重庆轨道交通集团全面预算管理中存在的问题及对策

摘要：全面预算管理是现代企业管理的重要工具，兼具控制、激励、评价等诸多功能。作为一种科学管理方式，全面预算管理可提高企业内部管理水平和资源配置效率，推进企业发展战略实施。重庆轨道交通集团自成立之初，一直致力于探索全面预算管理理念和方法，目前已经取得了一定成效，但也存在一些不足之处。本文结合重庆轨道交通集团全面预算管理工作的具体实践，对全面预算管理概况、存在的问题进行分析探讨，并提出一些合理的建议及对策，旨在为不断提升企业预算管理水平提供有益借鉴。

关键词：全面预算管理 全面预算管理实践 问题 对策

中图分类号：F570.5

一、重庆轨道交通集团全面预算管理概况

重庆轨道交通集团成立于1992年，是重庆市承担城市轨道交通建设、运营和沿线资源开发的大型国有控股轨道交通客运企业。重庆轨道交通集团坚持“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，以交通强国战略为指引，致力于缓解主城区交通拥堵，便捷市民出行，引领城市发展[1]。

全面预算管理是一种能够实现资源与业务统筹规划的科学管理方法，通过对会计期间的经营、投资、筹资及财务活动进行闭环管控，从而助力企业实现战略目标与经营计划[2]。从重庆轨道交通全面预算管理的具体实践来看，已构建了由决策层、工作层和执行层组成的基本架构。其中，决策层为最高领导机构，负责审议、决策各类预算制度、方案和事项；工作层是日常工作管理机构，负责草拟、修订相关规章制度和日常预算管理工作，具体执行决策层的决议和规定；执行层是全面预算管理的具体责任主体，负责组织管理本小组各预算执行单位的预算管理相关工作。重庆轨道交通集团属于资金密集型企业，主要采用了以资金为主线的预算管理模式，构筑了由业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大主体构成的全面预算管理体系，其基本业务流程主要有预算编制、预算调整、预算执行和预算考核等，上述四大流程形成了一个闭环管理，相辅相成、循环不停，确保了对企业经济活动能够实现高质有效管控。此外，重庆轨道交通集团全面预算管理已出台了若干相关制度，主要包括《全面预算管理办法》《全面预算管理考核细则》《全面预算指标项目注释》以及《货币资金管理办法》《集团本部备用金管理办法》《员工外出差旅费报销管理办法》等多项配套管理办法，从而确保了预算管理工作有据可依。

二、重庆轨道交通集团全面预算管理中存在的问题

（一）预算系统不够全面智能，闭环管控功能缺失

重庆轨道交通集团全面预算管理信息化系统初步建成，已有预算编制、预算调整和预算执行等子系统模块，但在使用中发现每个模块均存在着不同程度的设计缺陷。预算编制子系统只能实现数据录入功能，编制内容只涉及业务预算、资本预算，无法实现筹资预算、财务预算编制，即无法自动生成资金平衡表和财务报表；在预算调整子系统完成调整审批后，编制模块数据不能实现自动更新，导致执行分析时只能通过手工将调整预算叠加至原预算数，这种人为操作无疑会增加出错概率；预算执行分析子系统仅实现标准模板的预算执行统计分析，不能按实际需求提取不同维度的分析统计表[3]。此外，目前系统仅可实现数据统计，还不能自动形成分析报告，更为关键的系统缺陷是预算执行考核子系统缺失，使全面预算未形成闭环管理，导致公司全面预算系统化管理的管控力度和效率受到很大限制。

（二）管理权限未完全下沉，跨板块预算管控尚存在漏洞

重庆轨道交通集团采取战略控制型管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团总部负责统筹规划、汇总平衡、制定计划等宏观事项，具体业务和管理职能大多能够下沉，这也赋予了各管理中心较高的自主经营管理权。然而，重庆轨道交通集团涉及项目投建、轨客运营、广通商经营及上盖物业开发等多业态领域，组织架构复杂且层级较多，部分职能与管理职责未实现完全下沉，造成集团存在交叉业务管理，形成了跨板块预算。跨板块预算具有归口交叉、业务流程繁琐等特点，使得预算管控存在一些漏洞，具体表现包括：在预算编报阶段，存在漏报或者多报；在预算审批下达阶段，存在颗粒度太细，指标属性繁多；在预算执行分析阶段，存在分析数据难以获取，提取范围过广；在预算调整阶段，可进行调剂项目范围小，数量少，总额低；在预算执行考核阶段，存在管控不足，難以获取执行数据，执行偏差大，考核评估难以落实责任等多种问题。

（三）集团本部预算呈现少而杂的特点，使得考核评估难以服众

重庆轨道交通集团总部设置15个职能部门，从预算科目类型看，仅3个部门有营业成本，2个部门有税金及附加，其余10个部门只有管理费用；从项目数量来看，涉及5项以下预算项目的有8个部门，占比达53.3%；从金额区间看，在500万元以上预算项目的仅有3个部门，占比仅为20%。因此，集团本部职能部门在进行预算考核评估时，面临着风险不对等的问题，相较于预算项目少、金额小的部门，预算项目多、金额大的部门往往在预算管理工作上承担的责任更大，工作强度更强，面临被考核的风险也更大。然而，在具体考核评估时，各部门均采取了统一考核标准，这使得考评结果有些难以服众。重庆轨道交通集团总部各部门预算项目情况如表1所示。

（四）业务预算员缺少财务知识，预算管控意识不强

全面预算管理的核心理念是“全方位、全过程、全员参与”，因此，在具体实践中，需要在各预算小组层设置专责财务预算管理员，负责预算统筹平衡和考核评估；在各预算执行层设置专责业务预算管理员，负责各单位预算管理。然而，从现行情况来看，为节约成本，各预算执行单位的预算管理员大部分为兼职且缺乏相关财务背景。这将会导致很多问题出现：一是兼职人员流动性大，工作交接频繁，无法积累有效经验，导致不够了解部门工作业态的关键及重点，难以进行有效预算管控；二是因兼职人员大多无财务背景，因此在预算编制时，就可能会出现预算项目错放、多报、漏报等情况。同时，兼职人员往往不会辨别项目属于成本还是费用、是进资本还是进损益等，从而导致编报依据不充分，在具体预算执行中，兼职人员编制的分析内容质量不高，分析理由不够合理且缺乏基本逻辑；三是兼职业务预算员思想站位普遍较低，认为与收入成本、费用等相关的财务数据管控应归属于财务部门的职责范围，因此，在对待预算管理工作时，态度不够认真，不会自我总结，更不会有主动性去探寻更为有效的管控思路。

三、重庆轨道交通集团全面预算管理的优化对策

（一）持续推进预算系统开发，搭建全闭环管控功能

针对目前重庆轨道交通集团预算信息化系统出现的问题，建议积极拓展完善预算管理子系统，实现预算编制、调整控制、执行考核等线上闭环化管理。通过网络化线上系统，实现预算数据及时传递，易于采集，促进全面预算管理效能的进一步提升。

预算编制是预算管理的起点，预算编制子系统是预算信息化系统的基础。构建好预算编制子系统，能为后期调整、执行控制、绩效考核等子系统的构建打好坚实基础[4]。为搭建智能化、高效化及精准化的预算编制子系统，首先需要细致梳理预算编制内控管理流程，根据管理需要可设置如下流程：业务部门录入原始数据——各预算小组审核汇总、编报财务预算报表和资金预算表——预算管理办公室汇总各预算小组财务报表、资金预算表，形成集团财务预算报表和资金平衡表。接下来，在流程框架下构建预算编制子系统模型，主要从以下几个方面着手：一是设定多维度、多颗粒的业务数据套表，按照资本类和损益类科目分类；二是参考会计核算系统原理，在各预算小组设置财务预算账套，以中心汇总数据为初始数据，生成凭证并自动生成科目余额明细表及总表，最后生成财务预算报表；三是搭建资金需求预算模板，按照业务类别划分经营类、投资类及筹资类逐层汇总业务数据，在预算小组层面生成中心资金需求表进而上传集团，自动汇总生成合并资金需求表，通过集团预算管理办公室匹配融资、资金来源，最终形成集团资金平衡表。

（二）紧随组织下沉业务，明晰管理权责界面

目前，跨板块预算面临的问题主要源于管理权责范围不清晰。针对该问题，建议按照业务归属范围，细分管理权责，按照“谁享用、谁管理”的原则，下沉职能部门归口管理跨板块职能和权责，调整中心交叉业务跨板块权责范围。随着重庆轨道交通集团的不断发展，公司组织架构会越来越复杂，集团目前有15个职能部门，3大管理中心及3个子公司，后期随着运营线路不断增加，组织架构会不断持续优化，如果业务管理权责未紧随组织及时下沉或调整，跨板块预算权责不明问题将会愈演愈烈，导致预算考核评估难以落地。因此，明晰业务范围及权责，消除跨板块交叉业务，可促进企业内控精细化管理，进而提升企业管理效能。

（三）制定日常定额标准，建立专项预算归口管理及资金库

为提高集团本部预算管理质量，建议成立一个本部联合管理小组，肩负预算编制、下达、执行分析以及考核评估等管控任务。各职能部门与本部联合小组是整体和部分的关系，各职能部门对本部联合小组的考评结果，共同承担考核责任。本部联合管理小组牵头组织预算管理，制定日常费用定额标准，建立专项预算管理，以资金为主线建立专项预算资金库，以“先重后轻、先急后缓”的审核原则保障专项预算工作顺利开展。

（四）积极引导、推进业财融合，提升预算管控效用

为解决兼职预算员对预算管理理解不够，重视不够等问题，要改变固有思维，建立主动积极的管理理念[5]。建议从如下多方面来提升业务预算员管理技能：一是积极引导，转变思维。针对业务部门预算员，定期开展全员管理理念教育和财务知识培训，让预算人员透彻理解预算管理的宗旨和意义，掌握一定的财务思维和能力，提升业务预算管控的精准化与科学化；二是助推业财融合，提升全面预算管理质量。将业务部门按照规模、业务复杂程度搭配，形成不同领域管理事业部，将财务人员委派到管理事业部，深入全面接触业务领域，了解业务来龙去脉，为更科学、合理地开展预算管理工作提供业务技能支撑。同时，改善事业部中各预算单位预算执行管控不精准的状况。要促进业务和财务的相互融合就要打破壁垒，财务参与业务中，业务融入财务中，真正实现以业务确定财务指标，再以财务拉动业务发展，形成经济效益的可持续性提升。

四、结论

全面预算管理作为一种重要的管理工具，通过人、财、物的高效运作和整合管理，旨在充分發挥企业综合效益，进而保障企业全面可持续发展。针对目前重庆轨道交通建设中项目投资数额巨大、成本控制困难、资金缺乏有效利用等问题，需要采取全面预算管理这种全过程、全方位的管控模式，有效助力重庆轨道交通集团防范风险、提质增效。

优化全面预算管理，是保障企业持续发展的关键性因素，更是推动轨道交通行业高质高效发展的重要管理工具。针对重庆轨道交通集团全面预算管理过程中出现的问题，本文通过深入剖析，针对性地提出了各项优化管理意见，力图为促进重庆轨道交通集团运营管理良性发展提供有益参考。

参考文献：

[1]何金财，杨芳.重庆轨道交通对城市经济发展的带动效应[J].重庆交通大学学报（社会科学版），2021，21（1）：63-68.

[2]包学梅.国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].当代会计，2021 （19）：133-135.

[3]张丽丽.轨道交通建设企业全面预算管理的困境与对策[J].企业改革与管理，2021（11）：202-203.

[4]赵玮.轨道交通运营企业加强推行全面预算管理的有效对策[J].当代会计，2019（1）：143-145.

[5]沈昕.轨道交通企业财务预算管理存在的问题及完善措施[J].企业导报，2016 （2）：65，67.

责任编辑：姜洪云

*基金项目：重庆市社会科学规划一般项目“社会资本视角下政府精准扶贫政策绩效管理的理论与实证研究”（2018YBJJ042）；重庆市教育科学“十三五”规划重点课题“重庆市农村教育精准扶贫绩效评估与教育防返贫长效机制研究”（2020-GX-115）。

作者简介：杨芳，重庆轨道交通（集团）有限公司，中级会计师，管理学硕士，研究方向：公司财务管理。