学性，调整经济活动的方向，防止其偏离目標。民办高校在控制预算时，要重视信息的获取，提升预算管理的科学性，加强核算工作，保证经济活动不偏离目标。

例如，黄河科技学院在财务管理中采用了财务收支审计办法，并规定了预算管理的审计内容，包括各项收入与支出是否按照预算执行的审计，预算调整原因、项目和数额的审计，预算完成措施的审计以及预算执行结果的审计等，确保各项收入与支出的预算执行在合法、合理的范围内进行。

当前，高校财务预算控制存在两种方式：一种是集中控制的方式，另一种是分布式的实时控制方式。前者在对财务预算进行控制的时候，主要是由管理部门对开展业务的各部门发放收支的明细表，再统计不同单位收支的情况，确保管理部门能够了解下属各部门的财务收支状况，并通过预算核对发现各部门存在的问题。这种控制方式不仅不能实时监控各部门的财务预算收支情况，而且会由于时间的延迟性对各部门的工作产生不良影响。

因此，高校开始积极探索分布式的预算实时控制方式。此种方式是基于计算机网络技术的发展，应用先进的信息技术，在高校建立财务收支实时监管系统，利用互联网的强大功能，实现信息的快速传输与共享，实时监控各部门的收支信息，及时根据预算的目标核算各部门的收支，发现其中存在的问题，并当即解决这些问题。例如，黄河科技学院在管理财务预算时，引进先进的信息技术，建立财务管理系统，应用信息技术，实时监控学校内部的收支情况，及时纠正实际的收支与预算收支不一致的情况，保障高校的财务安全。

（三）在预算执行结束后评价结果

高校需要在业务活动结束之后，比较其实际的财务收支情况和预算中的收支情况，分析其中产生偏差的原因，为以后的财务预算控制奠定基础。随着我国社会环境的不断变化，高校为了促进其发展，适应当前的社会经济环境，就要不断地完善财务管理制度，积累经验，提升财务预算控制的科学性，为高校的健康发展保驾护航。根据评价预算执行结果，编制相应的评价报告，有利于高校财务预算管理部门分析预算方案、执行结果和经费使用情况[5]。

在分析预算方案时，管理部门要根据最终的结果评价预算方案的合理性和前瞻性，并将其作为依据指导以后的预算方案的编制。在分析执行结果时，管理部门可以分析执行过程中不同部门和个人的贡献，并给予合理的奖惩，激发相关工作人员的工作积极性。

在财务预算执行中，一些工作人员可能存在责任心不强的问题，导致工作失误，管理部门要分析产生失误的原因，然后寻找相关工作之间的联系，改进相关工作内容。在分析经费使用情况时，工作人员要分析经费使用过程中存在的问题，总结财务预算经验，避免重蹈覆辙。

（四）构建一体化财务预算执行与控制体系

控制论的重要内容就是内部的牵制，也就是个人和部门不能单独控制部门和个人，而是需要建立责任分工，最终达到整体的平衡和稳定。

当前，我国的高校在控制财务预算时，并没有构建一体化的财务预算控制体系，各个学院（系）和各职能部门之间并没有形成交叉控制的局面，导致权力过于集中。

因此，高校应做好权利的分配，既要在财务预算上给予各部门一定的分配权，又要在整体的预算收支决策上确保各个部门服从高校财务预算管理部门的决定。例如，各个学院（系）和不同的职能部门可以根据自身的发展情况编制自己的财务预算方案，然后由更高级别的部门讨论预算方案的可行性。高校在整体发展的背景下，审批不同部门提出的预算方案，合理分配资源，使高校的经费得到最佳的使用。

在预算执行的过程中，高校财务预算管理部门需要将财务控制的任务分配给各部门，由各部门组织执行，但是管理部门仍然可对执行工作进行直接的管理与控制。例如，黄河科技学院在实施预算管理时，各个学院（系）需要根据学校预算编制的原则和方法编制预算收支方案，但是需要由管理部门审计各项收支的执行情况。