财务共享服务模式下的企业风险识别与应对策略研究

丁磊磊

摘 要：随着企业集团化、规模化的发展，机构重复设置、运营成本增加、管理效率低下等问题得到企业经营层越来越多的关注。财务共享服务在此背景下应运而生，不少集团化企业倍加推崇。实施财务共享服务模式可以显著降低运营成本、提高流程效率，但与此同时也必然会面临新的风险。本文以风险管理的相关理论为切入点，对财务共享服务模式下的企业风险进行识别，并针对性地制定应对策略，以期为企业建设财务共享服务中心拓宽思路。

关键词：财务共享服务；风险识别；风险应对

一、引言

经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧促成了企业向集团化、规模化方向发展，但随之而来的机构重复设置、运营成本增加、管理效率低下等问题又成了企业管理者无法回避的难题。在此背景下，福特、杜邦、通用等国际知名公司率先通过构建财务共享服务模式助推财务转型。共享服务理念传入国内后，中兴通讯于2005年通过“流程再造、集中核算、建立标准、共享服务”变革财务管理模式，引领起国内财务共享服务中心的建设潮流。财政部于2013年印发《企业会计信息化工作规范》，明确规定“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”，从国家部委顶层设计的高度对企业建立财务共享服务中心给予了政策支持。

财务共享服务模式通过固化业务流程实现降本增效的目的，然而在实施过程中也面临着组织、人员、流程、系统等内外部环境因素的变革，其内容复杂、覆盖范围广、实施难度大，导致包括很多大型国有企业在内的企业望而却步。究其原因，风险问题首当其冲、不容忽视。2006年，国资委印发《中央企业全面风险管理指引》，2008年-2010年，财政部等五部委联合发布系统性的企业内部控制指引文件，初步构建起我国企业风险管理与内部控制体系。经济新常态下，企业转型升级势在必行，在企业财务转型的进程中，对财务共享服务模式下的企业风险进行识别并研究其应对策略具有一定现实意义。

二、财务共享与风险管理相关理论概述

1.财务共享服务中心

财务共享服务中心指“以信息技术为支撑，通过标准化业务及财务流程，达到优化组织结构、规范业务流程、降低运营成本、提高流程效率的目的，为内外部客户提供专业服务的集中管理模式”。财务共享服务模式有助于解决集团化、跨地域布局的企业在资源重复投入、效率低下方面的弊端，是集权和授权理念在财务管理工作上的最新应用。

财务共享服务理念的兴起和发展大致经历了两个阶段。第一阶段旨在通过规模效应实现降本增效，但随着后期逐步出现授权分歧、服务质量降低等矛盾，企业开始聚焦流程、技术、人员、服务等因素，财务共享服务于是进入以绩效目标为导向、与信息技术高度融合的第二阶段。

财务共享服务中心的建设一般分为方案设计、迁移实施和项目管理三个环节，需要依托大数据和信息技术，集成企业现有的信息化管理成果，对企业的财务管理流程进行再造，以实现企业财务管理的规范化、制度化和便捷化，促进财务职能的转型，并最终推动企业整体价值的提升。

2.风险管理与内部控制

风险指不确定性对目标的影响，企业风险可分为战略、财务、市场、运营、法律等风险类别。风险管理指企业基于经营目标，执行风险管理流程，培育风险管理文化，为实现风险管理目标提供合理保证的过程和方法。基本的风险管理流程由原始信息收集整理、风险识别评估、风险管理策略与解决方案制定、效果监督与改进等环节构成。

内部控制由企业的经营决策机构和全体员工联合实施，目的在于合理保证企业围绕发展战略的实现，经营合规、资产安全、提质增效、信息真实完整。内部控制包含内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五大要素，其中内部环境涵盖组织架构设计、职能权责分配、组织文化氛围、人力资源政策等内容，是实施内部控制的基础。

三、传统模式与财务共享服务模式的比较

财务共享服务中心建立的初衷是财务转型和管理创新，创新必然面临诸多不确定性。现从五个方面对新旧两种管理模式进行对比，为识别财务共享服务模式下的风险提供思路。

1.财务核算与管理方式

传统财务管理模式下，下属单位彼此独立核算、管理；财务共享服务模式下，下属单位的部分财务职能整合至集团财务共享中心，会计核算等大部分基础业务由集团共享中心人员实施，财务分析管理工作则仍由下属单位开展，财务核算与财务管理实现分离。

2.财务工作流程特点

传统财务管理模式下，下属单位独立运营，与外部联系较少，流程链条短，不同单位间的财务工作流程经常存在不一致现象。财务共享服务模式下，财务工作流程在集团层面进行整合，流程规范化、标准化，且与外部共享中心产生关联，链条加长。

3.对信息系统的要求

传统财务管理模式下，下属单位信息系统独立、集成度低，管理范围有限，易形成信息孤岛，企业对系统的要求和依赖程度较低。财务共享服务模式下，信息系统基于集团层面进行集成，存储数据多，管控范围广，企业对信息系统和高新技术的依赖程度高。

4.财务人员特点

传统财务管理模式下，下属单位财务部门的岗位设置和人员配备类同，财务人员数量多，分工不显著，技能要求多样化，缺乏层次性。财务共享服务模式下，下属单位财务人员少，大部分基础业务集中到共享中心，人员分工明确，技能要求相对低，而对专业分析和管理人员的知识储备与技能水平則提出了更高要求。

5.税务工作处理方式

传统财务管理模式下，下属单位的纳税、税务筹划等工作由其自行与当地税务部门进行对接。财务共享服务模式下，下属单位财务人员锐减，由共享中心从集团层面进行税务筹划等工作，工作范围扩大，内容更加复杂，与税务部门的沟通难度加大。

四、企业实施财务共享服务模式面临的内外部风险识别

基于风险管理与内部控制相关理论的研究，结合上述五个方面的比较，财务共享服务模式至少存在企业内部控制风险5个、外部风险1个，现详述如下。

1.内部控制风险

（1） 战略规划风险

战略规划包括确立财务共享的目标、运作模式、业务范围、选址、资金投入以及高层领导对实施财务共享的态度。战略规划风险主要表现在：①风险意识缺乏，对实施效果盲目乐观；②计划准备不充分，对信息系统差异、财务核算水平等现有基础条件的评估严重不足；③模式選择不合理，偏离企业的发展战略目标；④业务范围界定不合理，影响初期运营效果，甚至引发利益冲突；⑤选址不当，物流成本高，与不同行政归属地的税收法律环境不相适应；⑥资金占用多，缺乏充分的预测分析。

（2） 组织管理变革风险

组织管理变革包括组织机构调整、部门权责分配、规章制度修订等。组织管理变革风险表现在：①集团与授权冲突，如下属单位部分财务管理职责被整合，管理权限一定程度被削弱，存在逆反心理；②新的流程模式导致业务部门不适应，效率不高；③组织结构调整不合理，部门职责划分不准确；④内控制度制定不清晰，缺乏操作性，引发组织内部利益冲突。

（3） 人员变革风险

人员变革指财务共享服务模式下的财务人员转型，包括人员转移、招聘、配置、考核、沟通和工作性质特点等。人员变革风险表现在：①员工对于新的工作环境下技能转变、岗位变动、人员削减的抵触心理；②员工职业发展通道建设不完善，未针对共享中心人员建立绩效考评体系，导致人员转型后存在流失风险；③共享中心人员缺乏与业务部门人员和外部客户的有效沟通，易出差错；另外，分工精细、灵活度小、工作枯燥的特点也易导致人才流失；④缺乏沟通机制，加大沟通成本，并且由于共享中心与业务、税务部门之间的物理间隔，无法及时对流程执行情况进行有效督导；⑤财务核算与前端的业务管理相分离，共享中心人员缺乏对业务真实性的判断；⑥人员操作不规范，导致错误单据、错误收支等低层次问题发生。

（4） 流程变革风险

财务共享服务的本质就是流程再造，提倡流程的规范化和标准化。流程变革主要包括流程设计、衔接、执行和优化四个环节。流程变革风险表现在：①流程设计不合理，未在系统梳理下属单位业务流程和适用核算方法的基础上开展资源整合，导致新流程下业务开展不协调；②新旧流程衔接不顺畅，员工的思维定势短时间内难以扭转，导致效率提升缓慢；③流程执行不力、缺乏刚性、流于形式，难以发挥设计目的；④流程灵活性降低，无法及时应对内外部环境的变化；⑤流程运转效率降低，信息流和物流、资金流难以匹配，反馈滞后；⑥流程链条加长，票据流转丢失和问题票据暴露风险无法规避；⑦流程后续优化措施跟进不力，难以持续保证先进性。

（5） 系统建设风险

共享中心需要对企业原信息系统进行改造或开发新系统，进行财务和业务流程的整合和重新设计，并在此基础上进行影像管理、银企互联等。系统建设风险表现在：①系统设计不合理，不符合业务流程要求，支撑能力薄弱，权限设置不当导致系统缺乏管控能力；②系统整合能力不足，企业信息化基础水平低，新旧系统兼容难度大；③系统安全性能差，运行不稳定，数据存在丢失、泄露、删除风险，对实行财务共享后的集中支付产生较大隐患；④系统中数据的存储、传递、加工、提取操作频繁，操作不当易导致信息失真。

2.外部税务法律风险

税务法律风险是外部风险，对企业合法合规经营的外部形象至关重要。下属单位不同行政归属地的税务稽核、筹划和税收政策存在显著差异，业务整合到财务共享中心后，将面临至少四种情形的风险，主要表现在：

（1） 共享中心与下属单位所在地税务政策差异大，距离因素导致沟通不畅，税务稽核难度加大。

（2） 共享中心无法及时获取最新的税收及优惠政策信息，导致税收问题处理滞后，增加税务成本。

（3） 下属单位所在地税务政策各异，共享中心难以合理选择有关政策进行税务筹划。

（4） 新的组织形式、操作模式及档案管理方法需提前与政府部门确认，规避法律风险。

五、财务共享服务模式下的企业风险应对策略制定

1.战略规划风险应对策略

（1） 企业高层重视，加强风险意识，循序渐进地实施变革。高层的重视和风险偏好为共享中心的建立奠定了基调，强化业务部门风险意识的培养，上下联动，降低过程风险。同时，实施过程应循序渐进，降低风险敞口。例如：在组织结构上，先适度集中，再进行共享；在系统功能上，先从费用报销开始，再慢慢拓展到其他业务；在实施方法上，先局部试点，再集团推广。

（2） 围绕战略目标，充分评估。实施时机、共享模式（隶属集团财务部门或平行建制）等要素的选择均应紧扣战略目标，结合企业现阶段的发展需要进行选择，否则会引发后续效率低下等诸多问题。选址应综合考虑成本、人力、经济、信息技术条件等多方因素。

2.组织管理变革风险应对策略

（1） 合理分配部门职责，加强业财融合力度，注重将会计监督职责逐步转移至业务前端。从财务共享后基础核算与管理职能分离的特点出发，设置业务财务岗位，提高对业务信息真实性判断的准确度和业务决策的有效性。

（2） 强化服务理念，加强沟通协调。以客户需求为中心，注重沟通与互动，提升服务质量，缓解下属单位因财务权限集中导致的抵触心理，让业务部门切实体会到财务共享的益处，激发各方工作热情。

（3） 权衡各方利益，强化统一认知，制定明晰、灵活的制度体系。基于企业集团整体管理需要，统筹考虑异常情况，加强标准化制度建设。

3.人员变革风险应对策略

（1） 以人为本，宣贯沟通并举，消除人员抵触心理。在实施前，通过培训、座谈等形式大力宣贯共享理念，针对不同类型员工定向沟通，及时消除其顾虑，提高工作积极性。

（2） 针对财务共享后业务分工更加层次分明的实际，合理配置人力资源，防止人员流失。如对于工作技术含量较低的日常交易处理人员，其工资低、发展空间小、易流失，通常可配备学历层次低、经简单培训即可上岗的人员，同时可通过定期轮岗消除工作内容重复枯燥带来的弊端。对于素质和能力要求較高的决策支持和专业服务人员，可考虑借调内部既懂财务、又懂业务的具有丰富经验的员工，也可以通过外部招聘教育程度高的人员进行培养。

（3） 强化业务知识学习，建立完善的共享中心人员考核机制。持续开展业务培训，提高人员对前端业务的了解和敏感度，提升业务流程处理效率。针对共享中心的特点，与人力部门配合，专门设计共享中心员工考核奖惩指标体系，加强对违规操作等行为的考核。

4.流程变革风险应对策略

（1） 细致梳理，统一再造，关注流程的关键环节和增值部分。对现有流程进行细致、有效的梳理，对会计政策、会计科目、数据类型等进行统一，结合企业实际生产经营的特点识别关键风险点和增值部分，增强事前预防，防止效率降低。

（2） 及时解决流程执行问题，重视流程后续优化。加强流程执行情况跟踪，及时识别和解决问题，确保各项工作按设定流程高效开展；定期进行系统维护、运营数据分析，持续改进和优化流程。

5.系统建设风险应对策略

（1） 正确把握建设时机，借助企业现有信息系统资源。充分评估系统建设条件的具备情况，如企业现有信息化水平、业务流程的统一规范程度、资金充足情况等，根据企业现阶段发展重点，正确把握时机。同时，以企业现有SAP系统为基础，逐步推进系统集成建设，确保系统运行顺畅。

（2） 融合内部控制要求与系统建设，确保系统可靠、安全。按照《企业内部控制应用指引第18号—信息系统》的要求，将内部控制的要求嵌入信息系统，减少人为操作因素，以此增强系统的安全性、可靠性和信息的保密性、完整性，达到增强风险管理能力的目的。

6.税务法律风险应对策略

（1） 创新税务工作机制，加强税务法律队伍建设。建立柔性税务管理平台，根据地域税收政策差异出具对应报告，通过自动化核算和大额税款自行申报等功能减少人为错误。业务部门设置税务人员，及时与当地税务部门沟通前端业务中的问题，并向上级单位汇报，配合税务稽核工作。建立集团税务研究小组，统筹策划集团的纳税方案，研究税收和相关法律法规问题，规避法律风险。

（2） 政府有关部门加强政策法规指引，推动企业实施财务共享服务的规范化。财政部《企业会计信息化工作规范》等文件已经明确了财务共享服务模式建设的国家顶层设计要求，但在具体的操作层面还有待进一步细化。政府部门在鼓励创新的同时，应及时完善相关法规政策，帮助企业降低法律风险，引导企业更好地实施财务共享。

六、结语

财务共享服务模式在一定程度上降低了传统财务管理模式的风险，但实施财务共享服务又会在战略规划、组织变革、人员变革、流程变革、系统建设和外部税务法律环境等层面面临新的风险。从风险管理事前预防的核心理念出发，在识别风险的基础上有针对性地制定应对策略，可以为企业真正建设财务共享服务中心奠定坚实的理论和实务基础。

参考文献：

金灿灿，王竹泉，王海龙.财务共享模式下企业营运资金管理绩效研究——基于海尔集团2007～2014年的纵向案例[J].财会通讯，2017（02）：98-103+129.