浅谈公立医院的精细化管理

摘要：近年来，随着新医改的发展，国家的公立医院有了更多的机遇，但是发展的过程中也面临着相应的挑战。为了更好地兼顾稳步发展的公益性和经济效益，公立医院需要注重内部的财务管理，实现一种精细化管理模式。可以分别从医疗设备、医用药耗或是人力分配等多个方面协调入手，结合医院的实际情况，不断提升精细化管理水平。鉴于此，本文将着重分析公立医院内部精细化管理情况，了解精细化管理的重要性和精细化管理的实际内容，并提出具体优化策略，旨在为更好的提高医院内部的精细化管理水平。

关键词：公立医院；精细化管理；优化策略

中图分类号：F812

前言：公立医院中的科室类别十分齐全，所负责的职能也各有不同。在经济新常态的背景下，公立医院若想实现经济效益及社会效益的双赢，则更是需要注重内部的精细化管理，实现各个部门、科室之间的有效互联互通[1]。其中，财务部门需要根据医院内部的自身实际情况，结合财务的支出进行全面客观的分析整合，给出科学有效的精细化管理方案，并严格实施。在管理中出现的问题也要及时研讨处理，防范风险。

一、精细化管理的内涵

精细化管理作为一种文化，也是一种理念，最早兴起于西方。当时是以一种企业管理理念所存在的，作为社会分工的精细化或是服务质量精细化的一种发展的趋势，具体来讲是更好的落实相关的管理责任，将一系列的管理责任呈现出更加立体明确的状态，也是企业运行中的核心所在，本质的意义是对于战略以及目标分解的细化落实的过程。医院的精细化管理作为医院持续性发展中的目标和方向，要确保精细，即按照全面预算管理要求，做到全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪。特别是在新医改的背景下，越来越多的公立医院也开始从原有粗放式的管理朝向精细化的方向迈进。因此，精细化管理更将成为了公立医院未来长远发展中的必然选择[2]。

二、公立医院精细化管理的重要性

第一点，有利于不断提高医院的医疗服务质量。一直以来，服务质量都是公立医院对外的口碑和发展的基石所在。2021年，国家健康委办公厅发布关于新一年我国医疗质量安全整改目标，也明确说明了基于国家的层面上，公立医院高质量发展时期，对于医疗质量的重视，需要建立在安全、有效、及时等一系列的基础上。通过大量数据和临床实验中也证明，只有高度重视医疗质量，朝向精细化的方向发展，才能够不断提高其医疗的服务器效率，并合理地降低其服务成本，更能够有效避免医疗纠纷的发生，在缩短患者就诊时间的同时降低其经济负担。这也说明了医院内部务必要转变原有的粗放管理模式，不断提升其核心竞争力，确保医院内部的持续性发展，也要严格按照规范化发展的要求，精益求精，力求做到充分和完美[3]。

第二点，公立医院进行精细化的管理也是满足新时期对于运营管理的需求所在。由于公立医院内部的精细化管理更多是对于战略目标的一次有效的分解及细化，促使医院内的相关预算目标能够得到顺利实施，并且关注到每一个具体的环节并充分发挥出应有的作用。而在現阶段，许多公立医院内部的收入发展空间已经达到了一定的高度，因此只有通过不断提升其医疗技术水平，才能够提升其核心竞争力，并且达到理想的经济效益。再加上当前国家加强对三级公立医院绩效考核力度，考核结果为医保总额预算的参考指标，国考指标共56个指标，其中医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度的分值比例为4：3：2：1，进一步反映出医院精细化管理的重要性；医保制度的改革以及DRG付费的执行，药品、耗材集中采购范围的不断扩大，从不同的侧面反映出医院内部精细化管理的重要性，减少不必要的医疗资源浪费，以较低的成本来服务更多的患者，进而实现更大的经济效益[4]。在这过程中，对于病例的分组，实施最优的临床路径就显得尤为重要。在明确患者的相关药品、材料、检验等费用支出以后，降低其就医的负担，来提高患者的满意度。

第三点，采用精细化管理，有利于强化风险的管控。公立医院之间的竞争日益激烈，若想在激烈的竞争中寻求强有力的发展能力，则需要对于内部的管理进行改革、重组和优化，通过内部的转型升级，增加公立医院抵御风险的能力，实现各个部门之间的流程优化以及临床路径的精细化，同时这也是增强公立医院竞争力的有效方式。按照全面预算管理要求的全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪，任何时间节点都有相应的责任科室和经办人负责，每一项经济活动从开始到结束形成一个有效的闭环管理，针对潜在的风险及时制定相应的优化策略，从源头上降低风险发生的概率，同时也有利于规避风险的同时实现高质量的发展。

第四点，有利于推进信息化建设。在网络信息高速发展的时代下，医院的发展和精细化管理离不开大数据的支持，预约诊疗、网上挂号、自助缴费、诊间移动缴费、远程会诊、智慧医院等等，对信息化的要求越来越高。让信息多跑路，患者少跑路，提高患者而满意度；让信息多铺路，各科室人员少跑路，提高工作效率。在线的流通打破部门之间信息孤岛，提高运营的工作效率，并且尽量减少决策的风险，更要打破原有的传统管理模式，将医院his系统、医保系统、业务管理系统、财务管理系统等等充分的整合到一起，便于院领导及时掌握医院各项医疗指标及经营状况。

三、公立医院精细化管理的内容

（一）财务精细化管理

对于公立医院内部的财务精细化中，包括预算精细化、成本的精细化以及绩效的精细化这几个方面。其中，预算精细化严格按照全面预算管理要求，以战略目标为导向，对一定期间的经营活动和财务结果进行全面预测和筹划。促使全院各科室的收支情况都能够列入到统筹的管理之中，实施全面的预算统筹规划和流程，实现财务的规范化管理。对成本的精细化而言，在新医改的形势下，逐步搭建全成本核算体系，建立科室收入核算系统，成立手术室二级库，采用三级全成本分摊方式，设立行政后勤科室、医技科室为成本中心，临床科室为利润中心，成本中心各项成本按规定路径、归集、分摊到临床科室，最终核算临床科室直接利润和净利润。为更好地解决科室效率较低、医疗成本过高等问题拓宽了途径，也为科室绩效考核和亿元健康发展康发展提供了数据支持。

对于绩效的精细化管理而言，要确保绩效考核指标的多元化，也要进一步深化绩效考核的方案，坚持未来的医院发展战略作为基础，在运行环境中针对突出的技能进行着重的管理，更要科学地分配绩效的权重，既要考核效益指标，同时兼顾医疗质量、院感考核、药品不良反映、危重患者、学科建设等等权重，在整个绩效考核的过程中注重保持灵活和实效性，确保获得与时俱进的管理模式。

（二）人资精细化管理

公立医院内部的人力资源精细化管理是提高医院职工向心力工作积极性和主观能动性的一种重要的管理方式。在精细化管理的过程中，需要转变原有制度中的一些刚性的指标，更要以人为本激发工作人员的积极性和主动性，不断提升其工作的效能。因此，在具体展开人资精细化管理的过程中，需要着重考量公立医院内部的战略发展需求，将战略发展和人力资源的精细化管理绑定到一起，更要考量岗位的责任以人力资源的管理的角度，明确责任和界限，确保公立医院内部的员工都能够各司其职。更要促使一系列人力资源管理制度从被动朝向主动的方向转变，促进医院内部的规范化管理实现稳定发展。

（三）信息精细化管理

一直以来，信息化建设与精细化管理是互为目标和手段的关系。换言之，医院信息精细化管理体系以数据为基础，包括基于目标管理的学科建设、基于医师行为导向的质量管控、基于全过程控制的药事管理、基于绩效数据的医院运营管理4个方面。与此同时，医院的运营管理是“一把手”工程，院长必须高度重视，并亲自参与体系构建过程；还需要全院一起参与；运用大数据才能真正做到事半功倍；科学化进行资源配置优化；更要注重及时反馈与沟通有利于更快取得效果。

四、公立医院精细化管理的强化措施

（一）重视内涵理解

公立医院的管理者要转变原有的认知，注重内涵理解，深刻认识到精细化管理对于医院发展的重要性。要从制定和完善医院管理机制和规章制度方面入手，以精细化管理作为院内战略发展的重要引领思维，保障精细化管理中所涉及到的一系列工作都能够有效地贯彻落实，更好地满足内部一系列的管理需求以及来适应外部环境的变化，还要在整个医院内部形成一种良好的精细化管理氛围。例如，医院的发展与医院的员工密不可分，对全院职工宣传全面预算管理的重要性，使精细化管理理念能够贯穿于公立医院的管理始终，每月召开医疗质量控制会议、医疗运营管理会议，各科室收支分析会议等，病历展评会议，及时查补漏洞，交流经验，达到共同学习、进步提高的目的。医院管理者要定期针对医务人员展开质量、安全意识方面的教育活动，以典型的医疗案例或是有争议的事故为例，组织医务人员对于这类典型的内容提出自己的看法，在此基础上针对性的展开一系列职业道德或者情感方面的培训，让更多的医务人员能够转变思想和认知，更加注重关于公立医院精细化管理的深度内容。

（二）强化制度建设

医疗安全与人民生命息息相关，因此保证医疗质量也是公立医院一系列工作的出发点和落脚点，严格执行医疗规章制度就显得尤为重要。例如：首诊负责制度、疑难病例的讨论制度以及危重患者的抢救制度等等，都需要关注，并且不断提高其任职。通过一系列核心制度落实，致力于培养科室严谨的学术态度和良好的文化氛围，更要发挥出教学相长的态势，这样能够更好地提高医疗卫生服务水平。同时，基于强化制度建设的角度，也要注重对于公立医院内部一系列临床路径管理体系的建设和优化，通过规范的临床路径的管理和优化，依托于信息系统对医嘱和诊疗等体系进行管控，以更高的标准、更高的要求来提升其服务质量及绩效考核的力度，以完善的制度为医院的高质量发展保驾护航。同时不断完善门诊、急诊管理办法、住院收费管理办法、物资装备采购制度、药事管理制度、招标管理办法等等为临床科室医疗活动的有序开展提供后勤服务保障。

（三）完善资源配置

医院内部的精细化管理也要从资源优化配置方面入手。基于大环境的角度，医院内部的精细化管理中注重资源的优化配置，需要从医院内的整体战略布局方面入手，合理的资源配置可以减少医疗资源重置和浪费，最大限度发挥医疗资源的效益，要参与资产的全生命周期管理，注重将内部控制和资产管理有效的结合，对于资产做到全方位、实时的监控。可以使得整个资产管理制度呈现出流程化、规范化的状态，验收、出入库、清理、报废等多个环节都能够严格按照相关的流程加强管理。始终坚持着以人为本的理念，尽可能的避免不必要的医患纠纷，更要时刻关注着各类业务的活动，建立完善的风险监督预警机制，运用信息化的手段，做到事前、事中、事后全过程的防控，避免不必要的风险发生。

（四）统筹信息建设

提高医院内部的信息建设水平和公立医院内的信息化发展，是实现业务管理和经济管理精细化中的重要保障和根基所在。一系列的发展指标也是智慧医院构建的重要衡量标准。特别是对于许多三级公立医院的绩效考核中，更是将信息化建设作为重要的国家监测的定性指标所在，这也对于医院内部的精细化管理和提升信息化水平有了更高的要求。也说明了各个模块需要形成一种统一的状态，不论是财务管理，人事管理或者是内部控制等多个方面，都能够打破信息孤岛的局面，实现数据的在线互联。更要做到各个管理流程、管理要求的有效对接，将其视为医院的运行管理中的重要依据所在，为医院内的精细化管理提供更加明确的信息支持，加速促进新一代信息技术和医疗服务的深度融合

结语：总而言之，在经济新常态的背景下，公立医院内部的精细化管理已经成为了一种必然选择。为了不断的提高精细化管理水平，则更是需要分别在财务管理、人资管理、信息管理等几方面入手，制定完善的管理机制，营造良好的精细化管理氛围，促使公立医院的精细化管理能够更好地涵盖到多个方面，并且实现经济效益和社会效益的共赢。

参考文献

[1]苏惠.浅談公立医院财务的精细化管理[J].现代经济信息，2013（16）：2-3.

[2]郭平.浅谈公立医院财务精细化管理[J].经贸实践，2019，000（001）：108-109.

[3]袁太.浅谈公立医院成本管理精细化的实施策略[J].中国管理信息化，2020，23（20）：2-3.

作者简介：杨芳芳，女，1972年4月生，汉族，山西长治人，本科，中级会计师，研究方向：财务管理。