探索企业财务管理信息化的现状及优化策略

文/赵翠菊 （九安汇金数据科技有限公司）

随着党的二十大的召开，我国进入了全新的发展阶段。但从宏观角度来看，全球经济深度衰退，国际贸易大幅萎缩，市场环境充满了高度的不稳定性与不确定性，在此背景下，我国经济面临需求收缩、预期转弱、供给冲击的三重压力，各行业企业也面临着结构性短缺及各要素成本上涨的问题。有诸多企业难以抵抗压力，不得不申请破产重组，或面临倒闭危机。信息化、数字化、智能化是当前行业转型升级的主流趋势，企业应当紧抓发展机遇，加快推进信息化建设，尤其是要加强财务管理信息化建设，以缓解自身的生存压力，保持并提升自身竞争优势，从而延长自身生存寿命，推动自身稳定、健康发展。

一、企业财务管理信息化内涵及作用

财务管理信息化并不等同于财务共享，具体包含思想更新、组织重塑、人才培养、信息化系统建设（包括财务共享平台）、文化建设、流程再造等多方面内容，是一项战略性、长期性、全面性的工程，衔接会计电算化及财务数字化、智能化。数字经济时代，企业财务管理工作范围不断扩大，不单只是进行财务核算及财报制作等基础性财务工作，也为企业决策提供指导，参与成本控制、风险管理等价值活动。传统财务管理方法手段并不能满足其价值管理需求，无法通过对财务、业务数据信息的全面、深入分析获得有价值信息。在财务管理信息化的支持下，企业能够围绕数据进行有效的价值管理，使财务的决策支持、业务服务等作用得到充分发挥[1]。此外，企业内外环境的不断变化使企业所面临的风险环境愈发复杂和严峻，传统财务管理更加倾向于事后的风险控制与应对，与现代企业风险全流程控制理念并不相符。通过财务信息化建设，企业能够做到事前预测评估、事中跟踪控制与事后分析总结，对风险问题提前做出预警，并将风险控制在自身承受范围内，从而不断强化自身抗风险能力。因此，财务管理信息化建设对企业而言具有重要作用。

二、企业财务管理信息化的现状问题

（一）重视不够，缺乏科学认知，未结合企业实际作出战略统筹规划

财务管理信息化的建设与运行，需要企业全员的高度重视和大力支持，应当结合行业特点及企业实际，有序衔接内部各管理模块。但不少企业领导者对财务管理信息化建设重视程度不够，将已有资源向市场开拓、技术创新等方面倾斜，也缺乏科学认知，单纯认为财务管理信息化就是依托计算机、网络及财务软件等处理财务事务，未结合企业实际对此作出战略统筹规划[2]。而且，由于对自身规模及业务考虑不足，导致财务管理信息化建设受规模和业务组合限制，难以发挥其真正效用。比如，某企业属于工业制造企业，其生产工艺及业务流程较长，不同生产线的成本核算复杂性强，不适合将其纳入统一的平台当中，但企业盲目将相关流程内置于统一的平台中，未能取得预期成效，反而降低了工作效率。

（二）软件功能单一，数据共享效率低下，缺乏信息安全保障

如何引入合适的财务软件，并通过搭建一体化的管理平台促进数据共享，同时做好信息安全保障，是企业财务管理信息化建设中的重点内容。目前多数企业尤其是信息化进程缓慢的中小型企业，其已有财务软件功能普遍较为单一，多停留于核算、费用管理、审批、做账等方面，不具备财务分析、风险预测、预算预警等功能，而企业也由于资金、技术、人才等方面的限制未能及时更新软件功能，无法满足现代企业财务集中管理的需要[3]。从财务建设行业发展情况来看，基础ERP、OA、业财一体化、预算一体化等建设相对成熟。但企业所应用的财务软件系统和其他系统间缺乏统一的数据口径与标准，存在明显的系统壁垒，导致客户、企业、财务、行政机关等各方联动不足，财务数据难以在各系统间实现共享互通。此外，财务管理信息化虽然在企业财务管理中有诸多优势，但网络环境具有开放性特点，其中存在诸多隐患，如黑客攻击、病毒入侵等。现代企业运营管理对信息安全保障提出了更高要求，而企业内部信息安全保障有所不足，再加上已有局域网并不适应企业从点到面再到全球化的发展现状，受此影响，软件系统信息安全功能难以充分发挥。

（三）业务流程有待梳理，业财联动不足，财务服务质量较低

财务管理信息化对企业流程化管理的要求较高，企业必然要对已有业务流程进行梳理，利用信息化技术优势将财务管理方法、流程内置于各项业务活动中，通过业财联动强化财务对业务的监督与服务职能，从而提高业务效益。目前来看，大多企业的业务流程还有待梳理，不少工作仍需人员手动操作，而系统流程设置也和实际业务流程有很多差异，增加了人员工作难度，从而使其对财务管理信息化产生抵触心理[4]。而且，由于业务与财务的管理目标、工作重点及专业方向等迥然不同，业务更多关注的是业绩的增长及利润的提升，而财务则注重对现金流量、资产负债的核算与记录。对于管理问题，双方更习惯于从自身视角切入思考，财务并不了解实际业务情况与具体的业务工作流程，而业务也不理解财务的基本工作逻辑，从而导致财务服务质量较低。

（四）综合性人才匮乏，已有人员综合素质有待提升

财务管理信息化要求财务人员具备较高的信息素养，能够熟练运用多种信息技术处理各项事务，并熟悉国家最新法规政策，了解企业业务情况，也要求技术人员理解基本财务管理理念，掌握相应的基础知识，与财务部门形成协同配合，共同将企业财务管理信息化向纵深推进。目前来看，不少企业综合性人才相对匮乏，人员结构合理性不足，已有人员知识技能普遍较为单一，仅掌握自己专业方向及岗位所需的知识技能，其综合素质还有待提升[5]。例如，某企业的技术人员占比约为70%，尽管在财务信息化建设上有一定的技术人才优势，但相对缺乏复合型财务管理人才，而大多技术人员对基础财务知识与先进财务管理理念的掌握及理解并不深入，难以与财务形成协同配合。

三、企业财务管理信息化的优化策略

（一）提高重视程度，建立科学认知，围绕企业战略实施统筹规划

企业“一把手”在财务管理信息化建设中具有权威领导作用，只有“一把手”重视财务管理信息化，才能够形成“上行下效”的管理局面，实现全员参与。对于企业“一把手”而言，要充分认识到财务管理信息化建设对企业整体数字化、智能化转型的推动作用，明确区分财务管理信息化与财务共享，深刻把握企业财务管理信息化建设要点，而不是单纯引入财务软件或搭建财务共享平台，同时在周会、晨会、年度工作报告会等多个场合反复强调财务管理信息化建设的重要性与紧迫性，引导各管理层级与各部门员工积极参与财务管理信息化建设，打破其错误认知，鼓励其结合自身岗位特点与工作流程等提出相应的建设意见或建议。

华为财务转型战略是以整体数字化为发展战略，以组织保障、文化建设为保障条件，坚持战略与执行统筹、业务与技术驱动、自主与合作并重，实施顶层设计、平台赋能、生态落地、持续更迭等四个关键行动，这为华为成为行业领军者奠定了坚实基础。华为财务共享中心建设属于平台赋能，作为核算中心为华为全球业务进行服务。根据华为实践经验，企业应当以数字化、智能化为方向，围绕自身战略实施系统性的统筹规划，注重组织架构及文化建设，以信息化、数字化系统平台为企业业务及财务管理赋能，并明确财务共享中心定位，强调对信息化、数字化体系的不断更新。

（二）优化软件功能，提高数据共享效率，做好信息安全保障

研发实力、资金实力雄厚且运营能力强健的大型企业选择自主研发财务软件，而更多的中小企业则选择与用友、金蝶等优质软件服务商合作联手制定与企业特点、行业特征相适应的信息化解决方案。在此过程中，企业有必要深入分析企业对于财务软件的应用功能需求。比如，数据共享是企业实现价值创造的重要条件，全面预算管理、风险管理、成本管理是企业供应链管理的核心内容，信息安全管理是企业保障资金、资产安全完整的必要手段，对此，企业引入财务软件需要充分考虑财务软件的开放性与安全性，了解其是否具备预算反馈、风险预测、成本控制、安全防护等功能，并在后续的软件应用中根据需要对其功能进行更新与升级。

面对“系统壁垒”，企业有必要结合自身业务特点加强一体化管理平台建设，集成内部财务、成本、预算、资金等各管理系统，并与外部政府税务系统、银行系统、供应商平台、经销商管理系统等进行有机对接，加强各方联动，同时统一数据口径与标准，逐步提高数据共享效率。对于业务规模相对较小、资金不足且有各系统数据整合需求的企业，也可选择引入RPA技术，实现业务数据跨平台、跨系统的自动处理，降低人为失误。

全球化的发展背景下，企业业务范围不断拓展，海量业务数据要在各业务节点间进行传递，断线、访问慢等问题将放大企业用户的不满，甚至导致交易流失，也容易引发信息安全问题。在此情况下，企业有必要遵循成本效益原则，制定具备数据加密功能且稳定性强的智能组网方案，对原有局域网进行优化，一方面实现全链路的数据加密保护，提高网络利用率，另一方面满足企业全球化互联的需求。除此之外，企业也应当做好日常的信息安全保障工作，合理划分系统权限，建立人员的安全责任意识，同时定期查验系统漏洞，深入了解是否有人员利用系统漏洞谋取私利的情况，对相关责任人予以严肃处理。

（三）优化业务流程，推动业财一体化发展，提升财务服务水平

业财融合是财务管理信息化有效运行的必备条件，不只是单纯地由财务参与业务，业务也要靠近财务，双方了解彼此的基本工作逻辑，这就要求企业对原有分散的业务流程进行优化，并推动业财一体化发展，从而提升财务服务水平[6]。海尔集团2007年实施流程再造项目，持续三到四年时间将财务共享扩大到了各业务地区的基本业务单元。流程再造过程中，海尔集团将会计核算、资金管理等纳入共享服务范畴，同时设置流程处理团队及质量团队，负责流程的运营、优化与创新。鉴于成本管理作为海尔全球供应链管理的一部分，必须靠近业务才能确保成本数据的准确性，海尔集团将各业务单元的成本核算工作交于相应财务人员负责。流程优化后，海尔形成了涵盖十个大类的120个子流程，原本从事会计核算的1100多人中有近800人参与到预算、内控、资金管理等价值活动当中，账目处理时间明显缩短。海尔的实践经验充分证明了流程化管理的重要性。对于企业而言，有必要加强流程化管理，注重人员职能转型，并建立专业的管理团队承担流程的运营、优化与创新工作，持续推进企业标准化管理。

业财沟通不足是影响企业业财一体化发展的重要因素之一。对此，企业应当完善已有沟通机制，为业务与财务的双向互动交流创造良好条件。一要注重沟通方式的多样化，企业可定期围绕成本、风险、资金等召开相应的分析讨论会，由财务、业务部门就当前企业业务活动中成本控制、风险管理、资金使用等方面存在的问题进行分析讨论。或者是定期组织财务人员到业务基层进行调研，与基层人员就目前的业务情况进行沟通交流。二是注重沟通方式、内容的规范化，防止业务人员因不理解财务专业术语而与财务人员产生冲突。三是注重沟通手段的信息化，充分利用企业新媒体平台、ERP系统、OA系统等促进业财沟通交流。

（四）加强人才培养机制建设，强化人员综合能力

人才是现代企业竞争的基本要素，也是助力企业信息化、数字化、智能化转型的关键所在。企业应当充分认识到复合型人才对提高自身财务管理信息化水平的积极影响，加强人才培养机制建设，通过实施针对性的培养计划强化已有人员的综合能力[7]。

对于财务人员，主要培养其业务参与意识、安全责任意识与内部控制意识，定期组织其学习国家最新财务税务相关法规政策，建立大局观，着重围绕业财融合、财务共享、财务集中管理等提高其管理会计工具及大数据技术的应用能力，强化其沟通能力。对于技术人员，主要培养其协同意识、成本意识与风险意识，定期组织基础财务管理知识的学习，深入了解财务基本工作逻辑，使其与财务部门形成协同配合。

四、结束语

财务管理信息化是一项战略性、长期性、全面性的工程，实施财务管理信息化建设，企业应当提高重视程度，建立科学认知，尤其是要明确财务管理信息化与财务共享的区别，围绕自身战略实施统筹规划，并持续优化软件功能，通过搭建一体化管理平台提高数据共享效率，同时加强智能组网建设，做好信息安全保障工作。此外，企业也应当注重优化业财流程，推动业财一体化发展，提升财务服务水平，并加强人才培养机制建设，实施针对性的培养计划，提高现有人员的综合能力，从而为财务管理信息化建设与运行提供思想、技术、人才等方面的有力支持。