制造企业实施全面预算管理存在的问题与改进策略分析

李哲睿

神马实业股份有限公司

一、引言

将预算管理作为研究对象，对制造企业实施全面预算管理的难点及改进策略展开研究与分析是助力企业提升资源利用效益、完善管理模式的可靠路径。近些年来市场经济快速增长，为制造企业的发展提供了良好的经济环境。尤其是国家在供给侧结构性改革方面的持续推进增加了消费领域的供给，给制造企业提供了发展契机。然而消费市场的扩大也给制造企业发展带来了更大的挑战，由此企业迫切需要依靠科学的全面预算管理，落实长期战略，强化业财融合，推进利润增长，构建完善的管理模式，进而在复杂的市场环境中健康稳定发展。

二、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的含义及特征

全面预算管理是一项着力于财务状况和经营成果控制的管理行为。其基于企业的战略目标，对企业内部各项活动进行计划和预测，采取控制、监督、考核等科学的方法对企业经营活动资源配置进行量化管理。全面预算管理是系统体现企业经营活动规划和价值的管控活动。管理过程中不仅囊括了全体员工、全部业务，同时对损益、现金流量及资产负债进行可靠预计，借此实施综合化的管理，助力企业实现价值最大化目标。

全面预算管理具有全面性、战略性、系统性三个主要特征。全面性是指全面预算管理需要企业所有岗位员工共同配合、参与，并覆盖所有业务流程、各个管控环节，形成通力协作的管理局面，实现对企业整体运营的预算控制。战略性是指预算管理紧密结合企业战略发展规划，逐级分解、转化落实，助力企业达成战略目标。系统性是指制造企业在实施全面预算管理工作时，战略规划、生产销售、采购、财务等各个方面均紧密相连，形成完整的管理系统，通过编制、执行、监控、考核等各个预算环节构成完整的预算体系，形成闭环的管理流程，实施统筹的预算安排。

（二）全面预算管理的作用

全面预算管理具有落实企业目标、完善企业管理机制、协调企业各项工作、控制企业经济活动的重要作用。基于战略目标的预算管理，能够合理规划企业各项活动，推动企业落实战略目标。同时通过监控预算执行、实施预算考核，增强企业管理规范性，优化管理制度及执行标准，完善企业管理机制。在实施全面预算管理的过程中，企业各部门依据预算工作目标执行预算工作，并与其他部门积极沟通，形成相互协作的工作模式，协调企业各项工作。此外，全面预算管理对预算指标进行持续性的监控，比对实际数据与预算指标的差异，借此强化对经济活动的约束。

（三）全面预算管理的流程

全面预算管理的流程主要包括预算编制、预算执行、预算调整、预算考核4个部分。从企业战略目标及经营计划开始科学编制年度预算；分解和下达预算指标，实施执行控制；根据实际情况完成预算分析和调整；最后在年末进行预算绩效考核。

（四）制造企业全面预算管理的特点

制造企业的全面预算管理具有注重战略部署、关注制度体系、亟需业务参与、重视成本控制等特点。制造企业的全面预算管理要更注重战略部署，通过预算资源配置，助力企业实现发展战略；要结合外部环境变化趋势，搭建完善的制度体系，优化预算管理机制，推动制造企业转型与调整；亟须强化预算与业务的结合推进业财融合，提升业务参与度；为强化企业的核心竞争力，制造企业要强化对成本的控制，提升企业经营效益。

三、制造企业实施全面预算管理存在的问题

（一）成本管控不足

制造企业的全面预算管理更注重成本控制。然而目前，部分制造企业忽视了预算在成本管控方面的作用，对于成本管控缺乏清晰的认知。全面预算管理实施成本管控工作需要对采购部门、生产部门、业务部门等实施成本的严格控制，这需要各部门紧密配合、沟通协调。然而，有些部门员工认为运用预算控制成本，会影响采购过程、阻碍生产进度、削减部门开销。以生产部门为例，部分员工认为控制成本就是限制材料投放，会影响产品交付或质量。由此可见，各部门员工对预算的管理作用存在误解。因此很多部门的成本费用管控不足，不重视预算管理工作。

（二）业务参与度低

财务部门是实施全面预算管理的核心部门，预算数据的审核、分析、汇总，预算指标的分解与下达、预算考核等内容均需要财务部门的组织和参与。正是由于财务部门的重要性特征，导致很多业务部门不注重预算工作。业务部门将关注的重点局限在生产和管理上，不注重与财务部门进行沟通，预算参与度较低。业务部门并未在提交预算数据前，严格审核数据准确性，提交数额明细常出现预算格式与模板不符、数据漏算、缺乏明细支撑、预测费用缺项等问题。这些问题的出现反映出业务部门对预算工作的不重视。不仅影响了预算数据的质量，同时会影响整个企业的预算平衡。

（三）战略结合不足

制造企业的各项工作均需紧密围绕在企业的战略规划上，从而驱动企业不断发展，实现战略目标。然而战略目标、发展规划是对企业提出的总体规划，需要企业在实施预算管理工作时将其量化为可行性预算目标，从而分解为具有指导性的预算指标。部分制造企业对于战略目标的分析不够彻底，造成目标量化模糊的问题，由此获得的预算目标无法准确反映企业预算的核心需求，只能够概括一个大体方向，如提升经营能力、提升资金运营能力等，而具体落实的预算指标却十分牵强。当预算目标分解下达至各业务部门时，业务部门难以根据下达的指标判断本年度预算目的，具体是提升生产效率或是控制成本支出。最终，企业战略规划并未真正对预算执行提供可靠的指引，势必造成企业短期决策问题频出、基层员工对企业战略目标不了解等各类问题。

（四）管理体系欠缺

目前，制造企业的预算管理体系不够完善，未细化管理内容、缺乏良性的运作机制。例如制度内容不够明确、细化，不能对各业务环节提供可靠的指导；制度流于形式；未设立预算督导机构、考评机构；预算业务的开展难以保证等。完善的预算管理体系是预算稳定运行、科学管理的基础。而现有管理体系的缺失导致预算数据不准确、预算监管不到位、预算过程不可控。企业亟须优化体系架构、完善责权分工、优化制度内容，全力强化预算体系的建设。

（五）考评机制缺失

预算考核是对制造企业部门及员工预算执行情况的充分引导和约束。制定预算考核方案不仅要依靠预算指标对实际发生额进行分析和考量，同时也要注重资源投入的可靠价值回报。目前制造企业在制定预算考核方案时仍将着力点放在财务指标上。达成预算财务指标定义为“完成”；未达成则直接定义为“未完成”。由此得出考核结果，并实施相应的奖惩措施。然而，预算考核并非单一的考核，而是需要完成综合化的评定。尤其是要构建完善的指标体系，实现多维度的考核，综合判断评估预算考核结果。同时与之配合的奖惩策略也要多元化具有针对性，不能仅针对完成和未完成执行评估和奖惩，忽视考核的激励与引导作用。

四、制造企业实施全面预算管理的改进策略

（一）加强成本管控

制造企业缺乏成本管控，很大程度上是由于对于成本管控缺乏清晰的认知及深入的了解。因此，为保证全面预算管理的成本管控效果良好，制造企业要增强各部门的成本管控意识，推进预算管理工作。一是最大化地宣传降本增效思想。在企业内部运用新闻平台、微信公众号等形式多渠道宣传预算及成本管控理论，营造良好的预算氛围，促使员工明确企业的管理着力点。二是结合成本管控的各项管理工作建立培训机制。除预算编制、预算过程性管控的培训以外，还要将预算管控与日常工作的关联性纳入培训内容。要注重对员工认知误区的解惑。充分增强员工预算意识，使其了解预算管控对推进生产、提升收益的重要作用。并借助培训，在日常业务中发掘成本控制关键点，落实成本节约。三是要改变被动的成本管控局面。在预算管理过程中引入可靠的预算指标，通过优化资源配置，提升企业利润空间。例如，在生产过程中优化存货指标，提升周转速率，减少资金占用；在产品研发过程中合理编制研发支出计划，控制研发费用，提升企业利润。借助预算指标的优化梳理预算管理活动，保证产品质量、产量得到提升的同时落实成本管理。

（二）推进业财融合

业财融合是指将业务与财务在发展目标角度进行统一，在实施角度结合到一起，运用财务分析精准控制业务行为，运用业务数据完善财务管控。在全面预算管理中落实业财融合能够提升业务在预算方面的参与度，扩大预算管理的覆盖范围，真正发挥预算管控作用。首先，在组织体系方面。业务部门不能只做预算的执行者，而是要与财务部门共同承担预算编制、预算监控、预算分析等职责。在组建预算管理小组时，业务部门要与财务部门一道选派员工，共同参与预算管理工作。其次，在预算编制方面。制造企业要构建灵活的编制程序，业务部门根据预算管理小组下达的参考目标，编制部门预算上报至财务部门。财务部门对业务部门预算数据汇总和调整后，上报预算管理小组审核，预算管理小组再针对预算编制数据进行二次调整、审核。将审核后的预算草案反馈给各业务部门。由此不断循环往复地对预算草案进行调整优化，直到业务部门预算能够真正地结合预算目标及部门实际情况，对年度预算进行可靠预测。再次，在预算执行与监控方面。制造企业要从业务前端入手，加大预算管控力度。一是要重视现金流的预算，加强应收账款和存货的预算控制；二是要重视销售预算、成本预算及生产预算。真正将业务市场与企业预算联系起来，制定科学的销售指标，控制一切费用开支，明确生产目标，落实各业务部门的预算指标及管控责任。

（三）把控企业战略，强化战略导向

在战略导向下的制造企业全面预算管理，要从战略入手，确定预算目标，保证预算目标的层层分解，强化战略对企业预算目标的指引。首先，要确定制造企业的长期战略，并对战略进行细致分析。除关注企业的战略规划外，还要分析宏观经济环境、企业运行状态、经营优势与劣势，以及内外部环境和资源等。通过分析企业战略，将战略目标细化、量化。其次，根据对战略目标的分析，将预期的目标与实现目标的驱动因素关联起来，进而确定可靠的预算目标。例如，分析得出企业在财务维度的战略目标为提升利润空间、提高企业收益，对应的驱动因素为扩大销售、降低成本，选取对应的预算目标为提高主营业务收入、降低成本、控制期间费用等。最后在确定总体预算目标后，制造企业还需完成预算目标的分解，将其落实到各个部门、各个岗位中。预算分解要清晰、准确，确保各部门能够依据部门预算目标布置各项管控工作。

（四）优化管理体系，完善预算机制

制造企业要基于企业管理与发展需要建立完善的预算管理体系。首先，企业要完善预算组织架构，明确预算管理分工，落实预算管理权责。预算管理的组织机构设置，要包括决策层、管理层、执行层三个层次。决策层要由企业高级管理层组成，负责制定企业的高级战略、确定预算目标、监督各项预算管理工作；管理层包括预算管理小组及财务部门、业财管理人员等，承担企业预算编制、预算数据汇总、预算执行监管、预算分析等工作；执行层为各个职能部门，各部门按照管理层下达的预算目标开展预算管理工作，上报预算数据，实施预算考核。其次，制造企业要对预算管理制度进行修订、补充和完善。一方面要尽可能地细化制度内容，使预算制度务实且具体。确保预算内容涵盖企业产、购、销、存等各个运营环节，强化预算对业务的管控，避免制度流于形式；另一方面，预算管理制度要明确“权、责、利”的分配，建立督导机构、管理机构，加强对业务执行的审计与检查工作，加大对各项资源的把控力度，实施可靠的激励与奖惩制度。

（五）结合绩效管理，落实预算考评

绩效考核是激发员工积极性的有效方式。制造企业要在预算考核工作中引入绩效管理机制，制定科学的预算考核方案，助力预算考评的有效落实。一是成立专门的督导机构，对预算关键节点、关键性的业务项目进行监督检查。对于不履职的员工行为、违反规定的预算情况，及时督导改正。并及时将相关数据反馈至预算管理小组，为后续预算绩效考核评估，以及预算差异原因剖析提供依据。二是完善预算绩效考核指标体系，结合企业战略规划，确定定性指标和定量指标，并将指标分解到每个部门、每名员工，设定具体的行动方案。考核既要集中于财务指标，同时也要集中于非财务指标。对员工的考核要关注预算执行是否及时、执行过程是否完整记录、是否严格按照预算制度规范执行、是否积极主动高效执行。指标考核并非简单的评论指标达成或未达成情况，而是要综合评估指标完成程度、执行情况与预计情况的偏离程度，以及业务进程中可改进和可优化的关键点。三是在激励与奖惩机制方面，要多元化且具有针对性。既要多元化地选择精神激励、物质激励、短效激励和长效激励，合理配置奖励报酬；同时也要针对性地实施奖惩，进而激励员工积极参与预算工作，不断改进后续工作。

五、结束语

随着经济快速发展，制造企业面临的竞争压力与日俱增。由此，制造企业要正视市场环境的变化，加强对预算管理的重视，强化成本控制，增强资源配置的科学性。针对目前企业实施全面预算管理工作过程中存在的成本管控不足、业务参与度低、战略结合不足、管理体系欠缺、考评机制缺失等问题，制造企业要寻求解决途径，完善预算机制，通过增强管理意识、推进业财融合、把控企业战略、优化管理体系、结合绩效管理等措施突破管理制度，解决预算问题，促使企业各项管理活动有序开展，保障企业有良好的生存和发展环境。