变革组织结构：实现从管理到治理的跨越

摘要东北育才学校面对集团化办学的新要求，以拔尖创新人才培养为核心指向，努力构建与之相匹配的组织结构，实现从管理到治理的转型。学校在集团和学部两个层面设置职能部门，构建“条块结合”的组织结构，在强化学部发展服务功能的同时，强调各学部的自主发展；通过设立教育发展研究所、国际交流指导中心、创新教育研究所、体卫艺中心等职能部门，优化组织结构，服务集团高位发展；同时以制度规范确保各条块分工明确、各司其职，以跨组织协同形成融合贯通的工作合力，保障组织高效顺畅运行。

关键词 学校组织结构；集团化办学；学校治理；条块结合；跨组织协同

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2023）04-0025-04

基础教育集团化办学是更多依靠专业力量缩小中小学校发展差距的一种探索。[1]但是，在扩大优质教育资源的同时，集团学校的体量越来越大，管理结构日趋复杂，随之带来决策与执行信息衰减等问题。如何有效提升管理效能，保持集团内学校整体优质高位发展，是集团化办学必须解决的现实问题。随着《中国教育现代化2035》等指导性文件的相继出台，我国教育已经进入高质量发展的新阶段，优化治理体系、提升治理能力和治理水平成为学校走向现代化的必由之路。[2]而学校的组织结构直接关系著自身治理能力的提升和治理体系的建设，是学校从管理走向治理的关键。

东北育才学校（以下简称“东北育才”）是一所具有学段衔接优势的集团学校，目前拥有10个校区共14个学部。多年来，东北育才坚持以拔尖创新人才培养为核心指向，努力构建与之相匹配的组织结构，通过打通各校区、各学段的教育壁垒，实施横向协同、纵向贯通的学校教育，从理念和行动层面实现了从学校管理到学校治理的转型。

一、基于集团化办学，明确学校组织变革的基本原则

随着社会经济和教育事业的不断发展，人民群众对优质教育的渴望不断提升。为了满足老百姓“上好学”的教育需求，作为一所极具影响力的区域优质学校，东北育才从1998年开始尝试辐射优质教育资源，到2006年教育集团成立初期，已经发展到拥有5个校区共10个学部。办学规模的不断扩大给学校高位发展带来机遇，同时也带来了挑战。一方面，各校区分布在沈阳市的不同地区，距离最远的两个校区相距近40公里，这给相关政策和规范的贯彻执行、教育教学工作的部署落实造成了很大困难；另一方面，随着学部数量的增多，办学主体多元化趋势逐渐显现，仅在高中学段就有高中部、科学高中部、超常教育实验部、国际部、双语校区高中部5个学部，各学部在学生构成、办学特色、培养方向等方面不尽相同。如何在保证各学部核心价值一致的同时实现不同学部的特色发展，成为东北育才必须面对的实际问题。

于是，学校以变革现有的组织结构为突破口，建立起“主体多元，分轨运行”的集团运作模式，并且打破原有“校务办公室+教学处+德育处”的组织架构，分别在集团和学部两个层面设置职能部门。在此过程中，我们强调要遵循以下三条原则。

一是决策执行与监督反馈相分离的原则。学校建立决策、执行、监督、反馈体系，形成以发展为宗旨、以服务为理念的科学民主且有序和谐的运行机制。

二是责任与权力相匹配的原则。在集团管理层和学部管理层健全制度、完善规则、定岗定责，所设机构职能和管理人员的责任与权力相匹配，责任越大权力越大。

三是人员配备与效能要求相一致的原则。即根据机构职能因事用人，强调人员岗位胜任能力。集团管理层和学部管理层的管理负责人和工作人员应当想事、干事，注重办事成效，负有一定领导责任的管理人员必须有较强的执行力。

二、应对改革发展，优化“条块结合”的组织架构

1. 注重“条块结合”，释放集团教育潜能

为最大程度释放集团内部的教育潜能，实现教育价值的持续提升，学校在管理上强调“条块结合，以块为主”。集团副校长在协管“条”上部门的同时，都有各自主管的学部，在学部不单设校级干部，实现扁平化管理，提高工作效率。

“条”是指集团管理层，主要职责是通过统筹、协调、指导与评价实行宏观调控，把控方向与原则、质量与效益，调整集团运行规则和状态，创造有序和谐的工作氛围。集团管理层包括“一办三部两中心”。“一办”即校务办公室，是学校（校长）日常办事机构，把握学校运行情况，发挥协调、督促、调度作用，建立有序和谐的学校秩序。“三部”即业务指导部、人力资源部、后勤保障部。其中，业务指导部负责德育工作的方向性引领和统筹，课程体系的总体设计、落实，教育教学质量的监控，教科研工作的规划和指导；人力资源部负责人力资源开发、整合、利用和培训，教师人事档案的建立及管理，教师专业技术职务评聘等；后勤保障部负责有形资产的有效利用和增值，包括学校资产管理、经费预算及审核、校园环境创设、学校治安管理等。“两中心”即学科特长发展中心和信息中心。其中，学科特长发展中心负责为在基础学科领域具有特长潜能的学生开设学科辅导课程，开发科技研究项目，帮助学生在某一学科领域实现卓越发展；信息中心负责规划、统筹、协调集团数字化建设工作，包括校园网络的建设与管理、日常技术服务以及教育教学和行政管理网络平台搭建等。

“块”是指学部管理层，包括学生发展指导处、教学处、教研室三个处室，具体服务于学部、学生、教师发展的总目标，对学部内的所有工作负责。其中，学生发展指导处在原来德育处工作基础上引入学生发展指导理念，负责学部德育队伍建设、德育活动课程体系建设、团学联组织管理、家长学校建设与管理；教学处负责学部的教学常规管理、学部课程改革落实及常态教学改进；教研室负责教师专业发展的规划与提升、课题立项及推进、教科研工作的组织与安排。

这种“条块结合”的组织结构，一方面形成了紧密型集团管理模式，集团能够更加精准地把握各学部办学方向和质量，强化对学部发展的服务功能；同时各学部发展对集团的依赖性增强，能自觉地追求育才文化的同一性。另一方面，集团管理部门释放了学部的办学压力，如与学校办学相关的外部部门的各类文件、事项都经由“条”的相关部门进行协调安排，使各学部能投入更多的精力练内功，用更多的时间研究学生、发展学生，实现学校的人才培养目标。“以块为主”则强调了各学部的自主发展，为学部创新工作提供了体制上的保障，整体上有利于打造“有活力的学部，有合力的育才”。

2. 强化业务指导职能，服务集团高位发展

在集团化办学深入推进的过程中，为更好地保障学校高品位发展、师生可持续发展，东北育才审时度势，根据工作需要不断完善组织架构，丰富部门职能。

一是增设教育发展研究所。东北育才教育集团办学体制多元，办学层次多样，办学特色突出，需要一个专门的研究服务机构，科学准确地把握集团内每个学部的发展定位，保证集团整体和谐发展、持续发展。于是，集团正式成立不久就在管理层增设了教育发展研究所，主要负责规划集团的改革与发展目标，围绕集团的发展战略和工作要点、学部的发展实际和工作需要，针对重大问题开展战略研究、应用性研究，这在基础教育学校是一项大胆的创新实践。多年来，研究所围绕核心素养落实、“双减”提质增效、智慧教育创新、家校协同育人等工作开展专题研究，针对评价制度改革、师资素养提升、国家课程校本化实施等重难点工作进行专项调研，为领导的科学决策、集团的可持续发展提供理论依据和可资借鉴的实践经验。

二是成立国际交流指导中心。2008年前后，学校师生参与国际交流、学生出国留学的人数逐年递增，东北育才国际化发展的课题摆在面前。为创建世界名校、培养具有国际竞争力的拔尖创新人才，学校优化改造组织结构，特别成立了国际交流指导中心，专门负责开发学校的国际交流项目以及与国际交流服务相关的工作，旨在整合全球优质教育资源，服务学生参与国际交流和留学深造。

三是迭代成立创新教育研究所。东北育才在全国率先开展超常教育实验，多年来始终坚持探索为高层次拔尖创新人才培养打基础的中学素质教育模式。2010年，作為对《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》的积极回应，东北育才组建“创新实验班”，旨在科学探索发现和培养创新人才的途径，提高创新人才培养水平。为有力支撑创新实验班的发展，保持集团创新教育特色，提升育人品质，发挥示范引领作用，学校在科学研究实验室工作基础上迭代成立创新教育研究所，重点围绕创新人才培养进行理论探索和模式构建，承担理论与实践研究、师资培训、发展评价等职能。

四是分离组建体卫艺中心。建校以来，东北育才在“培养德智体美劳全面发展的社会主义建设者和接班人”的教育方针引领下，坚持“健康第一”和“教育立美，以美育人”的教育理念，以全面增强学生体质和意志品质、培养学生积极心态、提升学生艺术素养为目标，注重夯实体育、美育和心理健康教育。为有效落实“五育”并举，促进“五育”融合，学校将体卫艺工作从业务指导部分离出来，单独成立体卫艺中心，统筹管理集团体育、美育和师生身心健康相关工作，包括文艺社团、运动队组建及训练培养，心理健康普查、教育和咨询，近视、肥胖、流行疾病防控等。

至此，集团管理层由之前的“一办三部两中心”发展成为“一办三部两所四中心”，各部门职能分工更加明确，重点工作在机构设置上得到强化，研究部门能够有力支持集团高位发展，对集团发展的组织保障更加有力。

三、形成组织合力，提升教育集团治理效能

1. 加强统筹协调，保障工作标准不走样

在集团发展的过程中，东北育才注重在反思中总结自身的办学理念、办学经验，从校园建设标准、课程标准、队伍标准、管理标准四个方面固化办学品质和学校文化，使其成为学校品牌规格的重要体现。办学标准作为学校文化的固化形式，其中所蕴含的办学理念和工作标准成为各学部管理者的工作手册和教职员工的行动指南，而要保障“育才标准”在实践中不走样，就需要各条块明确分工、各司其职，打好配合战。

以教师队伍建设为例，在东北育才这样一个多体制、多学部发展的教育集团内，教师队伍的专业素养提升和师资统筹调配显得尤为重要。每年进入10月，招聘新教师就会纳入人力资源部的工作日程。工作的第一步就是收集、整理各学部报送的下个学年度人才需求计划，然后由人力资源部从集团的视角做好人力资源的统筹、协调，避免出现资源的浪费或不足。招聘计划经校务委员会讨论确定后，遵循“谁用人谁招聘”的工作原则，由人力资源部牵头协调用人学部的主管校长组成招聘团队，到全国各大师范院校、综合类大学“网罗”人才。新教师入职后，人力资源部协调各部门联动，组织开展为期一周的入职培训，同时安排业务指导部、信息中心等“条”上部门对新教师开展业务培训，完成关于做好育才教师的基本修炼。

教师的专业发展也会得到集团和学部的引领和支持。其中，既有集团名师培养系列工程的激励带动，又有学部以老带新的示范引领；既有集团“新教师六个一评比”（一般包括一次公开课、一次班会课、一次演讲、一本教案、一篇教学反思、一次板书展示）和“百花奖”“小百花奖”竞赛课等教学研讨活动为教师搭建渐进式成长阶梯，又有学部“学术社团”“学习型科组”等社群组织以伙伴研修等方式为教师专业成长赋能。近10年，集团内教师的流动开始呈现规模化发展趋势，于是集团专门制定了教师交流工作制度，形成相对稳定、交流有序、资源共享、均衡发展的工作机制。在教师交流的过程中，学校特别强调适合的概念，以流动激活队伍，以交流融合队伍，变“学部人”为“集团人”，从而带动育才整体的和谐发展。

2. 跨组织协同发力，形成融合贯通的工作合力

学校强调各部门、各学部在协调配合的基础上更要协同发力，形成横向融合、纵向贯通的工作局面。以学校的督导评估工作为例，2009年，为了强化办学标准在集团内的贯彻实施，学校将具有反馈、监督和指导功能的内部督导工作引入学校治理中，建立起学部发展性质量监测评价体系和评估制度，形成内部办学质量监控保障机制。而每一次督导评估工作都是由集团内的多方力量联动完成。

集团秉持“以导为主、以督为辅，变管理为指导和服务”的督导理念，在专设督导评估领导小组的基础上建立督导评估常设机构。其中，教育发展研究所作为督导评估领导小组办公室，是督导评估常设机构的核心；业务指导部作为集团管理层重要的业务管理与服务部门，具有宏观的业务指导能力，是督导评估常设机构的重要组成部分。同时，督导评估一方面整合了集团专家咨询委员会、课程发展委员会和学术发展委员会三个学术组织，突出学术督导职能，增强督导组织的专业性和权威性；另一方面整合各学部骨干资源，构建起督导评估人才库。人才库吸纳跨学段学部中层干部加入，既发挥了干部在学科教学、学部管理方面的优势，又为学部之间互相观摩、学习交流搭建了平台，成为干部培养的有效途径；同时吸纳集团内学科名师，发挥名师教学理念先进、学科建设能力突出、科研能力强等优势，以深入课堂的形式与受督导学部教师进行面对面的交流和研讨，进一步增强了专业指导的针对性和实效性。

例如：2021年，随着“减负”工作的要求和力度再次升级，东北育才将“减负增效”确定为该学年度学部发展性督导评估的工作主题。教育发展研究所牵头协调条块各相关部门、学部，制定督导工作方案，确定督导对象、督导内容，组建了由集团领导班子、学科专家组成员、“条”上业务部门成员、同学段中层干部、集团范围内同学段学科带头人和名师构成的督导组。对专项工作的持续跟进不仅能改进工作举措、提升工作成效，更深层次的影响在于督导组干部和教师通过观摩管理现场、调研管理成效、提出诊断意见，在思想上逐渐对教育教学各项工作达成共识，由此培育了一支懂管理、会评价的管理队伍。

参考文献：

[1] 王烽.高质量发展导向下集团化办学新视野[J].中小学管理，2022（5）：10-14.

[2] 高琛.探索现代学校治理的“育才模式”[J].中小学管理，2021（4）：5-8.

（编辑 谢建华）