新时期企业人力资源管理中员工激励机制研究

2023-06-18王昆岩

管理学家 2023年11期

王昆岩

[摘要]人力资源是现代企业生存与发展的重要基础，在人力资源管理中实施员工激励，有利于企业保持并优化人力资本，增强核心竞争力，促进战略目标的实现。长期以来，无论是国有企业还是民营企业，其员工激励机制建设均存在或多或少的问题，由于员工得不到有效激励，难以对企业产生强烈的归属感，从而引发人才流失问题。文章简单概述了员工激励相关理论，说明了员工激励机制建设与完善的原则，重点从思想观念、激励方式、工作认可、薪酬福利结构、员工培训、岗位晋升及绩效考核管理等方面讨论了企业人力资源管理中员工激励机制建设的问题，提出了完善策略，希望可以为企业完善员工激励机制建设提供指导与借鉴。

[关键词]企业；人力资源管理；员工激励机制

中图分类号：F272；F246 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）11-0088-03

一、员工激励的理论基础

（一）“需求层次”理论

“需求层次”理论将个体的需求划分为五个层次，从低级到高级依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求，认为当个体的低级需求得到满足时，会追逐高级层次的需求，此时满足高级需求就成为个体激励的条件。根据“需求层次”理论，企业应建立员工激励机制，挖掘员工潜能并充分发挥其价值作用，关注员工的实际需求，从需求出发实施针对性的激励措施[1]。

（二）“成就需要”理论

“成就需要”理论是对“需求层次”理论的拓展与延伸，更加关注个体的高层次需求，认为在权力、社交和成就等需要的驱动下，个体会表现出较强的工作积极性。如果个体有强烈的权力欲望，对控制人、管理人表现出浓厚的兴趣，企业可通过岗位晋升或活动安排使其获得职位性权力，要求其在合规的前提下行使权力，增强其满足感。如果个体追求权力只为满足个人利益，赋予其职位性权力会对企业管理与发展产生消极影响。因此，企业实施权力激励应明确把握个体的思想动态。

（三）“皮格马利翁效应”

“皮格马利翁效应”也称“期望效应”，认为当个体的某种行为得到鼓励，该个体表现出这一行为的概率就会增加。站在员工激励的角度，当领导对员工的工作表示认可或是希望员工高质量完成工作时，员工高质量完成工作的概率就会增加，在一定程度上起到激励作用。

二、员工激励机制的建设与完善原则

（一）以人为本

对于有不同需求的员工，不同激励手段的激励成效差异明显。提升薪酬福利待遇能够激励有物质需求的员工，但对于有强烈自我实现需求的员工，激励效果并不明显。

在完善员工激励机制的过程中，企业应坚持以人为本，按照不同员工的不同需求采取有针对性、差异化的激励手段，使激励机制更加具有人性化特点[2]。

（二）公平公正

遵循公平公正原则建设与完善员工激励机制，要求企业做到一视同仁，防止员工产生抵触情绪。对于处于同一类岗位的员工，采用标准化的激励方案，设置统一的激励标准，规避激励偏差。大多数企业现行的激励机制是不完善的，企业要倾听员工的意见或建议，深入了解其对当前激励机制实施相关问题的看法，提出优化改进方案，保证激励公平公正。

（三）切实可行

不同规模、不同性質、不同行业、不同业务模式的企业的人员构成及激励措施实施条件等有所不同，企业应从实际出发建立和完善员工激励机制，确保其切实可行。

三、企业人力资源管理中员工激励机制建设的问题

（一）缺乏人才价值意识，忽视员工激励

新的时代背景下，价值最大化成为企业管理的核心目标之一。企业要通过激励深入挖掘员工潜能，发挥其价值作用，达成价值最大化目标。

但在具体实践中，不少企业领导者、管理者甚至是人力资源管理人员普遍缺乏人才价值意识，将员工角色简单定义为企业工作目标及任务的主要执行者，忽略了员工的主观能动性及其在企业价值创造中的积极作用，并未将企业长远发展与员工激励机制建设有机结合[3]。

（二）激励方式较为单一，未能达到激励效果

大多数企业人力资源管理部门不愿意在员工需求调研上花费时间与精力，而是采取“一刀切”的方式实施激励，既没有达到理想的激励效果，又使激励机制流于形式。不同年龄段、不同层次、不同专业素质的员工适用的激励方式迥异，企业在年轻员工与年长员工、中高级管理者与基层员工、科技创新型人才与一般操作工等之间实施激励时应有所侧重，以到理想的激励效果[4]。

（三）领导对员工工作缺乏认可，导致员工积极性下降

根据“成就需要”理论及“皮格马利翁效应”，企业领导认可员工工作，能够使其产生工作驱动力，促使员工以更高的积极性投入工作。但目前不少企业管理者对员工工作缺乏认可，导致员工积极性下降。

（四）薪酬福利机制不合理，未能满足员工物质需求

对于大部分有物质需求的员工来说，薪酬福利激励是最直观且最有效的激励方式。从当前企业薪酬福利激励的落实情况来看，不少企业薪酬福利结构并不合理，未能满足员工的物质需求。例如，某国有企业尽管在相关制度中明确表示根据不同岗位价值创造及奉献给予不同层次的薪酬福利，仅规定了分级工资，员工工作质量、荣誉、业绩等并未与薪酬福利提升挂钩，即使员工获得了荣誉，其业绩也超过标准，也没有额外奖励。

（五）员工培训不足，员工综合素质得不到提升

员工培训不但能够提高员工的素质水平，而且能够使其通过知识的学习与技能的强化，获得自我满足感，给予其精神层面的激励。现阶段，大多数企业尤其是中小民营企业员工培训不足，由于员工无法通过培训提升综合素质，因此难以获得精神激励。

例如，某企业开展员工培训并未充分考虑员工的自我提升需求，导致部分员工产生被动参与感。该企业基本上是由相关培训机构开展员工培训，课程的设计与企业实际的匹配度较低，多数情况下员工接收的是理论化且过时的知识，对其工作实践并无多大帮助。

（六）岗位晋升缺乏制度规范，晋升评价标准较为单一

岗位晋升是有成就需要的员工主动为企业的价值创造贡献力量的源泉，被应用于多数企业的员工激励。但实际上，由于岗位晋升缺乏制度规范，晋升评价标准较为单一，企业员工难以得到合理晋升。

例如，某企业对于晋升人员的确定、评价及取消晋升等均缺少详细的制度规范。该企业的晋升评价标准中，个人业绩、业务能力等占据重要地位，对创新思维的重视程度不够，很多员工在三年内没有得到过晋升的机会。

（七）绩效考核管理不到位，降低员工激励成效

当前，很多企业的绩效考核管理并不到位，降低了员工激励成效，具体表现为受岗位工作内容的影响，部分考核指标难以量化，对于无法量化的指标没有设置相应的考核评价标准，导致考核评价结果的主观色彩较为浓厚，难以真正做到激励的公平公正；考核评价与激励措施的实施流程并不清晰，容易出现“暗箱操作”情况[5]。

四、新时期企业人力资源管理中员工激励机制的完善策略

（一）树立人才价值意识，高度重视员工激励机制建设

企业领导者在企业管理中具有权威作用，应用前瞻性眼光看待员工激励，认识到员工激励对企业高质量发展的积极影响，更新管理理念，树立人才价值意识，将员工角色定位于企业的价值创造者，高度重视员工激励机制建设，不断保持并提高企业人力资本。只有这样，企业才能形成“上行下效”的管理局面，推进员工激励机制的建立与落实，协助领导挖掘员工潜能，促进员工价值作用的充分发挥[6]。

（二）运用多元化激励方式，提高员工激励效果

随着员工需求的差异化、多样化、个性化发展，单一的激励方式已不再符合企业人力资源管理需要。企业应运用多元化的激励方式，提高员工激励效果。除了物质激励外，应从成就需要及自我实现需要等更高层次的需求入手，采取精神激励、目标激励和权力激励等方式促使员工为企业创造价值。

（三）提高领导对员工工作的认可度，激发员工的工作积极性

中高层领导要明确认可下属工作的激励作用，要求其以口头表扬或运用新媒体平台给予通报表扬等方式认可下属工作，对其高质量完成工作产生潜移默化的影响，逐渐达到激励的目的。此外，可以定期或不定期地举办知识技能竞赛、工作完成質量与进度评选赛等，为优秀员工颁发荣誉证书、小奖品等，让员工认识到领导对其工作的认可，鼓励其他员工向榜样学习，激发员工的工作积极性。

（四）优化调整薪酬福利与奖励机制，满足员工的物质需求

薪酬福利与奖励是企业员工为企业创造价值应得的回报，一旦薪酬福利水平与员工的付出不对等，员工就容易产生离职想法，甚至是采取不当措施威胁企业资金资产的安全。因此，企业要优化调整薪酬福利与奖励机制，充分满足员工的物质需求。

在此过程中，保障五险一金、带薪休假等固定福利待遇，增加交通、教育、饮食等方面的生活补助，精简请假流程，给予员工人文关怀，根据员工在企业的工作时长逐渐提升其福利待遇，同时按照企业管理需要设置相应的奖励。

（五）加强员工培训，为提升员工综合素质提供机会与平台

加强员工培训，为员工综合素质的提升提供机会与平台，是企业组建专业化人才团队的需要，也是企业运用多元化激励方式的需要。在培训过程中，企业要根据不同员工的自我提升需求，制定针对性、差异化和个性化的培训计划，从企业实际出发设计培训课程，达到按需培训的目的。

此外，企业要做好宣传工作，引导员工参与培训活动，通过培训参与和绩效考核的有机结合，获得预期的培训成效，加强培训监督，防止形式化培训。培训完成后，以考试、比赛等形式检验培训成果。

（六）建立健全岗位晋升制度规范，细化晋升评价标准

岗位晋升意味着薪酬的上涨与福利待遇的提升，是一种较为高级的激励形式。越向上晋升，职位越少，竞争也越发激烈。为提高人岗匹配度，使岗位晋升激励作用得到真正发挥，企业应建立健全岗位晋升制度，细化晋升评价标准。

例如，多方审议是否对某员工予以岗位晋升，增加晋升评价的客观性，避免“任人唯亲”，在日常表现及业绩评价的基础上增加学历提升、技能掌握等评价内容，优先考虑对主动提升自我学历（专升本、本升研等）、主动强化岗位技能（获取国家认证的技能证书等）的员工予以岗位晋升，对难以胜任岗位工作的予以降级处理。

（七）完善绩效考核管理体系，凸显员工激励成效

随着企业规模的扩大、业务体量的增长及管理层级的延伸，企业内部管理结构会发生巨大变化，其绩效考核管理需求不断提升。绩效考核管理是企业实施员工激励的基础，企业应不断完善绩效考核管理体系，凸显员工激励成效。完善过程中，引入平衡计分卡、KPI等管理会计工具量化考核指标，并针对无法量化的指标设置相应的考核评价标准，最大限度地确保每个部门、每个员工都被纳入考核范围，增强考核评价的客观性，满足激励的公平公正原则要求。

此外，要设置清晰的考核评价与激励的实施流程，在条件允许的情况下，以可视化的方式呈现，防止“暗箱操作”。