“三项制度”改革背景下推进国有企业人力资源管理改革机制的举措

牛悦同

摘 要：人力资源管理的核心作用是构建契合企业发展战略目标的岗位设计、人才队伍、绩效考核等一系列管理措施，以帮助企业实现赢的行业竞争优势。在国务院强有力贯彻和部署国有企业“三项制度”改革大背景下，建立现代企业制度，必然要提高人力资源规划的效能，完善薪酬分配制度，推行经理层任期制和契约化的管理，助力国有企业持续高质量发展，进而推动社会经济整体发展。

关键词：“三项制度” 人力资源规划 薪酬激励 契约化管理

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2023）05-033-02

一、“三项制度”对国有企业人力资源管理改革的支撑意义

“三项制度”改革是指国务院针对国有企业劳动、人事、分配的三项制度改革，简称“三项制度”改革。其核心的内容是：建立干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减的管理机制。国家进一步深化国有企业“三项制度”改革，旨在推动国有企业向市场化经济经营体制的转型，优化资源配置，强化管理提升，为国有企业注入动力和活力，实现国有企业高质量和可持续经营发展。

2022年，政府工作报告进一步明确，对国有企业实施三年改革行动，是对“三项制度”的进一步深化和落实。在市场经济不断发展的今天，国有企业面临更加严峻的市场考验，作为国家经济的中流砥柱，改革才能释放动能，创新才能优化机制。目前国有企业传统的人力资源管理模式已经失去对现代企业发展的促进作用，甚至无法适应市场经济的新机制，反而成为阻碍企业发展的绊脚石。人力资源管理市场化改革势在必行，建立适合国有企业人力资源市场化管理新体系，匹配和契合企业战略目标，才能行之有效的提升国有企业综合竞争力，激发企业内生动力。立足“三项制度”改革的宏观背景，促进人力资源现代制度的建立，现代化人力资源的建立亦促进“三项制度”改革落实到实处，两者相辅相成。

二、立足于“三项制度”改革优化战略人力资源管理的举措

（一）人力资源规划

当前国有企业在“三项制度”改革的背景下，国有企业具有人才招聘的决定权。然而很多国有企业依然采用传统的人力资源管理模式，缺乏科学的人才招募储备预测。人力资源管部门往往无法准确的估算储备的人才类型、数量。常常依靠上层的划拨，或者年初简单的做一个定编人数，当工作量有增减或内容变动时，往往出现人员短缺或冗员问题。

人才强企，人才是企业竞争力的核心竞争力。建立现代人力资源管理，必须重视对人才的开发与管理。人力资源部门可以根据企业发展战略目标和年度生产经营计划书科学合理编制人才储备规划书。一是通过年度生产经营计划书，确定各部门需要配置的岗位和人员，定岗定编;二是全盘梳理和分析现有岗位和人员，对缺编、超编岗位进行统计;三是对年度内退休人员以及历年来的离职率，测算出即将缺岗的人员进。综合这些测评数据，制定切实有效的企业人力资源规划，合理培养和储备人才，避免人才缺口和冗员。有效的人力资源规划有利于企业主动地适应经济环境变化，促使企业战略目标顺利实施。

公司经理层的聘期制和契约化管理是对企业管理人员在任期内结合契约内容进行个人综合考核，并根据考核结果确定薪酬绩效、聘任或者末等调整及不胜任人员解聘的一种激励约束管理模式。采用契约化管理，从根本摒弃过去传统的上指下派、行政命令式的管理，转变为依照合约规定的管理模式。推行经理层管理岗位聘任制和契约管理，突出任期考核指标和契约目标硬约束，强化经理层人员能上能下。

国有企业深化“三项制度”改革，旨在凝聚企业高质量发展动力。实行企业经理层岗位契约化管理，进一步推动国有企业市场化转型，遵循市场化择优汰劣选聘机制，即“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则。打破以前的平均主义“大锅饭”、撤掉干好干坏一个样的“铁饭碗”，变传统的国企干部身份为现代企业高管，明确任职内的考核指标，激励机制和退出约束，构建匹配于市场化竞争规则的人力资源管理模式。

一是扩大外部董事占比比例。国有企业战略目标的规划一般都在董事会，扩大外部董事成员进入董事会，加强外部董事履职保障，落实外部董事调研制度，才能优化企业的顶层设置。有效落实董事会的职权，充分发挥董事会对企业战略目标主导、制定和决策作用，以及董事会对总经理授权管理制度，提高董事会决策的质量和效率。

二是放宽经理层成员选拔范围。目前，国有企业经理层成员基本由上级董事会选拔、任命，大部分成员都由内部产生，论资排辈的现象普遍存在，市场化选聘经理层成员的比例很低。国有企业作为国家经济的支柱产业龙头，有着独特的地位，国有企业领导人都享受行政干部职务。扩大市场化招聘，势必要弱化经理层干部身份，转变成凸显以绩效考核为目标的企业经理层管理，真正成外部压力传导，实现优胜劣汰、进贤退庸，激发经理层成员管理能力。

三是完善内部干部选拔任用机制。对于业绩突出、符合条件的干部，可以突破任职年限、岗位类别等限制条件进行提拔，打破论资排辈、鼓励拔尖露头，让想干事、能干事的年轻干部有信心、有动力，切实提高干部队伍活力。

四是契約化考核机制。量身定制的个人考核评价，根据企业发展战略、年度经营目标、行业对标等情况，按照定性和定量相结合的原则，制定“一人一表”的综合考核指标，明确经理层成员任期、权责、续聘和解聘条件等基本内容。对于考核评价排名靠后，群众认可度低，通过治乱追损、专项审计、巡视巡察等工作中认定为失职、渎职给企业造成经济和信誉损失的经理层成员，采用免职、降职、改任非领导职务等方式予以调整。

国有企业经理层全面履行任期制和岗位契约管理，要着力打破身份管理，实现人岗精准匹配，突出个人综合考核指标的科学性和挑战性，签订聘任协议和业绩契约，落实考核结果与职务任免，薪酬绩效挂钩，公司保证优质的经理层管理团队。

（二）完善企业薪酬激励机制

赫茨伯格曾说：“行我所愿，愿我所行是谓激励。”员工工作的正向反馈是获得报酬，若想推动企业的快速发展，薪酬激励机制的作用不容小觑。

第一，按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，突出岗位责任和工作绩效对员工工资收入的决定作用。人力资源管理人员需要对所有岗位定位和分析，依据不同岗位员工的投入/产出比大致相同的原则，指定薪酬预算、控制和发放标准。现有国有企业同工不同酬的问题普遍存在，要充分调动国企员工的积极性、主动性、创造性，薪酬改革核心必须向关键岗位、生产一线岗位和高层次、高技能人才倾斜。采用职位薪酬体系，以岗定薪、易岗易薪，建立以岗位价值为基础，绩效贡献为导向的薪酬管理制度，摒弃“平均主义大锅饭”，合理拉开员工收入差距，激发基层员工干事创业激情，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的薪酬战略体系。

第二，探索模拟股份制，推进超额利润分享，科学合理拉开薪酬差距。试点实施项目模拟股份制，配套项目经理团队竞聘制，在项目基层层面打破平均主义“大锅饭”，合理授放绩效薪酬分配权，将超额利润与价值创造者共享。通过有效实施项目模拟股份制，在公司内部项目之间形成竞争发展格局，激发员工工作积极性，进而建立长效激励机制。

第三，精准激励，提升薪酬绩效体系运行效能。突出“以价值创造者为本”的理念，进一步发挥绩效考核的导向作用，夯实全员岗位绩效管理，合理拉开收入差距。制定个性化考核指标体系，将考核结果与工资、职位严格挂钩，员工收入随公司效益增减的激励约束机制。兼顾公司效益和市场水平相结合原则，实行工资分配动态管理。薪酬分配层次化、差异化，将全员考核动态管理，有效调动一线员工积极性。以改革创新激发管理能力和水平的持续提升，构建团队自我革新的发展格局，迸发企业活力和发展动力。

在薪酬分配机制上，打破行政層级、岗位职级的管理约束，建立以绩效考核为导向，以岗位价值为依据，强化责任目标和精准考核确凸显激励约束的薪酬体系标准。

三、结束语

随着国有企业之间市场经济的日趋激烈，国有企业深化“三项制度”改革势在必行。建立现代企业制度人力资源改革，在国务院对国有企业“干部能上能下、员工能进能出，薪酬能增能减”的“三项制度”改革背景下，对岗位设置、薪酬分配、绩效考核、队伍建设等方面进行制度优化、改革和创新，进而推动企业改革向纵深发展。“三项制度”改革的不断走深走实，企业人力资管理才能激发最大效能，调动员工积极性，提高工作效率，从而促进国有企业的长远稳健发展。

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（作者单位：中铁二十一局集团路桥工程有限公司 陕西西安 710000）

（责编：若佳）