有限公司全面预算管理中存在的问题及对策研究

文/王超 （北京顺鑫天宇建设工程有限公司）

随着社会的发展，市场竞争越来越激烈。随着公司经营责任逐步分开，投资者在关注公司现阶段运营收益的同时，也要运用全面的预算管理手段对公司未来一段时期的持续、稳定发展和赢利进行预测。本文从全面预算管理的概况和必要性入手，对企业预算的组织体系、管理制度、编制方法等方面进行了分析。从理论上丰富了预算管理的研究，从实际出发，提出了解决问题的方法，从而为企业的整体预算管理工作提供了有力的指导，为企业的发展提供了有力的指导[1]。

一、有限公司开展全面预算管理的意义

全面预算管理实质上是企业一种长期发展战略，它是对企业在今后一段时期内发展活动的具体途径的深入探索。其主要途径有：以公司的各种业务为主体，以财务管理为协调，对一系列的经营活动和财务管理活动进行了深入的调研，并结合现有的资源所制定的发展目标；全面地预测和分析公司在今后一段时期的工作，并提出了一系列的监测手段，为企业的各种经营决策提供有力的依据。

在全面预算管理中，由于它涉及公司的长远发展和每一位雇员的利益，所以全体职工必须积极参与。而全面的企业预算管理也必须覆盖到企业的全部经营活动中。因此，全面预算管理工作对公司的发展具有十分重要的意义，必须引起高度重视，其重要意义在于：第一，全面预算管理可以从根本上增强公司整体实力，使各种资源得到更合理的配置。综合预算可以对企业的年度指标进行分类，每一层次的划分都可以为各部门制定量化标准，从而推动公司的战略性发展，为公司的高质量发展作出贡献。科学、合理的全面预算管理是全面管理公司发展目标实施情况的有效手段，通过对预算的实时调整，及时发现企业发展中存在的问题，及时改变发展方向，解决问题，增强企业的应变能力，使其更好地适应日益变化的市场环境。总之，通过编制全面预算来推动预算的实施，建立预算评价系统，可以从根本上改善企业的经营状况，从而达到公司的战略目的。第二，实施全面预算管理可以使企业获得更多的经济利益。企业的组织是以赢利为目的的，实行以全面预算为基准的经济活动，可以及时发现问题，纠正错误的工作方式，加强对经营活动的监督，以防止因经营行为不合理而导致的工作效率下降，从而提高企业经济效益[2]。

二、当前有限公司全面预算管理存在的主要问题

（一）缺乏全面预算管理的全局意识

目前，企业存在着各个职能部门对全面预算认识不足、部门间沟通不畅、观念不统一的问题。很多人都认为，自己只需要做好本职工作就行了，这个全面预算和自己无关，这是财务部门为了控制其他部门而设立的考核指标。因此，对预算编制存在着敷衍、抵触的心理，甚至人为降低收入、增加费用，以使考核指标相对轻松，使企业不能达到最小化成本、最大化收益，从而影响到全面预算管理的效果。特别是在国内，由于缺乏全面预算管理意识，把提高市场占有率和追求经济目标视为企业发展的第一要务，以应对日益激烈的市场竞争。单纯把预算管理看成是一种简单的预算报告，没有充分认识到它对公司的日常运作和战略发展的重要作用，并没有实现业财融合，也没有在整体预算中投入充足的人力和财力。从企业领导到一般职工，对于预算的分析与实施，往往存在预算不完整、实施不到位等问题，从而使企业产生盲目的管理行为，造成了不良后果。

（二）全面预算管理执行力度有待加强

一是要改进综合预算的编制。一些公司在编制预算之前，没有做好充分的市场调查，没有与国内外的客户进行有效的交流，在一些项目上也没有形成共识，这就造成了预算编制的偏差，造成了预算执行上的严重偏离，使预算指标无法实现。此外，许多企业在编制预算时仍采用传统的增量式预算编制方式，其编制基础过于依赖于历史资料，未考虑到公司内部和外部经营环境的改变对预算绩效的影响，因此，在实施过程中会出现很大的偏离，很难达到预期的目标。

二是预算执行中存在着较大的偏差，未能发现不正常的原因。在确定了企业的预算目标后，对各部门进行了相应的预算指标分级、职责划分，并对其执行情况进行动态监测，当预算执行出现重大偏差时，应立即找到问题的根源，并按规定进行调整，以纠正其实施效果。但是，在现实中，很多企业的预算制定出来之后都被束之高阁，无法及时向各部门下达指标，每个部门也都不会主动关注自己的预算，往往是在财政数据出现明显偏差的时候，才会发现问题所在，等意识到问题的时候，一切都晚了。

（三）全面预算管理制度体系不健全

首先，企业的全面预算管理组织结构不完整、不清晰，有些企业没有预算管理人员队伍，有些企业没有预算管理职能部门，有些企业甚至连预算编制人员都很少，在预算实施过程中，出现的实际问题不能得到有关部门的配合。其次，一些企业的预算管理体系不够完善，缺乏有效的内部制约，导致了预算管理相对混乱，由于流程烦琐，无法对企业的经济与非经济资源进行有效的组织与协调。另外，一些企业预算管理岗位不健全，预算人员不够专业，企业只安排了几个人就算是组建了预算团队，这样就很难实现各部门的预算管理，而且获得的资料也有一定的限制，工作人员的专业素质不高，做预算工作的时候效率自然很低。

（四）全面预算管理信息化建设滞后

随着信息化的迅速发展，信息化技术在各个领域的应用越来越广泛，企业要适应时代的发展，必须建设好信息化体系。信息化体系可以为企业的全面预算管理工作提供有利的条件，例如，运用信息化系统，可以方便预算管理者制定、执行和控制预算，全面了解与掌握各种状况，增进内部资讯交流之效能，进而改善整体预算管理之品质与效能，亦可提升整体预算之精确度与正规化。但是，目前很多企业对信息化系统的支撑还不够充分，在全面预算管理中仍然沿用传统的手工管理方式，造成了预算编制周期过长。同时，由于企业在进行全面预算管理时，需要耗费大量的人力物力，从而影响到整体预算管理的工作效率，加之又缺少健全的信息化支撑，造成企业内部信息不能共享，这样就会使企业的信息交流效率大打折扣，同时又不能及时发现经营预算中存在的问题，使企业的各种资源难以得到合理的分配和及时地调整，进而给公司的发展带来不利影响。

（五）全面预算管理人员综合能力有待提升

目前我国大多数企业普遍缺乏专业化的预算管理人员队伍和高素质的专业预算管理人员。财务人员的知识水平有限，难以根据公司的长远发展来制订战略预算。有的公司认为，预算编制方法仅仅是根据以往的财务数据进行调整，没有考虑到大部分财务人员都是中老年人，对新知识的学习能力相对不足，整体业务水平很难提高。这就使得预算管理难以推进，执行分析与评价激励受限，预算编制时间过长，成本控制偏差较大，在编制过程中缺少权威机构的决策。如果由高素质能力的财务人员从专业角度作出科学的决定，就能使预算的效率和质量得到最大程度的优化，从而为下一步的预算制定提供正确的指导。

三、加强有限公司全面预算管理的有效对策

（一）树立全面预算管理的全局意识

企业应对其员工进行全面的预算管理培训，以使其更好地了解全面预算管理，同时也能更好地认识到实施全面预算管理对于公司的经营目标及发展的重大意义，还能纠正员工误以为预算只是为了检查而减少开支的错误观念，端正职工对全面预算管理工作的态度，使之能积极参与，共同努力，脚踏实地地做好本职工作。尤其是企业管理者，更要加强对全面预算的关注，充分发挥领导作用和表率作用，确保全面预算管理的顺利进行。

（二）强化全面预算管理工作执行

一是要注重前期的调研和交流，选择科学、合理的预算编制方式。为提高预算执行的精确度，在制定预算之前，必须进行广泛的调查和交流，以确定预算的编制依据。比如说，在制定销售计划之前，要对公司的内外部经营状况进行准确的分析和判断，以便在预算期内决定公司的发展方向和规模。在进行预算时，要根据销售预算、现有生产能力和资本状况，全面地考虑预算期间的投资方案。在进行财务预算时，要根据公司经营规模和投资计划来确定资金的规模，并根据公司的具体情况选择合适的资金来源。此外，对于下属公司，预算中涉及“三重一大”问题的，也要与上级部门进行沟通协调，形成共识，以防止预算执行时，预算的基本情况有了很大的改变。在确定预算基础后，还应选择科学、合理的编制方式，并根据不同的预算选择不同的编制方式。例如，在编制销售预算时，可以根据历史资料和市场调查结果，利用增量预算法进行编制；在制定人事成本预算时，首先要考虑到各个部门的具体情况，确定每个部门所需的人力资源和技术需求，然后才能进行人力资源的核算。此外，在预算编制周期方面，大部分企业都是采用定期预算法，以保证预算期与会计期间的一致性，这有助于将实际的执行数据与预算数据进行对比，方便分析和评估预算的实施。但它很可能会引发短期行为，这对公司的长远发展具有负面影响。利用滚动预算法可以有效地克服常规预算的不足。滚动预算的预算期与本会计年度没有关系，在每个月末或季度末都会对余下的月进行调整和修正，同时，在原来的预算期内，将下月或下一季的预算案纳入，使公司的未来业务活动按照预算的方式继续进行。当然，也可以采用定期和滚动相结合的方式来进行预算编制，即每月或季度的简易预算，以便于管理者能够随时了解年度预算的执行情况，在发生重大偏差时，能够对公司的经营策略进行及时地调整，从而使全年的预算指标达到最大化。

二是要强化对预算执行的全过程监督，并对其实施情况进行分析。全面预算管理是一项综合性的工程，要使其在各方面都发挥出应有的作用，预算过程的控制尤为重要。预算控制是指以预算指标为基准，通过对预算指标的分解、经营过程的管控、差异分析等方面的管理活动，保证公司的经营不会脱离预算的范围。在制定了预算目标后，要对有关的预算指标进行层层细化，并对每个部门的职责进行分解，然后把每个部门的具体指标细化到每个季度，甚至每个月。比如，可以将销售收入分成不同的业务，甚至细分为不同的业务板块、不同的产品。把成本指数按成本中心进行分类，把人力成本指标划分为人力资源，把其他成本指标分解到各部门的成本中等。在完成各项预算指标分解后，由各单位指定指标控制人员，对所承担的各项指标进行动态监测，并对其绩效与预算目标之间的差距进行实时对比，对异常情况进行分析，并上报。财务部门作为公司预算工作的主要管理者，要监督整个预算的实施，并严格控制预算的进度，原则上，不允许预算外支出。公司也要建立定期的财务报表。在执行中，各单位要对预算执行情况进行及时的检查和追踪，对实际执行情况和预算指标之间的差距进行比较分析，提出相应的对策，并定期上报给公司的财务主管，经审计部门的审核，最终形成公司的全面预算执行情况分析报告，并将其上报上级预算主管部门，为公司全面预算实施动态监督提供数据基础[3]。

（三）健全全面预算管理制度

在企业进行预算管理时，必须注重与公司的战略目标相结合。首先，要有明确的战略目标和发展规划，把预算战略目标与整体预算管理相结合，并将其层层分解，最终达到战略目的。此外，公司高层要加强与预算人员的合作，就战略目标进行深入的沟通和交流，并确保各个部门之间的合作。公司应着眼于长远的发展战略，制定长期的预算管理方案。在制定全面预算的过程中，企业要根据公司的发展状况和发展目标，进行综合、全面的分析，选择科学、合理的编制方式，大胆地进行创新，使企业的整体预算管理更加符合企业发展的规律。其次，企业也要抛弃传统的、固定的编制方法，采取更加灵活的综合预算方法。在企业的经营活动中，必须加强对企业的预算管理，以减少资本的浪费和节约成本。根据预算管理计划，企业应合理规划资金运用方式，监督和控制预算的实施，防止不合理的支出，提高资金的利用效率，减少成本，运用动态和静态相结合的预算分析方法，全面履行预算责任，建立专业化、完备的预算控制体系，在实现公司战略目标的前提下，要合理安排资本结构，避免资本的浪费，防范财务风险。

（四）加强全面预算管理信息化建设

企业全面预算管理要建立大数据中心，以这个中心为基础，实现企业之间的数据共享，利用大数据信息建设协作的工作平台，借助物联网、移动通信和云计算、区块链等使得企业的预算管理覆盖整个计划流程，覆盖整个业务的各个方面，从多个层面进行全方位的实施，从而达到标准化、共享化、透明化的全过程，工作智能化、风险预警化的现代企业管理模式，将使企业的综合预算管理工作变得操作简单、过程透明、分析多样，整体提升预算管理工作时效性、精确度和准确度[4]。

（五）提升全面预算管理人员综合素质能力

全面预算管理是企业发展的关键。当前，我国企业全面预算管理人员的工作能力需要提升。在实践中，财务预算管理人员要不断地发现、总结、分析问题，才能使问题得到有效的解决，建立健全、规范、全面的预算管理培训体系，提升企业全面预算管理人员队伍的素质能力，从而推动现代企业稳步、可持续发展，以达到公司战略发展目标[5]。

四、结语

全面预算管理在企业经营中占有举足轻重的地位，既可以强化企业对整个预算的控制与管理，又可以使企业的资源得到最大程度的优化，从而达到公司的战略目的。要从改变预算管理观念、加强全面预算管理的控制力度、及时进行全面预算管理的分析与调整等方面，探索出行之有效的应对措施，同时还要加强信息化建设，加强对财务人员的培训，不但可以提升整体预算管理的质量和效率，而且可以为公司的各种经营活动、业务的开展提供可靠的保障，更加有利于公司的健康发展。