制造企业成本管理存在的问题及对策

史向峰

摘要：中国经济快速发展40年后，成为世界制造大国，中国制造业由过去的供不应求转变为供求平衡，某些行业稍有产能过剩，竞争加剧，大宗商品价格上涨、中国人口红利消失，用工成本高。制造业转向内部管理要效益，成本管理由过去的粗放型转变为精细化管理。为实现经营目标，尤其是盈利目标，成本管理需要逐步提高到战略高度。本文论述了制造企业成本管理存在的问题和成本管理的理论、方法，以期提高成本管理水平，提升盈利能力。

关键词：制造企业；成本管理；问题；对策

由于国内外形势的变化，中国制造业由卖方市场转变为买方市场，市场饱和、竞争加剧，价格战成为竞争的主要手段，而价格的决定权由制造业自主制定转向市场竞争主导，制造业盈利能力备受考验。企业为实现持续良性发展，成本管理显得愈发重要。基于此背景，研究成本管理理论和管理方法，解决成本管理中存在的问题，对于制造企业生存、发展尤为重要。

一、制造企业成本管理的重要性

（一）是企业实现经营目标的重要保障

企业实现经营目标的基本手段是增收节支、开源节流。供不应求的时代，市场价格往往由制造企业决定，企业多采用成本加成定价，只要产量有保证，生产多少销售多少，容易获得预期利润。在市场充分竞争的今天，产品市场销售价格往往由外部因素即消费需求与竞争格局来决定，制造企业定价话语权越来越少，大多只能被动接受已被市场决定的价格，要达到预期经营目标，只有加强成本管理，创造效益。

（二）是企业核心管理能力的重要体现

产品、经营模式都比较容易模仿和复制，企业的综合管理能力很难被竞争者复制和超越。技术优势、品牌优势、渠道优势、人力组织优势及企业综合优势无一不建立在有竞争力的成本基础，成本管理能力是企业核心管理能力的重要体现。

（三）是企业资源优化配置的重要手段

企業经营就是把企业的人力、财力、物力等资源在时间和空间上、在经营的各个环节上达到最佳配置，从而形成企业在市场上竞争能力，成本管理正是完成企业各项资源配置的重要手段。

（四）是保持企业产品竞争力的基础

质优价廉是消费者评价商品的重要指标，产品最终能否得到市场和终端消费者的认可，达到预期销售和盈利目标，一方面取决于产品的性能满足消费者的需求，另一方面取决于销售价格，而成本是有竞争力销售价格的基础。

二、制造企业成本管理存在的问题

（一）成本管理理念亟待更新

1.经营决策缺乏产业思维

经营决策一旦决定，基本经营成本就固化，后期很难降低。不少企业，缺乏产业思维，没有考虑到产业价值链，以产品思维经营决策，致使后期经营成本居高不下。

2.只重视制造成本、忽视完全成本

经营中过多关注显性的、直接的材料成本、人力成本、折旧等生产成本，忽视研发设计成本、物流成本、包装成本或者环境成本等隐形成本，没有树立完全成本意识。被忽视的研发设计成本往往决定着决定大部分生产成本，例如：家用空调压缩机马达采用同样用量的两种核心物料铜、铝都可以达到性能要求，而铜采购价格高出铝材采购价格近四倍。设计成本采用铜或铝，直接决定的产品材料成本的高低，后续采购环节无论如何采取措施也不可能消除二者的价格差异。

（二）缺乏成本管理体系、制度

1.缺少事前预测规划、事中控制、事后分析体系

不少企业注重成本事中控制，缺少事前规划或事后分析，或二者都缺失。企业经营大部分成本在规划时就确定了，事中只是将预测规划落地执行或据变化适度调整。没有事前预测规划，事中能控制的成分少，成本管理往往达不到预期效果。缺少事后分析，就很难发现规划与预测和事中控制存在的不足，难以总结经验教训，提升整体管理能力。

2.没有建立完全成本最优的成本管理制度

对制造企业而言，研发设计成本、采购成本、制造成本、物流、安装、包装成本、环境成本等总体成本最低，又能满足产品的性能标准，这样才是最优方案。只对生产经营中的部分环节有利，而有损整体竞争力与成本优势的方案，都要做出修正、调整。

3.缺乏全员成本意识

研发人员在做产品设计时，既要考虑产品的可实现性能，又要考虑企业现实的制造工艺和设备水平，也要考虑到后期的物流安装、环保要求以及实现功能的最优成本。如果只考虑功能先进，不考虑成本，成本太高没市场；不考虑制造情况，研发出来的只是试验室产品，缺乏量产条件，造成研发资源浪费。制造、采购等环节也缺乏成本意识，认为成本控制是财务部门的责任。

（三）成本管理方法单一、落伍

不少制造企业成本管理方法仅限于传统的计划成本、标准成本，而对面向市场和既定利润率的目标成本，研究成本动因的作业成本应用少，致使产品在市场上缺乏竞争力，成本管理效益不明显。

（四）事中控制只注重短期效果

1.过于控制研发投入

持续研发投入和提升研发有效性，是企业良性持续长期发展的核心因素，但大多研发投入往往不能在投入当期产生经济利益。不少企业只看到研发一个环节，对当期见效的研发进行投入，而对企业长远发展有利的投入加以限制。

2.短期行为的采购成本管理

一是挤压供应商的价格、结算条件和结算账期；二是适度牺牲质量标准，来降低采购价格；三是采用割韭菜式，频繁更换供应商。短期看，好似成本下降，长期看得不偿失，供应商获得不到行业平均利润，不得不以次充优，降低品质，供应商的合作关系恶化。

3.“减员增效“降低人力成本

企业遇到经营困难，减员是经常采用的方法，但减员运用不当，会事与愿违。有能力的骨干员工借减员拿补偿金离职，留下的是没有竞争力的无能员工。短期成本下降，但工作的效率低、效果差。

4.使用落后甚至折旧期满仍超期服役的设备

只看到短期折旧费用节约，没看到设备更新或智能化、自动化生产带来效率提升，产品良率提升和质量的稳定，也没通盘考虑到用人成本的节约。宁愿使用落后设备，也不愿更新设备，实现升级换代。

（五）事后分析不健全

只是简单分析成本高的原因，没有将产品各个环节的实际成本与上年同期比较，也没有与规划预测目标比价，找差异，纠偏差，更不会总结事前成本规划、事中控制的经验教训，难以完善与提升成本管理水平。

（六）成本管理信息化应用水平低

制造企业物料种类多、价格变化快，成本核算精准、管理到位离不开信息化。不少企业还停留在金蝶、用友财务软件，业务物料库存管理系统与财务核算、分析不能有机结合，往往造成库存不准，成本核算失真。必须提升管理信息系统，以满足成本管理需求，提升成本管理水平。

三、加强制造企业成本管理的对策

（一）更新成本管理观念

1.以产业思维经营决策，将成本管理提升到战略高度

经营决策要站在整个产业链的角度做价值链分析，明确自身在产业链中的位置、价值贡献，考虑企业的位置与核心客户、核心供应商是否处于产业生态圈上，从而决定产业布局，厂房设置。另外，从业务模式和内部管理上，也要考虑是否能与产业上下游重要合作伙伴有效配合，高效运作。

2.建立完全成本最低的成本管理制度

宣传完全成本理论、树立完全成本管理思想，财务部门牵头建立完全成本最低的管理机制：以完全成本作为产品设计成本的经济评价标准；在产品成本核算、分析中应用完全成本。企业各部门形成完全成本意识，认识到完全成本的重要性。例如：美的家用空调实现体积小型化，材料成本、物流、安装、维修成本大幅下降，实现家用空调量、利双收。美的多年持续加强对于家用空调核心部品压缩机研发投入，技术取得突破，保持压缩机实现噪音低、功能优的情况下，将压缩机体积缩小10%左右，压缩机小型化带动家用空调整机实现小型化，使得家用空调完全成本大幅下降，成为行业典范。

（二）构建成本管理体系

1.建立事前预测规划

自产品立项开始，就要依据内外部情况，对产品生命周期成本进行规划，平衡；制定研发、采购、制造等环节成本预定目标，产品成本达到满足市场竞争的要求。

2.事中严格控制成本

自产品规划完成后，进入研发、材料采购、制造各个环节，都必须按规划进行，在各个环节采用专有技术，以既定投入资源，完成业务任务，如有偏离要及时沟通调整。

3.事后及时分析、总结

定期事后分析，每月结账后，对总成本和单位成本整体和成本结构进行分析。材料成本、费用主要明细项目，与目标成本比较分析，与上年同期比较分析，尤其关注与目標成本分析数据。对于差异超出10%及以上部分，与业务一起讨论原因，采取相应措施，持续跟踪。对于核心物料的采购成本，逐月趋势分析，并将趋势与目标成本、与上年同期比较分析，找差异。另外，从近三年核心物料的价格变化找出规律及决定价格走势的关键因素，以此作为未来判断价格变化趋势的主要依据，指导采购成本管理。

（三）综合采用成本管理方法

在卖方市场下，以核算为主要目标的标准成本、计划成本在制造企业大量应用。制造业由卖方市场转化为买方市场，销售价格被市场决定后，是否能够实现经营目标，成本管理成为束缚条件，因而有限成本资源如何发挥最大作用，或是在产品功能一定的情况下，产品完全成本如何做到最低，成为经营成功的关键，迫切需要在原有基础上，采用目标成本法来管理成本。采用目标成本法来规划和控制完全成本、合理分配优化资源配置，企业财务、产品规划、市场、研发、采购、制造、人力、IT部门等成立专门小组，利用数字化等技术，事前反复规划，事中控制，设计制造出适合市场竞争水平的产品。

（四）加强成本事中控制

1.加大研发投入，优化设计成本

企业加大研发投入，鼓励研发人员走出实验室做研发，了解企业工艺、设备等生产情况，充分了解消费者需求，考虑新理论、新技术、新材料的应用，满足产品功能情况下，研发设计成本做到最优，为产品完全成本最低打下基础。

2.抓采购时机，平衡量价控制采购成本

材料成本占总成本大部分，是成本管理和控制的重点。在材料采购价格上升期，库存是黄金；材料采购价格下降通道，库存是稻草。关注核心部件或材料市场整体供需情况，整理并建立供需和价格预测机制，尤其关注价格的周期性和拐点的判断。针对不同周期，采用不同的采购策略。一是采购价格平稳期，按生产做采购计划考虑价格折扣确定采购量，基本不预备存货。二是价格上升期。一旦价格出现上升苗头，立刻研究上游供应情况，主要供应商减产或产能受到限制等，是暂时的短期行为还是长期趋势，时时观察，分步考虑自有资金状况，适度建立库存，一旦价格上升期确立，采用战略备货，或卖方期货以规避价格上涨带来的成本压力。例如：2020年5月份铜价在低迷10年达到3.5万元/吨，处于历史低位，但自下半年开始，步步上涨，到2021年中，到达顶点7.2万元/吨，一年价格翻番，如果没有采取措施，成本压力倍增。三是价格下降期。物极必反，价格上升期后，开始震荡下行。此时要关注下行是短期还是下行周期的开始，以供需关系来判断，采购要谨慎，一旦断定下行周期开始，便要控制库存，如库存量大，则企业生产领用外，适量直接将材料对外销售，在价格下降过程中，逐步把库存降低到合理水平。避免反向操作，不少企业看到核心物流价格上涨，被缺料心理左右开始加大采购量，大力备货，价格下降时，大量库存，成本高企，盈利能力下降，甚至亏损。定期招投标选择优质供应商，淘汰和剔除不符合要求的供应商，维护好核心供应商，在产品研发、行业信息交流等方面加强深度战略合作，以求建立供应链生态圈，从而获得成本优势。

（五）智能制造平衡生产效率和人力成本

为提升生产效率，降低单位制造费用，设备升级保持先进性是关键。目前智能制造、自动化生产，机器人、数字技术在制造企业已开始广泛应用，它们一方面提升生产效率，提升产品一致性，另一方面也解决了招工难，用人成本高的问题。制造企业应充分利用智能制造，自动化生产技术革新，更新设备、调整和优化原来手工操作的流程和岗位设置，提升效率，降低制造成本。同时，利用数字技术，实现生产现场电子看板管理，实时监管生产全过程，随时掌握物料情况，机器设备运行情况，提升生产管理效率。

（六）加强人力成本管理

与智能制造相匹配，生产一线员工职责由简单的手工操作转变为操控智能设备，对技能水平和知识要求大大提高，另一方面，所需员工人数大幅减少。制造管理干部也要完善自身的知识结构、提升技能、转变管理模式。企业需要加大相关培训。针对不同部门，确定高、中低相结合的人才结构，招募、培训适合企业发展的人才，制定相匹配的薪资激励制度，打造一支人数少而专业精的团队，提升生产效率，提高管理效益。避免过度招聘低成本、低能力的人员，看似人力成本降低，但带来的低效率、质量差、危害大。

（七）应用ERP等信息系统，提高成本管理的準确性和效率

建立ERP信息系统，提升公司资源一体化运作，将企业物料、人力、生产等业务管理和财务管理紧密融合一体，适时产生成本信息，适时掌握库存动态，提升成本核算的准确和及时性，提升企业整体成功管理水平。

四、结束语

制造业既要看到外部经营环境带来的压力，同时也要看到机器人的广泛应用、智能制造带来工艺、流程变革，成本管理理论和有效管理方法等有利因素。全面提升成本管理水平，生产出满足顾客需要的产品，实现企业的经营目标，达到企业持续良性发展和社会责任的统一。

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