全面预算管理在集团企业中的运用

刘瑞婷

[摘 要]集团企业为了更好地在竞争激烈的市场中立足，应加强内部控制与管理。预算管理是企业必不可少的管理环节，其在企业管理过程中起到十分重要的作用。企业运用预算管理可以提高运行效率，使企业在市场竞争中立于不败之地。集团企业不仅需要管理内部经济活动，而且需要对分/子公司进行管控，企业可以通过预算对一些活动做出合理的安排，统筹规划企业的未来发展，协调企业内部的各种资源，为企业发展增添活力。集团企业在开展预算管理工作时，应将其与内部控制体系相结合，促使企業预算管理工作更好地开展，有利于不断完善企业内控机制，规范企业内部管理流程，因此，集团企业应将预算管理的有效运用作为工作的重点内容，加强预算编制、考核和控制环节的管理，实现资源合理配置、管理效率不断提高的目标。

[关键词]全面预算管理；集团企业；运用

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）09-0040-03

现阶段，集团企业主动推进预算管理体系建设与实施的目的是细化战略目标，全面落实绩效考核机制，促进企业开源节流，因此，集团企业应合理编制预算方案，对企业经营活动进行事前、事中和事后全过程的监控，并通过预算预测企业下一年度的经营状况，合理预测经营过程中的风险点，并加强风险控制，确保集团企业可以朝着既定的发展方向前进。

全面预算管理是企业重要的管理工具，是指企业对未来一段经营时期内经济活动的预测和筹划，并依据预算管理的实际执行情况指导企业实际工作和经营活动的改善和调整，最终促进企业的长远发展[1]。

预算管理的流程一般包括以下几个方面：战略规划的制定、中长期计划的战略部署、年度经营目标的确定与编制、预算控制与执行、偏差追踪与改善、绩效考核，由此形成循环。全面预算管理是站在整体的角度分析企业业务和财务等的未来发展动态，是对企业宏观方面的总体预测[2]。

为加大预算管控力度，充分发挥预算管理的作用，企业应增强预算管控意识，将预算管理转化为集团战略重组发展的动力，做好开源节流工作，积极努力创收，牢记企业的预算目标任务，结合半年度执行情况，将预算指标层层落实，更好地完成年度预算指标任务。

集团企业制定战略规划，可以确保企业始终朝着正确的战略方向发展。集团企业通过分解预算，然后在此基础上执行发展规划，可以加强企业上下级之间、部门之间的相互联系，促使各部门增强对业务活动及财务管理制度等的了解；员工还可以明确工作方向，以战略目标为导向严格规范要求自身的工作。

此外，预算管理可以将抽象化的战略计划具体化，基于宏观的战略导向，运用绩效系统将员工连接起来，有力推动战略计划的落实[3]。

企业在实施预算的过程中，结合科学的绩效管理机制，不仅可以为企业的绩效考核提供依据，而且可以使预算管理的执行环节得到充分落实。通常来说，预算是企业针对经济活动进行的科学计划和规划，业绩的完成情况也是企业判断实际经营状况的依据，预算管理可以为企业在衡量经营成绩时提供一个基准点。

企业通过预算计划分配企业未来经济活动中的各项资源，运用预算数据衡量下一年度的经营规模，并将其作为资源调度与分配的重要依据；同时，企业还可以运用全面预算管理促进内部各部门之间的沟通和协调，保障企业各部门资源的合理利用。

此外，企业通过预算管理，预测下一年度的收入、成本费用等，并配合绩效管理奖罚措施，监控企业下一年度的实际活动，合理控制企业各项费用的支出，有助于企业降低运营成本。

（一）预算管理体系与组织体系不完善

预算管理体系是集团企业开展预算管理工作的基础和执行依据，企业应根据业务特点构建和完善预算管理体系，依照相关标准审批和管控各项业务费用支出，促使费用管控更加精准。但是现阶段，预算管理体系与组织机构不完善是影响企业预算管理工作有序推进的最大障碍。

集团企业的预算管理体系中只注重对重点环节的管控，存在“重编制，轻执行”的情况，部分企业虽然明确规定了预算编制的具体实施方法和流程，但是对企业预算执行和分析等环节的流程和实施细节未加以明确和约束。尤其是有些企业的绩效评价体系尚不健全，评价指标也不能覆盖企业所有的预算资金，弱化了企业的业绩评价能力，影响了企业自我纠偏的功能，致使企业预算管理工作缺乏科学的制度引导。

很多企业忽视了人力资源管理工作，为了节省一部分人力资源成本费用，就未设置一些必要的岗位，导致各部门之间的管理职责出现交叉或者监管不力的现象，影响企业预算管理效率的提高。虽然部分企业已经认识到健全预算管理机构的重要意义，但是只设置了预算执行机构，忽视了预算决策和管理层面机构的完善，导致集团企业的组织机构设置不合理，对预算管理的实施工作造成不利影响。

（二）预算编制方法不合理

预算编制方法是否科学合理决定了预算编制结果数据的准确性和可操作性，集团企业应选择合理的预算编制方法，结合企业管理现状，立足于企业真实的经营数据，确保预算编制的科学性。而部分企业的预算编制方法不合理，造成预算编制的结果应用性不强。

集团企业一般都重视内部管理和发展，兼顾分/子公司的经营活动监管，很多集团企业都是由财务部门负责相关的事项，其他部门并没有向财务部门提供准确、实时的经营数据和材料。更重要的是，集团企业通常都比较重视年度的预算编制与执行，但未组织季度和月度的预算编制，无法科学指导企业较短时间内的预算执行环节。

集团企业在编制预算时，并未充分结合企业的经营计划，也没有全面考虑企业的实际经营状况，导致企业的预算编制脱离实际。有些集团企业的预算管理方法也较为单一和落后，部分企业还采用单一的固定预算等预算编制方法，并没有考虑到企业的实际情况与发展变化，未采用先进的预算编制方法，如弹性预算和滚动预算等，也没有采用综合有效的方法，致使集团企业的预算编制工作存在一些弊端[4]。

（三）预算考核工作不到位，执行效率较差

有些集团企业的绩效考核指标体系不合理，没有设置科学的绩效考评指标。企业一般都是应用常规的预算指标衡量和考核全体员工的业绩工作，并未严格区分企业各部门之间的差别，导致考核结果的应用价值不高。不仅如此，集团企业也未将预算执行和奖罚制度充分结合在一起，只是考核各部门员工的工作，但是在考核之后并没有运用科学的奖罚制度对相关责任人给予奖惩，因此无法激发员工的工作热情。

除此之外，预算管理人员的综合素质也是影响企业预算执行效率的重要因素，例如一些集团企业的预算管理人员缺乏预算管理知识，也缺乏预算管理的实践技巧，导致综合素质不高，不利于预算管理的全面落实。

此外，集团企业信息化建设也影响了预算执行的监管，一些企业并没有设立预算管理信息化模块，也没有应用信息化系统对预算管理的各个环节进行有效的监督和管理，更难以应用信息技术动态监督预算管理活动，因此也就无法有效提高预算执行的效率。

（一）完善预算管理与组织体系

集团企业要将预算管理体系的完善和优化作为预算管理工作的重点内容。企业应基于发展需要，将战略导向内容作为指导思想，制订详细的预算管理计划，完善预算管理体系，为后续的财务内部控制工作创造良好的条件。集团企业应在健全全面预算管理体系的过程中明确企业预算管理的具體目标，针对企业的现实经营情况合理制定订战略预算计划，明确企业预算管理的四大环节，即预算编制、控制分析、预算调整和考核评价的相关流程和内容，为企业实施预算管理提供科学的依据[5]。

集团企业应重视预算组织体系的构建和完善，加强人力资源管理，根据企业预算管理的现实需求设置相关的预算机构和岗位，如预算决策机构、管理机构及基础的执行机构，并编制岗位责任说明书，合理划分预算各个层级机构的职责，健全各部门有效联动的机制，使各部门可以在预算管理环节中随时响应，共同参与到管理活动中，有助于企业战略预算目标的落实。

（二）更新预算编制方法，优化编制程序

集团企业应积极宣传，召开预算编制动员大会，通过宣传和培训等方式，充分激发各个部门的参与积极性，主动为财务部门提供相应的经营数据，确保各个部门都可以各司其职。企业还应在预算编制环节充分结合企业的战略目标及经营计划，将业务预算与财务预算有效结合，并结合企业的实际状况明确预算管理的基本方向，确保集团企业可以朝着既定的方向发展。集团企业还应做好预算编制的准备工作，提前准备好企业近三年的预算编制与执行的真实财务数据，还包括企业预算编制与执行的对比分析资料，为企业实施预算编制奠定基础。

集团企业应选择合适的预算编制方法，定期分析企业的经营活动和业务发展情况，并基于不同行业的经营特点选择合适的编制方法，适当增加弹性预算，充分考虑集团企业的未来发展趋势，更好地适应企业的内外部环境变化。集团企业应加强对预算编制内容的分析和审核，就其与企业的战略目标的协同性、可操作性等方面进行研究，从而有效提升预算编制的科学性。

（三）加强绩效考核管理，提高预算执行效率

加强绩效考核管理，不仅要构建健全的绩效管理考核体系，明确绩效考核的目标和原则，而且要规范企业绩效考核的相关流程，依照特定的流程完成考核任务。集团企业应科学设置绩效考核的指标，在选择绩效考核指标时，也可以借助平衡计分卡理念，并充分结合各个部门的工作性质，严格按照相关的绩效指标，严格考评企业各部门的工作业绩。

在考核活动完成后，集团企业应注重考核结果的分析和应用，企业只有正确、全面地分析预算指标的完成情况，才可以及时发现经营问题，不断总结预算执行的经验，从而指导各部门预算执行工作的开展。

此外，集团企业应加强对预算人员的培养和教育工作，应通过各种途径提升预算人员的综合素质，推动预算管理工作的开展。

关注预算管理信息化建设，将预算管理的流程线上化，对各部门在各个阶段的预算数据进行整合并加以分析，运用大数据技术追溯以往的预算数据；也可以运用现代技术对各部门的具体活动形成有力的动态监控，了解各个阶段的问题和不足。由此可见，集团企业应积极构建业财税一体化系统，运用综合的管理平台，整合集团企业的业务、财务活动，将信息系统有效应用到预算管理的工作中，全过程监督预算各个责任主体的预算活动，加强内部审计监督，提高资源使用效率[6]。

预算管理对于每一家企业来说都是增加经济收益、提高经济价值的管理工具。集团企业内部经营环境较为复杂，为确保企业预算活动的稳定开展，企业应建立相应的管理和组织机制，将战略导向思想贯穿到预算管理的始终，坚持全员参与、全面实施的原则，有序推进预算管理目标的实现。此外，要保证企业各部门岗位人员都严格约束和规范行为，从而提高集团企业管理水平，实现集团企业的高质量发展。

[1]陈璇玲.全面预算和KPI绩效考核管理在集团企业的应用[J].财富时代，2022（07）：100-103.

[2]王汉滨.全面预算管理在国有集团企业的应用研究[J].全国流通经济，2021（10）：94-96.

[3]栾小丰.全面预算管理在集团企业中的应用探析[J].财经界，2021（02）：70-71.

[4]徐丹.谈集团企业在全面预算管理实施中的困境与出路[J].大众投资指南，2020（16）：148-149.

[5]姚蕊.浅析全面预算管理在集团企业中的应用[J].商讯，2019（35）：130+132.

[6]彭思涛.全面预算管理在集团企业的应用分析[J].会计师，2019（19）：33-34.