重构中小寿险公司发展的底层逻辑

胡静

中小寿险公司的能力体系包括一整套流程、系统、工具、技能、知识和行为组织结构，而聚焦自身擅长的领域、构建核心能力是成功探索的起点。聚焦少数核心能力可以弥补差异化发展和现实情况之间的鸿沟，从而为客户创造真正的、持久的价值。

从高增长演进到高质量阶段

人口结构变化、下沉市场人口红利释放和科技变革等，是驱动保险业进入高质量发展阶段的主要驱动因素。

人口结构变化带来市场参与者的变化。

随着中国人口老龄化程度加深，国家卫健委数据预计，到2035年前后，中国将进入人口重度老龄化阶段，即60岁及以上老年人口将突破4亿人，在总人口中的占比将超过30%。

与此同时，中国人口生育率持续走低，已成为影响中国人口均衡发展的主要风险之一。在“老龄化”叠加“少子化”的双重压力下，经济内循环和高质量发展转型将面临挑战。

另一方面，人口结构的改变也带来了新的消费需求和蓝海市场，未来医药、医疗、养老产业预计将迎来较快增长，市场参与者和参与形式也将发生明显改变。

多点扩散的区域城市化格局逐步形成，带动下沉市场人口红利释放。

截至2022年底，中国常住人口城镇化率达到65.22%，城镇人口由1978年的1.7亿人上升至9.2亿人。在“十四五”规划和2035年远景目标纲要中，“城市化”的提法部分代替了“城镇化”一词，并更加强调发展壮大城市群和都市圈，中国城市化面临更加紧迫的提质升级要求。

当城市化进入2.0发展阶段，其主要表现为人口流动由中心集聚向多点扩散转型、空间格局由小城镇向都市圈和城市群转型、城市功能由产城分离向产城人融合转型。

在城市化2.0阶段，农村人口将更倾向于就近迁移到家乡附近的城市或城镇，从而推动形成以具备一定规模的地级市和县域为核心的就近城市化格局，同时新的保险消费需求也将向这些新城镇圈群转移。

科技变革驱动要素与资源重构。

数字化创新和应用继续根本性重塑保险业，能跟上创新步伐的保险公司迎来新机遇。自动化和人工智能正逐渐改变保险公司与消费者之间的互动方式，影响贯穿产品设计、承保、定价和赔付的整条价值链。

数据源和分析能力的快速提升将释放保险公司的新潜能，如推出基于特定情景和用途的保险产品，实现实时报价和理赔。

需要多维度评价标准

某种程度上，保险业过往“黄金十年”的判断主要是基于规模增长，包括保费规模和从业人数等。而在高质量发展阶段，对保险公司的评价维度应该更加综合与平衡，至少应包括行业地位、客户体验、员工归属感和公司价值等四个维度。

保费规模不再是唯一评价维度。

保费规模曾经被作为评价保险公司行业地位的首要因素，受到保险公司利益相关方的高度重视。但保费规模体现的只是当期的经营情况，在高质量发展的评价标准下，还应考虑保费增速、资产规模、业务结构和公司估值等衡量公司可持续经营能力的指标。

客户满意是保险经营的最终目标。

保险行业的长期发展离不开客户需求的提升和行业及企业的良好口碑。无论是从保险行业的服务属性还是从消费者权益保护的角度出发，客户体验无疑是评价保险行业高质量发展的重要维度。

在保险公司经营过度关注渠道和销售的时期，客户利益和客户体验曾经被大多数公司所忽视。而以客户为中心和注重客户体验的保险公司在高质量发展阶段往往更能赢得市场竞争力。衡量客户体验的指标既包括客户满意度，也包括客户忠诚度，其背后反映了保险公司长期客户经营的结果。

员工有归属感行业才更有活力。

近年来，中国寿险行业“人海战术模式”的弊病逐渐显露。代理人收入水平和职业认同感较低、从业人数持续下降、管理层变动频繁等问题日益凸显。提升保险代理人的留存率、员工归属感和管理层稳定性迫在眉睫。

代理人流失的主要原因是代理人的能力与保险公司的價值观和客户利益的匹配度有待提升。部分代理人的能力难以满足客户对专业服务的需求，保险公司过于关注短期增员而忽略代理人的职业发展和长期留存，以及客户付出高额佣金与对产品和服务的预期不匹配等都会带来寿险公司的发展困境。

代理人留存率低也从侧面反映了从业者对行业可持续发展缺乏乐观的态度。代理人的利益与保险公司的价值观保持一致，是保险公司稳定增长的关键驱动力，也是保险公司能够将产品和服务正向反馈给客户的关键环节。

股东价值与客户价值的长期统一。

在提及保险行业的价值评估时，以往更多是基于狭义的业务视角，主要包括内含价值和新业务价值等，体现出投资人通过当前有效保险业务的未来价值获得回报。在保险业高质量发展阶段，综合价值评估体系应该覆盖投资人、客户以及社会等多重视角。

从长期来看，客户价值与股东价值需要高度统一，保险公司在给股东创造价值的同时，必须兼顾为客户提供价值。未来保险公司在提供产品和服务时，不仅需要考虑自身的成本和盈利能力，还需要站在客户需求的视角，帮助客户解决复杂问题。

中小寿险应重构发展模式的底层逻辑

要解决中小寿险公司战略突围的难题，首先要厘清客户、渠道和产品三者之间的逻辑关系。未来，中小寿险公司高质量发展根本上要靠核心能力驱动，该战略模式应以客户需求为起点，构建业务运营和能力体系。

客户需求是保险业高质量发展的逻辑起点。

建立以客户需求为起点的底层经营逻辑，首先应认清客户群体、客户分布区域、客户在社会和家庭中所承担的角色，以及主要的风险形态和保障需求等。

其次，应解决如何触达客户的问题，一方面针对客户的痛点和需求，匹配适合的产品和服务，并将产品和服务打包成定制化的解决方案；另一方面通过设计客户触达的场景和渠道，更为有效地将产品和服务传递到客户，并形成持续的客户反馈通道。

再次，应构建以客户需求为起点的业务流程和运营模式，梳理关键成功要素、工具和流程，从底层推动变革。

最后，应明确内部核心能力，即为了达成客户触达和持续服务的目标所需要具备的能力，并掌握培养该能力的方法。以上问题和解决方案构成了中小寿险公司战略突围的底层逻辑，从客户需求出发的战略模式将是突围的关键所在。

内在能力是高质量发展的核心驱动力。

保险公司内在能力的建设目标是在更好地服务客户的同时，实现成本和收益的最优组合。而形成特色资源优势是构建中小寿险公司差异化能力的关键。

以美国为例，有些寿险公司专注于垂直市场和特殊人群，另有一些寿险公司则侧重于打造专业领域的深度服务。中国中小寿险公司的发展可以参考国外先进模式，根据自身的资源优势和客户定位，梳理适合的发展路径。

中小寿险公司的能力体系包括一整套流程、系统、工具、技能、知识和行为组织结构，而聚焦自身擅长的领域、构建核心能力是成功探索的起点。聚焦少数核心能力可以弥补差异化发展和现实情况之间的鸿沟，从而为客户创造真正的、持久的价值。

作者为普华永道中国保险业主管合伙人