海运贸易整合:用管理提升企业业绩

杨军凯

在全球贸易中，海上运输服务业一直扮演着重要角色。在我国，海运贸易也有着举足轻重的地位，据中国交通运输部数据显示，2020年中国海运进出口量达34.6亿吨，占全球海运贸易量的30%。但随着全球市场经济环境变化，世界货运市场竞争日益激烈。面对可能迎来的国际货代行业的大规模整合，Schenker大中华海运总监张毅通过不断提升服务水平，完善管理体系，让Schenker的海运业务厚积薄发，业绩一路势如破竹、不断攀升。

一、组织管理打造高效业务运营环境

包括接单、订舱、报关、提货等在内的海运流程业务繁杂，环环相扣，每一步都影响着业务的顺利进行。2001年10月，时任上海海运部总经理的张毅仅仅用了3个月就找到了海运业务的问题，对症下药，迅速扭转了业绩和市场口碑。

他从客户服务方面入手，拆分海运部为“客服组”和“操作组”。根据员工的不同能力分开管理，将拥有良好语言表达和理解能力的员工安排在客服组，负责国内外客户和兄弟公司的有效沟通；将拥有丰富调配能力和强烈责任心的员工安排在操作组保证货品服务的圆满呈现。这样不仅扬长避短充分发挥了每位员工的能力，还保证了客户服务流程的完整性，提高了客户满意度的同时，也收获了兄弟单位的认可。

二、战略管理提升企业业绩效率

作为发货商与收货商的中间人，海运业务面临的变数与困难很多，如货运量变少、数字化程度较低等，都是制约海运发展的重重困难。未雨绸缪，有备无患，张毅深知行业发展瞬息万变，于是在接手大中华地区的海运业务后，从战略角度着手，多项举措并行，使“大中华”业绩一路猛进。

首先，为充分体现“大中华”的优势，国内客户销售重点由中小型客户过渡为跨区域或跨国公司。利用公司的“一地签约，全中国，乃至全世界履约”优势，避开一些地方竞争公司低价策略的纠缠。

其次，积极与德国、意大利、美国等国外兄弟公司建立战略合作关系，以鼓励对方重点开发和服务中国地区业务。调整各区域公司合作项目利润分成，鼓励区域合作，兼顾签约方和实际操作方的利益。同时，在公司内部开展了“China First”的项目，在代理操作国外指定客户的基础上，鼓励各区域公司积极开发中国客户；舱位资源进行“大中华”内优化分配；给利润率高的区域增加舱位供给，鼓励内部竞争；推广每周“sales pipeline review”制度，让海运部和销售部增强沟通，以确定目标业务及资源调配。

随着科技不断发展，货代贸易向数字化转型、标准化服务的方向不断迈进，大浪淘沙，勇者前行，相信海运业务将在张毅的带领下在竞争中提升服务水平，向着高质量定制服务前进。