国有企业如何加强内部控制管理

2023-05-30吕雪萍

管理学家 2023年10期

吕雪萍

[摘要]内部控制（文中也简称“内控”）是现代企业生存与发展的基本保障条件，也是企业全员共同参与、以促进既定目标实现的系列控制活动。在《企业内部控制基本规范》及其配套指引的指导下，大多数国有企业都建立了内部控制制度，希望通过内部控制管理提高企业的效率和效益。文章简单阐述了内部控制管理的内涵及实施意义，重点站在内控相关要素的角度分析讨论了当前国有企业内部控制管理中的问题，并基于此提出了几点加强内部控制的有效措施，旨在为国有企业提升管理能力、实现高质量发展提供指导与帮助。

[关键词]国有企业；内部控制管理；问题；有效措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）10-0022-03

一、内部控制管理的内涵及实施意义

内部控制管理是企业全员共同参与、以促进既定目标实现的系列控制活动，要求企业严格遵循国家政策法规，实施规范化、标准化和流程化管理，确保各项经济或非经济活动合法有序地开展。国有企业实施内部控制管理，根据《企业内部控制基本规范》及应用指引，从内部控制相关要素的角度出发，通过优化调整组织机构、加强文化建设、更新思想认知等营造良好的管理控制环境，基于对风险的全面识别、评估与分析，制定针对性的风险应对策略，并开展多元化的活动对风险进行有效控制。同时，利用信息化优势，准确、及时地收集内控相关信息，向企业内外传递，充分发挥财务监督、审计监督的职能，检查企业内部控制的有效性，并评价其运行情况，发现当前存在的内控缺陷，从而加以改进[1]。

二、国有企业内部控制管理中存在的问题

（一）控制环境有待改善

由于我国的内部控制管理起步较晚，不少国有企业管理者内控意识欠缺，且存在一定的片面认知。部分国有企业对业绩的提升、市场的拓展及规模的扩张等的重视远远超过内部控制管理，片面地认为实施内部控制管理就要增设岗位、改变管理程序，从而影响运营管理效率。还有部分国有企业将内部控制定义为某个部门的工作职责，并未站在企业长远发展的角度对其制度建设与落实进行统筹规划[2]。

内部控制管理的实施需要以健全的管理制度为指导。新的发展背景下，国有企业应根据不断提升的管理需求完善管理制度，然而，部分国有企业在设计与制定相关制度时，并未考虑企业的长远发展，对于不同业务流程采用统一的标准，导致制度难以贯彻执行。

绩效考核能够帮助企业了解内部控制管理是否到位，便于企业发现管理中存在的问题，其结果也可作为企业改进内部控制管理方式方法的重要依据。目前，多数国有企业绩效考核缺乏规范性，也难以产生促进作用。具体表现为：绩效考核与预算管理的联系并不紧密，预算执行情况并未被纳入考核范围；考核频次较少，仅在年末考核；缺少考核反馈机制，企业上级只是知道下级单位、部门的考核结果，但对于具体哪些流程环节需要完善并不清楚。

（二）风险评估与管理匮乏

新的时代背景下，国有企业所面临的风险更具多样性与复杂性，如何实现风险的全面评估与及时有效应对是其需要着重解决的问题。部分国有企业风险意识不强，缺乏对内外风险的全面、科学认知，未按照内控要求成立专门的风险评估小组，过分依赖主观经验及判断进行风险评估，导致风险管理和内部控制分离[3]。

受内外部环境变化的影响，国有企业在日常经营管理中难免会遭遇多种多样的风险，倘若对其防控不及时、不到位，企业就容易陷于经营危机，长此以往将不利于企业效率及效益的提高。部分国有企业缺少健全的风险防控机制，未能在风险发生前或发生时就对其做出预警与动态控制，管理较为滞后；即便是进行了风险应急处理，损失也难以挽回。

（三）控制活动成效不佳

资金关系到国有企业的生死存亡，为保障资金的高效利用，避免财务舞弊，国有企业应规范资金审批程序，并加强财务控制。然而，资金审批不规范、财务控制不到位的问题普遍存在于国有企业之中。比如，审批制度对财务支出与费用报销流程有明确规定，但实际审批过程中存在越权审批或私自审批等情况；企业在资金预算管理中只是编制了预算方案与阶段性的资金控制计划，但对方案与计划的执行并不重视。

采购管理与合同管理在国有企业管理中占据着十分重要的地位，影响着企业营运资金的运转。在采购管理方面，部分企业对于供应商的选择并未严格遵循相关制度进行招标或比价，有的虽然经历了相关程序，但关联关系的存在，导致采购物资质低、价高，造成不必要的成本浪费。在合同管理方面，部分企业在合同签订与履行上存在疏漏。比如在没有按法律规定签订合同的前提下，企业就直接开展项目建设，但又因特殊原因造成项目搁置，从而遭遇重大经济损失[4]。

（四）内部监督乏力

监督是财务的基本职能之一。财务通过监督业务流程为业务提供针对性的财务服务，帮助业务实现对风险的有效控制。但实际上，不少国有企业财务监督受限，易受领导控制。部分领导在财务人员上报潜在业务风险时会根据其意见或建议调整业务决策，也有领导对此视而不见，要求继续决策执行，并对财务人员下达隐瞒风险的指示，从而引发内控风险，甚至是爆发重大财务造假事件[5]。

一般而言，审计监督责任由企业内审部门承担。为提升审计结论的专业性，一些国有企业会委托专业第三方机构开展审计工作。但后者对于企业实际的了解有限，再加上审计时间与审计费用的限制，无法挖掘到企业内部控制中的深层次缺陷问题，只能针对表面问题提出相应的改进措施。这类审计往往是事后审计，更加关注对目标达成情况、制度建设与执行情况的审查与评价，无法从根本上解決企业的内控缺陷问题，从而导致审计监督形式化严重，未能达到监督目的。

三、国有企业加强内部控制管理的有效措施

（一）改善控制环境

国有企业领导者要立足当前，放眼未来，形成战略性、系统性、全局性的思维，站在企业长远发展的全局高度看待内部控制管理，积极学习相关政策法规及理论方法，转变传统的管理观念，在此基础上，统筹规划企业内部控制管理体系建设，做好顶层设计，避免简化处理。企业管理者要在领导的引领下树立、巩固内控意识，学会运用内部控制理论和方法处理日常管理事务，做好事前预警防范、事中监督控制与事后总结分析，从而使自身的内部控制管理能力得到提升，并积极开展宣传、培训工作，深化员工的内控意识，使其对内部控制形成明确的认识，积极引导其自觉遵守制度规定配合上级开展内控管理工作[6]。

制度建设是企业高质量发展的基本条件。面对不断提升的内部控制管理需求，国有企业要结合市场形势、行业特征及企业实际等设计适用于企业的科学合理的内部控制管理制度，根据不同业务流程制定标准化、差异化并存的制度内容，并在企业发展过程中对此进行持续性的补充、修改与完善，以制度为保障弥补企业各项流程运作中的漏洞，并及时化解相关的风险。此外，也要对其他管理制度加以改进，形成以制度促管理、以管理改制度的循环机制。

随着现代企业管理理论与方法的日渐成熟，可用于国有企业绩效考核中的管理会计工具有所增多。目前，较为常用的工具为平衡计分卡与KPI，前者通过财务、内部流程、客户及学习与成长四个维度的战略分解将绩效考核提升到了组织战略的高度，适用于公司级考核；后者关注企业价值创造中的关键行为，能够衡量员工的工作绩效表现情况，适用于部门级考核。国有企业可构建基于平衡计分卡与KPI的绩效管理体系，以提升绩效考核的规范性，从而促进全员参与内部控制。

（二）深入推进风险评估与管理

企业内外环境中存在诸多风险，如外部的市场、经济、政策、法律、社会等风险，内部的思想道德、技术、组织、流程、信息化等风险。国有企业应根据《企业内部控制基本规范》及配套指引要求，成立专门的风险评估小组，由该小组采取定性与定量相结合的方法全面、准确、客观地评估内外风险，形成风险清单与风险分析报告，同时吸取同行业领先企业的风险管理成功经验，制订针对性的风险应对措施。

为强化企业的抗风险能力，国有企业应建立贯穿事前、事中、事后的全流程动态风险防控机制。事前利用信息化、智能化技术优势挖掘、分析企业海量多源异构的内外部数据，了解企业的运行状况与发展态势，构建基于机器学习的风险预警模型，识别并预警潜在风险，并予以及时反馈。事中对事前预警中涉及的关键风险点实施监控，前置风险管理关口，以提升风险干预与应对的主动性与及时性，并对多种风险应对策略进行智能化分析，便于相关人员选出合适的风险应对方案。事后汇总、分析、评价事前、事中的控制情况，对所有的方法措施加以改进，从而形成管理闭环。

（三）提高控制活动成效

资金审批与财务控制关系到企业资金的高效利用，对企业防控财务风险具有十分重要的作用。国有企业有必要以信息化、智能化手段为依托，通过横纵对比逐条审核资金需求单位或部门所提供的申请资料，确定其申请额度与实际需求相符，及时发现申请资料中的问题，拒绝重复申请、虚报支出项目等问题的发生。对于涉及“三重一大”的事项，经由企业最高权力机构审批通过后予以资金拨付。此外，还要充分发挥资金预算管理的规划、协调与控制等作用，通过提高资金预算执行率严把资金使用关。

供应商的供货质量、供货及时性、运营管理能力及社会信誉等对企业采购风险控制有直接影响。国有企业应改善采购管理，以实现对采购风险的有效控制。在此过程中，合理选用招标、定向采购等方式选择供应商，并完善供应商评估与准入机制，建立供应商档案库，及时更新档案信息，将不合格供应商从合作清单中剔除。在合同管理方面，国有企业应严格遵循国家法律规定签订书面合同，审查合同条款，调整不清晰、不完整的合同条款，保障自身的合法权益，并在合同履行中对因市场、经济、政策、法律、社会等客观因素导致企业损失的情况及时上报，重新拟定合同条款。

企业资产类型的多样化发展及资产数量的不断提高要求企业加强资产管理，在保障资产安全完整的同时，提高其有效利用率。在此过程中，针对固定资产应建立分类分级的档案信息库，详细记录其来源、使用等信息，并建立从资产入库到报废处置的全流程管理机制，定期或不定期地开展资产清查工作及资产检修维护工作，了解报废资产处置情况，按照权属关系重新核算权属不清资产的价值及相关管理费用，并基于此盘活存量及闲置资产。

（四）健全内部监督机制

国有企业应积极探索财务监督的具体路径与监管重点，逐渐形成符合企业实际的监管思路，充分发挥财务监督职能，积极落实日常监督工作，推进内部监督常态化。通常情况下，地方审计局均会给予国有企业内部审计以专业性、权威性的指导意见。国有企业应当在地方审计局的指导下，科学制订内部审计项目计划，规范出具内部审计报告，依法开展主要负责人的经济责任审计、重大项目专项审计等工作。企业监事会在内部审计中承担着一定的监督职能，企业有必要强化监事会管理，由监事会定期向地方审计局上报监督情况，并委托第三方审计机构对其履职情况进行专项检查。