SHEIN数字化转型：动因、路径与启示研究

张宝明 于晓东

摘要：我国“十四五”规划中明确表示数字化转型在顶层设计的战略定位，以数字化转型的战略定位为导向，各行各业积极探索和开展数字化转型工作。以跨境电商行业为例，将大数据、AI、云计算和多场景应用等为代表的数字前沿技术应用于产品研发、站点及品牌运营、供应链管理、物流监控和支付等环节，极大提升了我国贸易竞争力。通过对中国跨境电商巨头 SHEIN在数字化转型过程中遇到的问题以及转型路径进行研究，总结 SHEIN 数字化转型的启示，得出企业需要做好以下几个方面工作的结论：深化组织变革，坚定数字化使命；加强数字化建设，重视技术投入；深耕供应链体系，提升供应链效率；建立品牌意识，提高数字化营销能力。

关键词：数字化转型；SHEIN；路径；快时尚

近年来，数字经济驱动着全球经济的复苏和增长，也促进了我国社会、经济、人文生态与生活习俗等多层面、多维度的渗透融合。我国相关部门在整体推进“十四五”时期发展规划中，明确表示要大力推进产业数字化转型，数字化转型是适应数字经济发展的主动选择。在数字贸易时代，我国涌现出一批拓展国际市场的优秀数字型贸易企业，积极推动数字技术创新性成果以服务世界。

南京希音电子商务有限公司（以下简称“SHEIN”）是一家成立于2008年的 B2C 快时尚跨境电商公司，创立之初是一个婚纱电商平台，2012年成立SheIn- side 后，业务从主打婚纱系列产品转型为女装服饰。2014年更名为 SHEIN，其后开始重点布局旗下产品及品牌的海外市场拓展。SHEIN 一方面专注于快时尚女装，通过建立独立站平台，在全球范围内进行产品跨境销售；另一方面积极进行品牌全球化布局，全面提升供应链能力，打造出一套独特的数字驱动制造的运营体系，在全球范围内进行业务扩张。随着市场占有率的提高，SHEIN 不断进行品类的开发和扩充，最终形成覆盖女性、男性和儿童用户群体，并衍生出美妆、家居、宠物等一系列产品线，最终发展成为一个全品类，覆盖所有消费者群体的一站式跨境电商平台。从用户数量来看，移动智能公司Apptopia公布的最新数据显示，SHEIN 是2022年全球下载量最大的购物应用程序，安装量为2.29亿次。从销售数据来看，Business of Apps 和东方财富证券研究所的数据显示，2020-2022年间 SHEIN 的业绩呈爆发式增长。2020年其 GMV（全称 Gross Merchandise Volume，即商品交易总额）超100亿美元，增速达250%；2021年，销售额达到200亿美元，自营营收逼近160亿美元。2022年上半年， SHEIN 的销售额已经突破了160亿美元，同比增速超50%。作为一家快速增长的快时尚跨境电商公司， SHEIN近年来不断在产品品类、价格、服务和供应链方面探索和创新，在推动企业数字化转型的过程中积累了丰富的经验，包括借助互联网解构新时尚、通过网络爬虫技术实时获取全球变动的时尚元素和小单快返的供应链模式等。因此，研究SHEIN 的成功经验和目前遇到的困难，对于推动快时尚跨境电商企业的数字化转型路径创新，具有一定的借鉴和参考意义。

一、SHEIN数字化转型动因

（一）转型的内部动因

1.重新确立品牌定位的需要。2014年以来，跨境电商经历“代购”、“海淘”等初级发展形态后，步入高速发展的快车道。SHEIN 在“海淘”时代以流量变现业务为主，依托“搜索引擎优化”等跨境电商早期手段猎取流量红利、收获市场份额和财富的经营模式渐显颓势。面对网购加持的消费新模式、时时变化的市场新流行和变幻难测的消费新观念，SHEIN 亟需寻找发展新路径，从竞争激烈的红海市场突围。2014年创立的 SHEIN 品牌，专注于快时尚女装领域，面向欧美高性价比市场，竭力传播“人人都能享受时尚之美”的品牌内涵。随着5G、大数据、云计算和AI 技术广泛应用，数字贸易沉浸式侵入经营者的日常运作和消费者的日常生活，SHEIN 在品牌钝化前，主动寻求品牌的数字化转型，是 SHEIN 弥补组织管理、供应链布局、品牌宣传与推广、品牌资产沉淀等方面短板，强化内在革新和促使企业思考如何进行数字化转型、适应新市场格局的需要。

2.应对市场竞争，调整运营模式的需要。SHEIN 前期通过收集、分析和利用网站、应用程序或其他在线平台的流量数据，并以一定的方式对流量数据进行变现，从而获取收益。例如通过一次性批量测试单品的方式，挑选出转化率高的单品，再加大对这部分单品的广告投放预算，从而吸引更多的用户和流量促成下单购买。但是这种模式的缺点也很突出：供给端渠道单一，货品的质量和稳定性难以得到保证。这种“一锤子买卖”的模式忽视了对消费者体验的关注，短期内可以获得收益，但长远来看无法留住消费者，而且无法建立品牌认知，甚至存在广告投放数据造假的灰色操作。为了提升企业竞争力和获得長期价值，2012年 SHEIN 创始人正式成立SheInside（SHEIN 的前身），业务从婚纱生意转型为跨境女装。SheInside的商业模式与之前的流量生意完全不同，SheInside专注于运营一个网站，将网站打造成了流量的集中池，公司定位于打造品牌，提升产品力和服务质量。随着订单量的上升，SHEIN 在广州组建起自己的设计团队，按照目标群体的审美捕捉流行元素，设计服装款式，开始了品牌化进程。在品牌化进程的初期阶段，如何准确、高效地分析并预测潮流趋势，满足当前订单需求的同时创造更大的订单需求，成为 SHEIN 面临的一大挑战。与此同时，如何将某些单产推介给有购买偏好的消费者，从而提升消费者的购买转化率，降低库存周转率，也是 SHEIN 不得不思考的难题。

3.创建数据驱动的商业模式的需要。对数字技术的应用可以创新商业模式，通过数字化转型可以开发新的商业模式。随着 SHEIN 转向品牌化发展以及该发展模式下供应链承压显著，创造出新的价值主张，重新定义企业的价值网络，改变企业和消费者、供应商等不同主体的关系和互动方式就显得尤为重要。SHEIN 想要借助数据驱动的价值创造和价值获取的底层逻辑，统筹分配各环节资源配置，通过引入新的技术并对技术资源进行整合，对组织、参与主体、市场、供应链和营销等创造额外价值。因此，创新的商业模式对 SHEIN 数字化转型提出了新的要求和考验。

4.厘清供应链，直面 C 端的需要。2012年开始，公司的商业模式开始专注于打造品牌，重视站内商品运营和用户管理，提升产品力和服务深度。首先，SHEIN 面向的C 端需要发生变化，顾客数量、复购率增长较快。2013年，SheInside累计注册用户25万，顾客复购率高达40%。用户的积累以及业务的快速发展，对供应链能力提出了新的考验。SHEIN采用快时尚行业较为普遍的“小单快返”的供应链模式，即先小批量生产大量不同款式的商品，安排专业拍摄团队拍摄商品图片，上传照片到网站上，测试消费者对产品的反应，并通过统计消费者对不同商品的浏览时长、点击、加购物车、购买转化等数据，筛选出具备成为爆款潜质的商品，联系制衣工厂进行大批量生产并再次投向市场。但是，2014年之前，SHEIN 还没有完整的供应链体系，无法承接爆款产品带来的订单激增，产品价格也无法有效控制。实际上，对于工厂而言，由于商品订单的量不大，尤其是平均到不同的尺码上后生产量更小，并且从接到订单到交货周期非常短，工厂支出的成本甚至比收益要多，所以早期很多工厂并不愿意接单生产。为了及时满足来自 C 端的订单需求，SHEIN 只能通过对工厂进行补贴的方式，保证工厂不会亏本，这在 SHEIN 早期快速起量的阶段，成为制约销售量的重要因素。为了可以及时响应市场需求，提升“小单快返”的效率，从根本上解决制约销售量的生产问题，搭建 SHEIN 自己的供应链体系也变得刻不容缓。

（二）转型的外部动因

1.技术进步带来转型机遇。在数字经济时代，数字基础设施得到了快速发展。以物联网、大数据、区块链、云计算等数字技术为主要代表的应用构成了“数字化”的基础设施。SHEIN 不断增长的业务背后，沉淀了大量商品、用户行为等数据，大数据本身不会自动产生价值，只有借助云计算对大数据进行处理，才能带来数据价值，赋能业务增长。大数据、云计算、物联网等技术的发展为人工智能提供了增长所需的关键要素。SHEIN 将大数据、机器学习等数字技术应用到产品推介和消费者选用等方面，提升了商品推荐效率和消费者购买转化率等。在数字化时代，SHEIN 依托着智能化数字系统搭建出从设计、生产、营销、销售到配送等一体化的高效供应链，并且自主研发出供应链数字化管理系统，将全部的供应商接入系统进行统一管理。

2.现有模式遭遇瓶颈，增长困难。随着流量资源的抢夺，跨境电商行业的营销成本也在逐步提升。 SHEIN 创办早期的核心竞争力之一是低成本获取流量的能力，创始人也通过搜索引擎优化赚了第一桶金。但是，随着Google 和Facebook 的流量投放机制日趋成熟，流量红利的短暂性显现出来，并且由于流量投放的技术门槛较低，仅仅依靠流量模式无法实现企业的长期价值。日益激烈的外部竞争使得公司短期收益受影响，利润下降，这加快了 SEHIN 转型的脚步。

3.互联网重塑用户购买路径和消费行为。在数字经济时代，时尚标准的制定更加多样化，时尚元素的传播媒介由时装秀场、纸媒向线上化媒体发展。与此同时，各种社交软件的出现和广泛应用，如国外的 Facebook、TikTok 和 Instagram 以及国内的小红书、抖音等，正逐渐成为时尚元素、流行款式的重要传播媒介。社交软件的用户同时兼具时尚内容、潮流元素的生产者和内容消费者的身份，以小红书 APP 为例，内容发布者通过文字、图片、视频等形式发布种草内容，向用户传递商品的信息，优质的内容可以快速提升商品热度，对内容消费者进行渗透传播。KOL/KOC 在平台上集中对某潮流商品进行推荐，可以提高内容消费者对产品的认知，占有用户心智。当内容消费者完成下单购买，并在社交媒介上评论分享，无形之中对商品作了强推荐，大量的分享晒单和用户反馈有助于缩短其他用户的决策时长，从而进一步提高商品的交易量。围绕商品产生的一系列消费者行为在平台内沉淀出曝光、点击浏览、收藏、购买转化等数据资源，通过对用户和商品大量数据的整合和利用，可以高效了解和解构快时尚风向，形成决策。

消费者的时尚消费行为变得更加个性化，需求多样化。曾经侧重于符合大众审美需求的快时尚品牌，随着“Z 世代”逐渐成为在线时尚的消费主力，他们对时尚的个性化理解和表达更加突出，这对企业洞察消费者的个性化需求，进而提供满足用户个性化表达的商品提出了更高的要求，使快时尚品牌处于时时变化之中。同时，消费者的交易行为在电商渗透下正在发生变化。线上购物自疫情以来变得更加普遍，而电商预售、限时抢购等模式也推动快时尚服装产业链动态化发展。近年来全球经济下行凸显出较为明显的消费降级趋势和低价偏好，如何在国际市场复苏缓慢的背景下，挖掘市场机会是快时尚服装企业普遍面临的问题。

二、SHEIN数字化转型的路径

（一）建构以前沿数字技术为内核的产品全价值鏈价值链理论认为，企业需要识别出自身的价值创造优势，发挥公司的相对优势，提升企业的整体价值和收益。数字技术作为企业有价值并且稀缺的资源，是企业数字化转型的重要因素之一，为企业提供独特的竞争优势。SHEIN 以数字技术基础为依托，对产品服务、业务流程、运营效率、企业战略和供应链等方面进行深远变革，贯穿着企业数字化转型的始末。在设计端，SHEIN 运用 python 爬虫技术收集面料、图案、颜色、款式等数据，分析并预测潮流趋势。同时运用大数据等技术对不同渠道的用户浏览、加购物车、购买等数据进行实时抓取，分析不同国别市场的消费者偏好，用以指导针对不同国家消费者偏好的研发设计。为提升设计效率，SHEIN 开发了智能设计辅助系统，可快速形成设计稿。在供应链端，SHEIN 搭建云工厂平台，建立数字化供应链体系，同时开发了MES 协同管理系统，对供应商进行数字化智能改造。在仓储物流端，SHEIN 建立中心仓、海外运营仓和中转仓，运用数字化手段对海量商品进行仓储管理和货品配送服务。通过MES 系统管理商品库存，该模块具有库存条码、覆盖库存、库存状态以及外部商品库存四大功能，并且在MES 系统上打通了库存管理和生产加工之间的数据共享，可实现库存数据实时同步、自动发送订单需求的功能。在消费者端，通过联盟合作、账号矩阵、网红推荐以及广告投放进行多渠道、差异化营销，并采用推荐算法，精准触达目标消费者。

（二）建构以数字化人才为中心的组织架构

SHEIN 组织架构完善，实行扁平化管理，极大地缩短内部信息的传递路径，设立了八大中心，围绕着公司业务线，将岗位细致划分，全面覆盖运营、研发、供应链、选品、数字化等方面。各个岗位都有对应的 SOP（Standard Operation Process），规范的组织架构极大提高了标准化操作流程，反馈快、执行快、解决快。SHEIN 注重对员工的培养，关注每一个员工的行为，并研究出一套与不同层级员工素质评估相匹配的人才发展框架，赋能人才成为企业持续增长的关键因素。从组织架构来看，SHEIN 核心驱动部门是一个几百人规模的数字智能中心（AIDC），该部门通过分析内外部数据，利用算法捕捉未来时尚趋势、用户喜好等行为，通过数据和算法驱动后端产品研发进行打版设计，设计好后，智能中心会自动派单给供应链端下达订单、进行原材料采购以及工厂的产能分配等。同时，SHEIN 重视供应链的研发能力，在供应链系统建设上进行了大规模的投入，申请了近百项专利和著作权，其中包括供应链管理系统，仓储捡货系统等创新技术。依托于完善清晰的组织架构划分，SHEIN 构建了一个庞大的数字生态系统，围绕着产品预测，生产管理和供应链管理，从需求预测、产品开发、下单、派单到生产过程的管理，以及供应链生命周期管理，包括供应商引入、接单、评估和淘汰，这些都在该数字生态系统中实现了自动闭环。

（三）建构以大数据应用为基础的产品推介与选用平台

SHEIN 有极快的上新速度、丰富的 SKU 和极致的性价比，上新周期以日为单位，单日上新3000-4000件，单件女装平均价格为5-15美元，网站上商品图片由专门摄影师拍摄，有吸引力，符合年轻用户群体的潮流喜好，收获了大量年轻中低收入用户。2022年 SHEIN 开启平台化战略，吸引更多的品类进驻平台，形成全品类的平台模式。在产品设计环节，通过爬虫爬取时尚元素、Google Trends 等大数据技术工具收集当下服饰流行元素，并提供给设计师，然后结合平台用户数据的分析，进行款式设计。设计师基于收集好的流行元素和预测数据快速进行评审改造，设计流程快、效率高，单品设计周期可达7天。在产品测试环节，线上销售模式可以快速反馈销量及用户相关数据情况，进而配合后端小单快返生产对产品进行快速测试，数据表现好的产品在成熟供应链系统支持下快速生产。凭借着技术部门强大的研发能力，大数据、机器学习等数字技术与具体电商业务的结合被应用到产品推介和消费者选用中。例如，SHEIN 通过对购物、收货等实际场景构建参数集合，可以分析注册用户的国别、购物偏好类别以及该商品类别下对应的偏好商家，以此可以得出同一国家的用户对某购物偏好类别对应的偏好商家的分布情况，并可以推荐给该国在SHEIN平台上尚未购买该品类商品的新用户。通过对用户购物数据的深入挖掘，SHEIN 实现了对注册新用户的智能推荐功能，丰富了跨境电商平台在不同国家的使用功能，提高了消费者的使用体验感。

（四）建构以矩阵化社媒运营体系为主线的中心化流量场域

从流量获取来看，SHEIN 创办早期的核心竞争力之一是低成本获取流量的能力，依靠着 Google、 Facebook、YouTube 和 Instagram 等社交媒体，以图片为主、视频为辅的投放方式，筛选转化效果好的素材，优化广告投放效果。SHEIN 除了投放商品广告，也会投放链接到首页的广告，宣传推广其品牌形象，塑造消费者对官网的整体认知。除了广告投放，SHEIN 在不同国家采取本地化策略，构建出矩阵化社媒运营体系，并通过一系列 PGC、UGC 内容营销拉近了公司和用户之间的距离，倾听和收集用户的需求，直接向用户传递品牌声音。SHEIN 还大力向消费者推广APP，并让消费者下载。短期来看，虽然 SHEIN 的流量有一部分没有直接形成转化，但是长期来看却有利于打造用户心智，树立 SHEIN 的产品和品牌形象，避免过度依赖技术壁垒较低的流量投放，形成自身的中心化流量主场。

从流量分发来看，SHEIN 针对不同国家开设多个站点，在商品流里较早地使用了推荐算法，也有类似“猜你喜欢”的推荐模块，千人千面地为不同地区消费者推荐差异化风格的产品。中心化流量主场的优势在于，可以针对不同的运营环节进行拆解和迭代优化，增强用户黏性，提升复购率和用户满意度。例如在产品营销方面，保持较为高频的上新和一定的促销活动；在网站运营方面，对不同页面的UI 设计，商品点击率、加车率等指标进行优化，关注网站跳转速度，保证支付环节顺畅和高效；在用户运营方面，对用户分层，采取差异化运营方式，以优惠券等触达消费者，进行内容营销、打造社群玩法、运营私域流量等。

（五）建构以底层数据为基准的小单快返平台，增强客户黏性

SHEIN 每年有将近60万件的新品面市，单个订单的最小生产数量被压缩为100件左右，这种小订单模式不仅给整个供应链体系带来更复杂的生产调配管理流程，而且对于系统中的参与者，如面料商系统、辅料商系统、工厂系统、二级工厂系统，传统的合作模式显然无法满足这样的要求。2014年随着小单快返模式的跑通，SHEIN 面临的供应链及库存管理的问题逐渐显现出来。SHEIN 根据企业的实际需要，在数字化时代依托着智能化数字系统搭建出从设计、生产、营销、销售到配送等一体化的高效供应链，并且自主研发出供应链数字化管理系统，将全部的供应商接入系统进行统一管理。目前系统已涵盖针对商品中心、运营中心、生产部等不同部门的10套子信息系统，接入供应商3000+，可以实时追踪各工厂的生产进度、订单处理情况，并通过全流程数据驱动，实现了生产端小单快返、产品端快速上新，从而达到了爆发式增长。以代工厂为例，从接单开始工厂就能实时看到详细的需求信息，比如 SKU 数量、每个 SKU 的生产件数、每个 SKU 对应的面料信息、各个尺寸的生产比例等；同时，工厂会将每一个生产环节实时更新同步，如面料是否已经到了工厂、每个款式的裁床进度、裁剪面料进度等；而小批量往往意味着二次返单，系统会根据面料的剩余情况，提示工厂要追加的订单量和需要补充面料的数值；而在生产进度透明的前提下，SHEIN能够测算出所有工厂的产能利用率情况，系统进行自动衔接，实现前后端的精准匹配。通过数字化的整合，小型代工厂、批发面料的檔口等供应链单位也都整合到系统中，再通过调配各供应链单位生产环节，极大地缩短了SHEIN供应商从接收订单到生产交付的时间，最快只需5-7天，而传统服装行业大批量生产模式下（5000件/批）生产周期通常为30-45天。同时，因其丰富的产业链资源，SHEIN规模效应显著：一方面庞大的订单规模让SHEIN 掌握了定价权；另一方面快速周转的库存进一步降低了成本。

三、SHEIN数字化转型的启示

（一）以数字化为主干重建企业的组织架构

企业要深刻认识到数字化转型不仅仅是以线上化的方式运营企业，而是协同组织、数字化人才以及转型机制，实现数字化融合。在企业内部，组织架构的设立应当有利于信息的高效传递，同时企业应当重视数字化研发部门的投入以及与其他部门的协同。组织在企业数字化转型进程中以数据为核心，以数字化建设为基础，具备打通企业各个数据系统、建立统一数据平台能力的同时，也可以做到支持分散化的业务以及决策。例如，SHEIN 数字化供应链体系和供应商 MES 管理系统，打通了企业内部堵点，融合了分散化能力，持续提升企业内部不同职能部门之间、供应链上下游之间的协同能力。此外，数字化转型持续周期长、综合投入大，需要企业有足够的定力和耐力，坚定全方位满足市场需求的经营理念，用一体化思维考虑企业未来发展和自身使命。

（二）以高技术为基准推动企业数字化转型

企业在转型过程中要重视对技术的投入，结合自身技术能力现状，科学规划企业数字技术能力的建设与发展。在转型初期，企业应当重视对数字基础能力建设的投入，例如 SHEIN 成立的IT 研发中心和数字智能中心。初期技术部署是对原有经营模式的改造和升级，其作用是渐进式的。但对基础能力的建设和投入，是技术之基本，可以服务于技术应用。当数字基础建设到达一定程度，技术积累和应用的速度会逐步加快。当技术积累达到一定水平时，各个技术之间的相互协同作用会凸显，共同推动企业的整体发展，走向技术领先。例如 SHEIN 借助于底层数字化能力，在产品设计、数字化营销、供应链、物流配送等方面实现技术协同，共同推动 SHEIN 的高速发展。

（三）以供应链为纽带强化全产业链深层合作

企业应在数字经济时代背景下，深耕供应链体系，提升供应链效率。转型企业应将大数据、人工智能、算法等技术应用于自身的数字基础能力建设，并在此基础上，通过搭建多类型的数字化后台管理系统接入所有的供应商，将不同的供应链角色串联，培训供应商使用规范，由此实现各环节信息畅通。数字化后台管理系统可进行产能排布优化、实时监控工厂订单量及生产数据，保障生产时效性及产品品质。同时，打通数字化系统原材料供应、设计、生产加工及消费者终端数据全流程，供应商可以在系统中查看所负责产品的相关需求，快速响应，提高运转速率。

（四）以品牌为核心增强数字经贸时代的企业竞争力

转型企业应当建立品牌意识，提高企业的知名度，占领消费者心智，彰显品牌溢价优势。首先，企业需要制定品牌战略，明确企业的品牌定位和品牌价值。其次，通过数字化营销手段扩大品牌宣传，逐渐培养消费者对品牌的认知，以及巩固品牌在消费者心目中的地位。最后，出海企业需要注重和消费者直接沟通，兼顾品牌全球化和国家差异化。企业在保留全球品牌调性一致的前提下，尽量做到深入了解不同国别的市场和消费者偏好，生产具有国家差异化的产品，并选择适合的营销渠道和手段触达消费者，增强品牌宣传，促成消费者购买。

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