高校附属医院中层干部队伍建设机制研究——以昆明某医院为例

张 锐 平 飞 黄 洁

昆明医科大学第一附属医院 云南昆明 650032

中层干部处于组织中的中间位置,在决策与执行层之间起到了承上启下的桥梁作用,是医院人才队伍的中坚力量,更是推动医院高质量发展的核心要素[1]。2018年中办下发《关于加强公立医院党的建设工作的意见》,明确指出要公立医院加强干部队伍管理和人才工作,要按照干部选拔任用有关要求,制定干部的选拔任用实施细则和方案,干部人选要坚持正确选人用人导向,把好思想政治关,注重专业能力、专业精神。要健全干部培养教育、交流锻炼和监督约束制度,完善考核评价体系[2]。

本文通过对某附属医院的中层干部队伍的现状进行了调查和描述,并结合专家咨询与上级调研反馈情况,分析该院中层干部队伍建设存在的问题和不足,重点对干部的选拔、培养、考核、管理、退出等方面情况进行探讨,为医院加强干部队伍的作风建设,助力高质量发展提出建议。

1 医院中层干部队伍构成现状

1.1 医院基本情况

被调查医院是一所集医疗、教学、科研、预防、干部保健、突发公共卫生事件应急处理和医疗急救于一体的医科大学直属附属医院,副厅级建制。医院设有2个院区,在职职工近6 000人,有临床、医技科室60个,职能部门24个,其中13个职能部门为副处级建制。

1.2 中层干部队伍现状

医院现有中层干部234人(不含护士长),从职级、年龄、学历、职称、性别、政治面貌、民族等对中层干部的构成特征进行描述统计(见表1)。临床医技科室中层干部148人,呈现出高职称、高学历的特点,其中具有高级职称138人,占93.24%,具有硕士以上学历109人,占73.65%。职能部门中层干部86人(见图1),其中副处级干部24人,正科级干部24人,副科级干部23人,未明确职级15人。

图1 某院职能部门中层干部职级构成

表1 某院中层干部特征构成相关因素

2 医院中层干部队伍存在的问题和原因分析

2.1 中层干部结构方面

中层干部年龄结构不佳,干部队伍老龄化,234名中层干部中年龄在35岁以下仅5人,占2.1%;45岁以上166人,占70.94%(见图2)。其中正科级干部中年龄45岁及以下仅有9人,副科级干部中年龄45岁及以下仅22人。

图2 某院中层干部年龄结构

职能部门中层干部设置不合理,副处级岗位24个,正科级岗位34个,副科级岗位24个,部分机构存在层级缺失。从图1可也看出,职能部门中层干部从各职级构成上呈现倒梯形结构,不符合干部梯队建设要求。

2.2 干部选育管用方面

①干部设置规划不够科学,干部断层较为严重。被调查医院缺乏对干部队伍建设的整体规划和顶层设计,没有很好地结合医院发展规划专题研究和系统分析如何建立与之相适应的干部队伍,科级岗位的设置不够合理。部分科室干部断层,没有建立完善的后备干部选拔培养体系[3]。②科级干部聘任周期较长,调整不够及时。因主要领导调整、巡视整改、专项整治、疫情防控等情况,医院近5年没有开展科级岗位干部选拔任用,干部选任周期较长,对空缺岗位的干部补充不够及时。③科级干部教育培训缺乏整体规划。医院对干部培训的重视度还不够,干部教育培训的针对性、系统性、实效性不强,培训的效果不佳[4]。④干部的交流轮岗机制尚未落实[5]。受专业、个人爱好等因素的影响,中层干部的横向、纵向交流力度还不够,特别是职能部门的轮岗交流机制尚未建立,也造成了部分干部工作的主动性、积极性不强。⑤干部考核监督管理的措施不实。干部考核导向作用不显著,未建立干部日常考核机制,干部考核方式较为单一,能干的干部压得多,干部的奖惩激励机制不够健全。⑥干部正常退出渠道不畅,干部能下的机制体制还没建立。

2.3 干部自身能力方面

①干部能力水平参差不齐。面对新形势、新要求,传统的经验管理很难适应医院高质量发展的精细化管理要求。一些干部的知识体系和能力素质更新不够及时。熟悉现代医院管理、运营管理、统计分析、大数据运用等多学科背景的全面性复合人才较为匮乏。部分职能部门干部缺乏医学背景相关知识,对临床工作运行机制不熟悉,后期学习不主动,导致知识面狭窄、知识储备不够、专业素养有缺失。一些医学背景专业技术人员转岗到管理岗位后又出现综合协调管理能力不高的情形。②部分干部担当作为不够。因为缺乏有效的考核奖惩激励措施,干部的管理一定程度还存在宽、松、软的情况,造成了部分干部工作作风不实、服务意识不浓、担当意识不强。一些干部观念较为陈旧、默守陈规、按部就班、 安于现状,缺乏改革创新的勇气和激情,跟不上医院高质量发展的要求。

3 加强中层干部队伍建设的措施

3.1 坚持党管干部是前提

坚持党管干部是贯彻落实公立医院加强党的建设工作的要求。全面分析医院干部队伍的现状,准确把握医院发展面临的形势,敢于正视干部队伍建设存在的问题,是医院党委做好干部工作的前提。医院党委领导班子的思想统一、科学决策是确保干部人事制度改革顺利推进实施的重要保障。

3.2 做好干部规划是基础

机构设置是做好干部工作的基础,科学设岗、建立干部胜任素质模型是做好干部工作的关键[6]。做好中层干部队伍建设的顶层设计必须要与医院的规划、规模、改革发展等情况相结合,与医院医、教、研等中心工作相适应,与学科发展、专科能力提升、平台建设相匹配。科学客观设置各层级中层干部的岗位还要充分考虑各岗位干部的年龄梯队结构、能力素质水平,并通过实施后备干部计划和关键岗位的继任计划,确保干部队伍呈现金字塔型的合理层级结构,形成老中青梯次配备。

3.3 选优配齐干部是关键

①要在优化方案上下功夫。《党政领导干部选拔任用工作条例》《事业单位领导人员管理规定》《推进领导干部能上能下规定》等规定是做好干部选拔任用的准则,《岗位说明书》是开展干部选拔任用的基础。高校附属医院要结合自身实际,制定完善具有医院特色的中层干部选拔任用实施细则,拟定《岗位说明书》,组织人事部门要深入一线加强调研分析,考准察实干部情况,切实把好动议酝酿关、民主推荐关、考察考核关,规范中层干部的选任程序,坚持突出政治素质、专业能力和群众认可度选拔干部[7]。②要在转变方式中求突破。在酝酿中层干部人选时,可以采用竞争上岗的方式,充分激发干部活力、调动干部积极性,真正把想干事、能干事的好干部选拔出来。对医院急需的高层次学科带头人也可以采用面向社会公开选拔的方式产生,充分利用地方高端人才引培项目全职或柔性引进[8]。③要在调整结构中出实招。通过积极探索实践继任计划与接班人计划,加强年轻干部培养使用,持续优化干部队伍结构。形成日常发现、动态管理、持续培养、合理使用的工作机制,逐步达到正副级干部数量比例达到1 ∶2 以上、副科级干部以30～35岁为主体、正科级干部以35～45岁为主体的干部梯队建设目标。

3.4 加强干部教育是支撑

教育培训是优化干部知识结构体系,增强干部岗位胜任力、政策适应力、创新驱动力、问题驾驭力的有效途径,对于个人成长、学科的发展具有极其重要的作用。医院要实现高质量发展的目标,离不开高素质干部队伍,因此要坚持干部的培训系统化、规范化、常态化,建立培训考核方案和制度,分层次进行管理知识和业务能力的培训,以此提高干部队伍综合素质。设立员工职业规划培训部门,制定科学的年度干部教育培训计划,建立健全源头培养、跟踪培养、全程培养的素质培养体系,以突出理想信念教育、作风教育、专业能力教育为抓手,以集中轮训、任职培训、挂职锻炼、岗位培训、外出交流、跟班学习、委托培养、专项培训为主要形式,以组织统筹和个人需求为导向,以提升个人能力、实现个人和组织目标为目的,有计划地安排干部研学,多方位、全覆盖提升干部队伍能力素质[9]。坚持干什么学什么,不断提升专业素养和管理能力,使领导干部成为精通业务、擅于管理的行家里手。

3.5 改进考核评价是核心

习近平总书记在党的二十大报告中强调,要完善干部考核评价体系。干部考核是激励干部担当作为、促进事业发展的重要抓手,是评价干部日常工作、德才表现主要方式[10]。加强干部工作考核:①健全考核体系。建立以试用期考核、日常考核、年度考核、聘期考核、项目考核的全周期考核体系,注重在专项工作、关键岗位、基层一线等考察识别使用干部。②要实现分类分层考核。对于正职干部的考核要注重参谋决策能力、统筹协调能力、团队建设能力等情况;对副职干部的考核侧重协调配合、组织实施、推动落实、团结协作等情况;对于职能部门干部要重点考核管理能力、执行力;对于临床医技科室干部要重点将学科建设、业务发展指标等纳入考核[11]。③完善考核指标。从年度目标责任完成情况、学科(岗位)价值评价情况、分类民主测评考核三个方面对干部进行综合评价(见表2),其中年度责任目标主要从“党建、党风廉政建设”“核心指标”“业务考核”“关键行为”等方面量化考核;学科(岗位)价值评价主要从“基础条件”“人才队伍”“服务能力与水平”“平台优势及影响力”“风险因素”等方面进行评价;分类民主测评考核采用360度考核法,即科室层面占50%,院领导层面占30%,职能部门和干部互评占20%,采用述职+测评方式进行。④要注重考核结果的运用。要把干部考核评价结果作为干部选拔任用、培养教育、管理监督和激励约束的重要依据,充分发挥干部考核评价的激励导向、提醒警示作用[12]。

表2 中层干部考核指标体系 (%)

3.6 落实能上能下是根本

健全能上能下的选人用人机制,对于推动形成能者上、庸者下、劣者汰的用人导向和工作环境,优化干部员工队伍质量,为医院高质量可持续发展提供内生动力和人才保障具有重要意义[13]。在干部能上能下实际管理工作中,要通过建立中层干部职务聘期制,健全干部免职、辞职、降职、轮岗交流制度,完善干部考核评价的标准、内容、周期,落实考核结果的运用,实现对不称职和不胜任现职的干部的及时调整。对于连续两年考核结果为基本合格等次或年度考核结果为不合格等次者,予以免职[14]。对于敢于担当、实绩突出的优秀干部,要主动为其搭建上升的平台,做到“有为者”真正有位。对于“下”的干部,也不能“一棍子打死”,置之不理,通过加强关心关爱、跟踪教育、岗位技能培训、交心谈心等帮助他们正视问题,让他们“下”得服气;对符合重新任职条件的干部,可重新选拔任用或予以晋升职级,让“下”的干部也有机会再“上得去”,真正形成“能上能下”的良性循环。

3.7 强化干部监督是保障

加强干部监督,是强化干部队伍建设、打造一支忠诚干净担当的高素质队伍建设的强力保障。工作中,要坚持重点工作推进到哪里,监督执纪就跟进到哪里[15]。通过检查工作任务执行情况、建立干部廉政档案、开展干部述责述廉、报告个人事项、规范社会兼职、报备外出情况、加强警示教育、严肃党内政治生活、畅通信访举报渠道、严格干部选拔、督查重点任务执行、梳理排查廉洁风险防控点、开展经济责任审计等,切实抓好干部日常监督管理,通过建立健全管权、管事、管人的全方位覆盖的制度体系,切实扎紧制度笼子[16]。

3.8 健全干部激励是重点

①探索建立职务职级并行制度。对医院管理岗位的工作人员而言,职称晋升渠道并不顺畅,而科级干部的岗位毕竟比较有限,在一定程度上挫伤了部分管理人员积极性。在推进人事制度改革中,可以积极探索职务职级并行制度,解决管理人员在没有晋升职务的情况下职级的晋升问题,在一定程度上打破了管理岗晋升难的瓶颈。②要完善基于岗位价值评价的绩效考核分配制度。在梳理岗位、认真撰写岗位说明书的基础上,组织院内外专家采用要素评分法中的国际岗位价值评估系统对职能部门处、科级岗位价值进行分数量化评估,并将岗位价值评价的结果直接运用到绩效考核分配中。③要强化关心关爱干部。通过开展表彰奖励,落实福利待遇,关注身心健康,丰富业余生活,保障合法权益等措施关爱干部成长,不断增强干部的荣誉感、归属感、获得感[17]。

中层干部是干事创业的中坚力量,是推动医院事业发展的中流砥柱。实现高质量发展,干部是关键,加强中层干部队伍建设,重点在干部选拔、培养、考核、监督、交流上集中发力。加强中层干部队伍建设,打造一支能干事、会干事、干成事的中层管理队伍,提升中层干部的管理能力和履职能力,是贯彻落实附属医院新发展思路,加快推动改革发展步伐,推动附属医院实现高质量发展的重要保障[18]。