国有施工企业落实人才强企战略的几点思考

2023-04-14胡婷

管理学家 2023年6期

胡婷

[摘要]千秋基业，人才为本。作为企业发展的基础，人才是兴企之源、强企之本。为在市场竞争中赢得一席之地，实现可持续发展，企业必须对人才予以高度重视，采取有效措施打造高素质的人才队伍。在此基础上，文章以A公司为例，论述其人才队伍现状、存在的问题，并提出了实施人才强企战略的几点对策，以供同行参考。

[关键词]国有施工企业；人力资源；人才强企

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）06-0085-03

從党的十七大报告提出“建设人才资源强国”，到党的二十大报告强调“必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力”，一系列重要指示的提出充分说明了国家对人才发展战略的重视程度。

国家的发展强盛靠人才，企业的发展强大更离不开人才这个重要资源[1]。近年来，A公司的生产经营取得了长足进展，但是现有人才数量及质量均难以满足发展的需求，转变人才观念、实施人才强企战略对于A公司已经迫在眉睫。

一、A公司人力资源现状

（一）公司人员的学历、年龄、职称结构

截至目前，A公司共有在岗职工3332人，其中，硕士研究生63人，大学本科1818人，本科及以上人员占比达54.6%；公司员工平均年龄39.3岁。现有职工中，取得高级职称的有245人，取得中级职称的有763人；取得一级建造师证书的有331人。

（二）人员分布结构

目前，A公司的在岗职工中，机关管理人员有837人，占在岗职工人数的25.12%；项目一线管理人员有2495人，占在岗职工人数的74.88%。通过汇总分析A公司2021年年底项目人员数据可以发现，项目外聘管理人员（即非公司在岗人员）占比达到30%。外聘人员占比颇高，由此可见自有专业队伍建设不够。

（三）人员总量及变化

统计分析A公司近五年人员进出数量后发现，近五年辞职招聘比例分别为68%、36%、42%、45%、46%；五年间招聘引进人才共计1105人，五年间离职508人，五年间辞招比例为46%。辞招比例居高不下，大量校招青年人才离职。

二、A公司人力资源管理中存在的问题

分析A公司近五年的发展数据可知，公司承接业务和产值累计增长率超过60%，而人力资源（包括在册员工和劳务派遣人数）累计仅增长16.25%，公司人力资源的总体数量、综合素质和人才结构无法完全满足公司快速发展和应对激烈竞争的需要，公司人力资源配置仍有许多问题需要解决。

（一）高端人才缺乏

从人员的学历结构来看，A公司目前没有博士，硕士占比仅为1.45%，本科学历比例虽有一半以上，但相比业内其他发展较好的企业仍较低。进入“十四五”时期，A公司提出了“打造国内一流并具有一定国际市场竞争力的工业工程服务商”的发展目标，并提出了“科研创新”战略，力争通过科技研发、技术创新引领企业发展，提升企业的竞争力。从目前A公司的人员配置来看，其与这一目标还有较大差距，高端人才缺乏，无法满足科技创新这一战略的需要。

（二）员工整体年龄偏大

A公司在册员工平均年龄为39.3岁，根据同行业内探讨，与业内发展较好企业相比，平均年龄要偏高20%，员工偏老龄化，青年员工比例较低。员工平均年龄较高，年轻人员不足，一方面将造成公司后备人才不足，企业发展后继无力；另一方面缺乏新鲜的“血液”，长此以往可能导致管理比较墨守成规，技术革新较慢，影响企业发展。

（三）一线项目管理人员数量与素质不能满足要求

从现实情况来看，一线项目管理人员数量与素质不能满足项目生产建设要求，主要存在以下几个方面的问题。

第一，项目管理人员外聘比例高达30%，特别是项目经理、工程技术、商务成控、质量安全、材料设备采购等专业人员严重不足，数量、能力与业务增长、管理要求不匹配。此外，外聘管理人员占比较大，也造成了员工对企业的忠诚度降低；外聘员工由于缺乏系统性的培养，其综合能力相对不足和对公司管理体系不熟悉，导致存在较大的质量安全隐患和商务成本控制管理风险。

第二，目前A公司虽有300多人取得了一级建造师证，1000余人取得了中、高级职称。但根据实际情况调查发现，目前公司一级建造师和中级以上职称持证人员仍然不足。一是因为公司盘子大，项目分布点多、面广，对人员需求大，持证人员数量跟不上生产需求。二是存在结构不合理的现象，即在实际生产过程中，存在个别持证的员工的管理能力不足、而实际担任职务的人却没有取得证件的情况。三是存在持证专业不均衡的情况，近年来A公司转型升级，在生活垃圾焚烧发电施工领域取得长足发展，承接了较多项目，由于公司前面几十年多在冶金化工电力领域施工，导致在建筑、市政等方面的专业证书储备不够，人员取证速度没有跟上经营方向的转变。

第三，人员流失率较高。居高不下的辞招比、大量招聘的青年人才流失，导致项目管理人员紧缺。通过对离职者访谈可以发现，离职有以下几个方面的原因。一是员工个人主观原因，由于社会经济结构的调整，目前社会观念、就业机会变化，一些年轻员工认为工地施工工作不够体面、工作辛苦、生活工作环境差，在实际与想象的巨大落差之下，一部分员工提出辞职。二是因公司人才培训不够导致的离职。公司的急速发展对人才需求急速增大，导致新进员工在短暂培训后就被要求快速进入工作岗位，缺乏入职“缓冲期”的适应，对公司相关管理制度的学习不够，且能力与岗位要求的差距较大，一到岗就承担了较大的管理责任，过程中又缺乏有效的指导和帮助，很容易出现手忙脚乱、目标迷茫、精神压力巨大从而离职的情况。

（四）人才培养系统性规划不足，职业发展通道体系不完善，选、育、用、留人机制有待健全

一是A公司没有科学系统的人才培养和复制体系，人才成长周期长。没有针对青年员工从公司层面有组织、有计划地制定职业生涯规划和培养计划，导致员工职业发展定位不清晰、能力提升慢，流失情况严重，人力资源供需矛盾突出。

二是绩效管理体系不完善，由于项目施工的特殊性，工作测评考核开展周期长，部分人员的工作不好量化；且项目施工地域跨度大，导致对人员的考核容易因刻板印象和熟人效应造成偏差，因此，对人员的绩效考核最终流于形式，缺乏客观性和全面性。

三是激励机制不完善，对人员的激励无法拉开差距，项目管理人员的激励机制单一，项目兑现分红等二次分配周期长，没有真正起到正向激励的作用。

三、人才强企战略的实施途径

（一）提高人才的数量及质量

1.加大人员引进力度

首先，可通过创新校招形式，加大校招力度。在目前以网上信息发布和专场招聘、校园宣讲为主的基础上，加大网络招聘和人才市场招聘的力度；强化宣传举措，例如拍摄校招宣传片，通过招聘宣传片呈现真实的工作生活实景，降低新进员工的心理落差，传递公司文化，用年轻人喜闻乐见的方式吸引志同道合的人才[2]。

其次，加大对社会成熟人才的招聘力度，通过社会招聘、人才引进等多渠道引进公司需要的具备一级建造师、一级建筑师等持证资格的土建、市政专业高素质人才。

最后，加大对项目外聘人员的引进。通过综合考察外聘人员，及时引进能够满足公司需求的人员。

2.深化校企合作

要充分利用A公司现有校企合作平台，根据公司人才需求，发挥校企双方的优势，在专业建设、课程建设、实训基地建设等方面实现深度合作，通过为学生提供系统完整的培养体系及实习等实战机会，提升学生的专业能力和职业素养，实现学生从学校到公司的无缝对接，实现公司与学校合作的融合共赢[3]。

3.加大高精尖人才的引进力度

目前，A公司的高端人才比较缺乏，要依托公司科研创新战略的实施，多渠道引进公司需要的各专业高端人才。

4.不断推进人才优化置换

在引进和培养人才的基础上，逐步置换素质和能力不能满足业务发展需求的人员，降低外聘人员比例，最终达到提高公司人才数量和质量的目的。

（二）建立健全公司人才培养开发体系

人才不仅靠引进，更靠培养。不仅要看到人才是企业发展的核心资源，更要认识到人才培养对企业的核心作用，高度重视企业的人才培养工作。要采取有效措施加快推动专业人员快速成才，培养和造就一批爱岗敬业、适岗胜任的高素质员工队伍，激励员工发挥模范带头作用，树立标杆，以点带面，才能更好地推进全员素质的提升[4]。

为强化人才的培养开发，实现员工培训向培养转变，A公司成立了企业学堂和企业党校，并在下属二级单位和项目设立了分校及夜校。公司要充分利用好这个平台，统筹推进，建立三级管理、分工负责的人才培养培训体系，通过加强培训制度体系建设、加强课程设计规划、创新学习方式方法、强化培训考核评估和效果跟踪，引导员工由传统的被动培训转向自我驱动学习转型，逐步实现员工学习成长自我驱动。此外，A公司一直以来都有“导师带徒”的传统，因此，要完善此制度，通过“选評奖”等措施在公司营造导师带徒、助力成长的氛围，为缩短员工岗位成才周期打牢基础。

按照“岗位全面覆盖、选拔公开公正、动态考核调整、分级分类管理”的原则，打造员工“管理+专业”双通道职业发展体系。推进岗位任职条件标准化、考核操作透明化、人才评估系统化，完善职业发展方向、过程辅导、路径调整的机制。根据每个员工的素质、人岗匹配的能力差距，结合公司战略需求，根据每一个员工的特点和个人发展意愿系统规划职业发展通道。制订个性化的培养计划，使员工既可在本通道内纵向晋升，也可跨通道横向晋升[5]。

人才培养既要体现企业总体战略发展的要求，也要适合项目及一线员工个人职级晋升和培训需求，让培训培养既符合企业需求，也符合员工需要，如此才能实现双赢，推动公司稳健运行。

（三）搭建人尽其才的工作平台

一要制定科学的选人用人体系，贯彻“德才兼备、以德为先、任人唯贤”的用人标准，建立健全选拔用人体系，主动发现、及时挖掘优秀年轻干部“好苗子”；树立以价值创造为本、以奋斗者为荣、重实干重业绩的用人导向。

二是完善人才选拔机制，在整合优化现有人才资源的基础上，建立形成公司各条线后备干部人才库，实行动态管理，加快组建素质高、数量足、结构合理的后备人才队伍。

三要建立市场化用人机制，探索实施差额选聘方式，着力推行竞聘上岗、公开招聘、委托推荐等市场化方式选聘相应岗位，全面实施公开、平等、竞争、择优的市场化用人制度、机制、程序，建立常态化竞争上岗机制，实行部分关键岗位竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制。

（四）营造留住人才的工作氛围

一要完善薪酬与绩效考核体系。根据公司的行业定位及业务特点，建立科学合理的薪酬调整机制，按业绩决定薪酬，实现员工薪酬增长与个人价值创造同等，让员工共享公司发展的成果。探索建立合理的绩效考核体系，建立个人绩效指标和岗位价值创造紧密联系，员工业绩贡献和价值创造与收入、职业晋升、评优评先挂钩的科学合理的绩效管理体系。完善项目目标责任绩效管理体系，推进项目目标责任绩效管理工作，降低项目兑现分红周期长带来的影响，增强项目管理人员的获得感和幸福感。

二要树立共同发展的目标。根据员工的职业素养、专业及兴趣爱好、性格特点和价值观等，帮助他们制定职业规划，使他们明确奋斗目标和路径，做到量才发展、量才施为。

三要以人为本，营造良好的工作氛围。要多关注员工的实际需求，解决他们的实际困难，让员工再无后顾之忧，最大限度地调动员工立足岗位做实事的积极性、主动性和创造性。