新经济形势下企业财务战略选择

张楠

［摘 要］在新经济形势下，房地产企业面临的内外部环境日趋复杂。房地产行业库存大、去化难、资金占用大、回款周期长，相较其他行业面临的风险更大。如何为应对环境变化适时调整财务管理战略，是房地产企业需要持续探索的重要课题。本文基于当前房地产行业的发展现状，结合对MD房地产公司的财务战略调整分析，探索新形势下房地产企业财务战略选择的优化路径，促进房地产行业的健康可持续发展。

［关键词］房地产企业；财务战略；优化选择

［中图分类号］F27文献标志码：A

房地产企业的发展受内外部政治、经济、市场环境的变化影响较大，而财务战略的选择对于企业的经营管理具有重要的指导意义，需要紧跟内外部环境发展变化作出及时的反应和调整，保障企业整体战略目标的顺利实现。

1 当前房地产行业发展现状分析

2017年以后，国家对房地产行业的调控力度逐步加大。房地产行业渐渐告别了过去追求高周转、高杠杆、快速做大规模的发展模式，整个行业的销售规模及投资规模都在大幅收窄。2023年1月17日，国家统计局公布的数据显示，2022年，全国房地产开发投资132 895亿元，比上年下降10.0 %。其中，住宅投资100 646亿元，下降9.5 %。商品房销售面积135 837万平方米，比上年下降24.3 %，其中住宅销售面积下降26.8 %。商品房销售额133 308亿元，下降26.7 %，其中住宅销售额下降28.3 %。

2 MD房地产公司财务战略管理转型分析

MD房地产公司成立于2004年，2018年在香港上市，为家电业企业MD控股集团下属企业。MD房地产公司围绕“聚焦深耕，战略升级”路径，在粤港澳大湾区、长三角经济区、长江中游经济区、京津冀经济区和西南经济区五大区域，布局332个项目（数据截至2022年12月31日）。

2022年MD公司全口径合约销售额792.4亿元，同比下降42.2 %。针对规模下降、盈利能力及现金流造血能力大幅下滑的情况，2022年公司进行了重要战略布局调整。2022年上半年以股权置换等方式完成了高能级城市及低能级城市的项目置换，优化了土地储备的结构，累计完成29个项目的股权交易，收购9个高量级项目，分布于天津、重庆、长沙、佛山等高能级城市，同时退出如柳州、九江等低能级城市。对未来的布局，公司管理层认为要专注聚焦29个城市，甚至在明后年缩减至25个主力投资城市。

紧跟公司的战略布局调整，公司的财务战略也同步进行了优化，如公司的现金流压力测试由12个月延长至24个月。为了让流动性管理更加从容，公司建立了现金流预警机制，2022年已经变成了24个月，其中把收支平衡和信誉因素都纳入考量；在2021年房地产企业大范围爆雷之后，公司更加注重头寸管理，现在管理期限也从12个月延长至18个月，加强企业抗风险能力以及提升金融信用，以此来对抗销售下降、回款额不足所导致的流动性风险［1］。

除了加速回款、现金流预警等资金管控举措，MD公司创新多元化融资模式。2022年5月，MD公司连同BGY房企、LH房企被监管机构选定为示范房企，发行债券获信用保护工具支持，资信水平邁入民营房企第一梯队，偿债指标得以进一步优化。

3 探索财务战略分析对房地产行业发展的意义

财务战略是指企业在一定发展阶段内，根据外部宏观环境、市场环境和企业发展战略，对财务经济活动的发展方向、目标进行长期性、全局性、前瞻性和创造性的规划。财务战略是指企业通过采取最合适的方式筹措资金并有效管理使用这些资金，实现企业长期价值最大化目标［2］。按财务管理的职能及内容划分，财务战略分为筹融资战略、投资战略、营运资金管理战略、收益分配战略。从资金筹措与使用的角度划分，财务战略分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。

在当前房地产行业下行、企业竞争加剧的状态下，制定科学合理的投资策略、融资策略，对房地产企业的经济创新与可持续发展具有重要意义。

第一，科学的财务战略为企业提供充足的资金，保障企业健康平稳发展，并为剩余资金找到更佳的投资方向，为保证企业长久发展提供有利条件。在企业发展的各业务链条中，资金贯穿于每个环节当中，资金链不可以出现断裂，否则企业将出现资金风险，陷入严重的资金危机，甚至有可能直接导致企业破产。

第二，助力企业其他战略目标的规划与实施。财务战略是企业发展战略中的一个子系统，财务战略与其他职能战略有机结合、协同发展，才能全面有效地实施企业的整体战略规划。因此，加强财务战略的科学管理可以有效促进其他企业战略的规划及实施，助力企业整体战略目标的实现。

第三，财务战略深化对企业决策层及管理层的赋能，让他们在制定公司目标及战略目标时，能充分考虑财务因素，更加深刻地了解企业的财务目标及财务战略，更好地进行战略决策，最大限度地发挥财务指挥棒的功能，创造良性的内部管理环境。

目前，房地产企业财务战略管理仍存在不足，如财务战略与其他战略的整合有待加强，融资战略有待改善，财务风险高，对行业特征下的潜在风险缺乏有效评估等，因此探索财务战略分析对房地产行业的发展具有重要意义。

4 对新经济形势下房地产企业财务战略的启示

4.1 强化公司发展战略与财务战略的耦合性

近年来，国家陆续出台一些房地产监管政策，对房地产行业的融资进行更为严格的规范、监管。在新的监管环境下，房地产企业应充分考虑自身状况，谨慎选择融资方式，避免盲目投资扩张，适当放缓拿地节奏，必要时进行战略布局调整，重视财务风险，加强公司发展战略与财务战略的耦合度，财务战略的制定应与企业整体战略发展目标相一致，各部门工作要形成协同合力，为实现整体战略目标共同努力。

第一，在财务战略制定过程中，制定者需要明确财务战略管理的终极目标是实现企业整体的战略目标，因此财务战略目标的制定应与企业的整体战略目标相一致，以企业整体战略目标为基本出发点，保持财务战略目标与其他发展战略目标统一协调。

第二，提高财务战略的管理地位，其他战略目标应在保障整体战略目标不变的基础上，主动适配财务战略目标，消除矛盾争议点，加强各战略目标的适配度及协同性。

第三，对财务战略的整个实施过程进行监督控制，及时发现实际情况与战略目标的偏离度，尽早反馈，及时纠偏，不断修正和完善财务战略的实施细节，促进企业整体战略发展目标顺利实现。

4.2 提高资金使用效率，积极拓宽融资渠道

4.2.1 提高资金使用效率

加强营运资金管理，树立全员“现金为王”意识，管理好现金流，提高资金的使用效率，节约内部资金成本。

首先，加强回款管理。财务部门要联合营销部门，将首付款及按揭款全部纳入回款考核范围，进行“全回款”管理，监控初期在途回款率与本年新增签约回款率，缩短客户按揭回款时长，规定商贷及公积金贷款回款时限，提升客户资料质量及回款质量。

其次，加强监管账户资金盘活。加强各项目公司监管资金盘活力度，将监管资金提取纳入区域财务团队绩效考核指标；缩小监管额度的范围，通过项目经营支出、归还外部融资本金及利息、归还股东借款等方式盘活使用监管资金。

最后，加强资金计划的管控力度。以收定支，按上月回款比例夯定下月支出计划，客观公正地评价资金支出的合理性，对于现金流缺口较大且不产生利润的项目严格管控经营支出，建立销售回款与工程支付进度匹配预警机制。

4.2.2 创新融资模式

高杠杆、高融资成本是压垮房企导致爆雷亏损的最后一根稻草。应及时跟进当下融资环境，在规避财务风险的前提下，把握融资窗口期，提升信用评级，拓展多元融资渠道，并向标杆房企学习。

首先，降低现有存量贷款利率或进行开发贷款置换。梳理存续项目的融资，跟踪中央及地方政府、金融机构的金融扶持政策，挖掘可降低成本的空间；各区域公司要根据自身项目特点，特别是贷款余额多、利息支付压力大的项目，尝试与金融机构沟通降息的问题，策划降息方案；将高利率成本融资尽快置换为低利率成本融资，降低资金成本。

其次，将借款展期或置换为长期负债，优化债务结构。将到期债务续贷或置换为长期负债，并获取增量融资，持续优化债务结构，推动集团债转股进展。

最后，采取多种渠道创新融资模式。进行资产盘活，挖掘现有资产可融资空间，如自持商业、酒店经营性物业贷等；重视与优质企业、基金股债合作、总包合作等融资模式；探索自持资产的“基金化”管理模式，提前规划资产产权结构，提升资产的收益水平，探寻合作及退出途径，实现存量资产的保值增值及出清。

近年来，房地产企业的轻资产模式受到广泛推崇。ABS和ABN的金融创新方法被积极运用于房地产企业的金融管理创新中。轻资产运营的地产业态，资金回流稳定，可有效减轻房地产企业的资产周转压力，助力房企撬动新的发展方式。目前，诸如资产证券化的融资方式也被广泛应用，如ABS融资能有效提升财务管理模式的灵活性和企业资金流动性，降低房企的资产负债率，优化财务报表，提升偿债能力。

4.3 探索多元化投资模式并谨慎选择合作方

对于体量大、货值高，运营风险较大的项目，可以寻找第三方投资者进行合作开发，能有效降低企业投资风险，与合作方收益共享、风险共担。在项目开发过程中合作双方可以“取长补短”，将资金、土地、品牌、管理资源等进行有效聚集，实现最高投入产出效益。

首先，选择合作开发模式，通过合作共赢的方式将资金、土地等资源进行有效整合。在项目开发实施过程当中，合作双方互相借鉴对方财务管理的长处，弥补资金周转或资源分配的短板，将有限的资源进行集中投放，实现以较少的资本投入杠杆有效撬动其他战略资源，将企业投资风险降到最低。其次，多元化投资模式要求房企在原有业务基础上做加法或减法，通过一系列的投资甄选，将部分资源向新兴业务倾斜，探索房企多元获利的经营模式。例如，对产业医疗、居民养老、住房租赁、物业管理等业务加大投资力度。需要注意的是，近几年出险房企频出，对于合作方的选取，应采取谨慎的态度，仔细甄别合作方是否存在资金风险，关注合作方的运营能力及资金情况，避免被合作方拖累［3］。

4.4 研究外部市场环境，对业务链条进行有效整合

根据国家统计局数据显示，2022年末，商品房待售面积56 366万平方米，比上年增长10.5 %。其中，住宅待售面积增长18.4 %。库存大、去化难、资金回笼周期长，对于我国房地产企业而言仍是一项需要长期面临的难题。房企的库存量，在很大程度上占用了企业的资金，影响了资金的流动速度及使用效率。

面对实时变化的市場环境，房企应对经营业务上下游行业之间的链条进行整合，适时调整财务战略，紧密契合市场变化，积极适应外部市场的需求［4］。财务要加强对以销定产、以收定支管理机制落地的监控，对于已推盘未销售的货值、新增供货与工程投入的匹配性进行预警。根据动态回款情况，精准规划各项目、各批次、各楼栋建安成本投入，明确优先级次和刚性保障级次，避免由于工程进度与销售回款节奏过度不匹配造成的资金提前流出；招标中制定延迟的付款节点，设置延后付款的免责条款，同时充分利用商业汇票和工程款抵房款等政策，建立长期的战略合作伙伴关系，获得更长的商业信用期。

4.5 建立企业的风险控制管理体系

房地产行业属于资金密集型行业，资金占用大、周期长，同时也伴随着高风险，外部经济环境及市场环境均存在着较大的不确定性。随着行业规模收窄、国家监管政策趋严，企业的财务风险进一步提高。基于内外部环境的变化，房地产企业应建立风险控制管理体系，设立专人专岗对企业可能面临的潜在风险进行评估分析，并建立风险预警机制，及时向管理层输出，制定相应的应急预案。

5 结语

房地产企业应紧跟国家政策，随时跟踪内外部经济环境、市场环境的变化，结合行业发展现状，制定适合本企业的战略管理目标。以企业整体战略目标为基本出发点，对财务管理战略进行科学、合理的调整。改善运营能力，提高资金的使用效率，优化内部资源的有效配置，促进公司整体战略的顺利实施。

参考文献

［1］李薇. 房地产企业的财务战略转型［J］. 商讯，2019（31）：56-57.

［2］杜鹃. 现代经济形势下房地产企业财务战略思考［J］. 中国中小企业，2021（9）：176-177.

［3］郑雪莲. 新形势下我国房地产企业财务战略优化路径研究——基于 A 公司“楼塌事件”的思考［J］. 财务与会计，2019（16）：23-25.

［4］李展. 房地产企业财务战略管理探究［J］. 财务与管理，2019（16）：19-20.