河南农行县域支行发展困境与改革策略研究

李彩鹏

摘 要：为了进一步探索当前阶段河南省农行县域支行的业务发展策略，以新蔡支行为例进行了研究与分析，并得出了一些具体的发展策略。

关键词：农业银行；县域支行；贷款；发展

为了贯彻落实河南省农业银行省行提出的“干在实处、走在前列、行稳致远”的“12字”总要求，完成建好“四个银行”的主要任务，践行“三条标准”的评价体系，如何为河南农行高质量发展贡献更多的县域力量？值得我们进行深入的思考与总结。

一、当前县域支行业务发展面临的困境和问题

（一）客户基础相对薄弱。相比同业，新蔡支行拥有的县域系统性大客户、政府事业法人客户和骨干企业客户偏少，客户层次相对偏低，对公存款和贷款竞争力不强，个人贵宾客户的数量和资产总量在同业中优势不明显，客户发展基础不牢固。如政府财政存款、公积金、社保等机构类存款市场份额我行占比较低，近几年，新蔡支行通过各项营销活动，机构类存款和公司类存款有了不少的增长，但在四大行存量份额仍显不足，这方面仍需加大营销力度。

（二）行业信贷政策灵活性较差。一是对县域优势行业客户缺乏差异化的准入标准，不利于实现针对性营销拓展和客户维护，加之同业对我行优质客户强挖力度越来越大，相对之下易导致优质客户流失。二是小微企业信贷业务普遍面临评级低、准入难、经济资本占用高的问题。县支行营销人员营销小微企业业务的成本较高、风险较大，积极性有限。三是与同业相比，信贷准入门槛高、灵活性小；信贷流程长、环节多、效率低；支行自身审批权限小、不能高效灵活地应对市场竞争。特别是线下流资类贷款业务，因业务流程长、放款较慢，时常引起客户不满，导致资源流失。

（三）网点效能有待提升。随着同业纷纷加大对县域的投入，特别是近年来工中建交等同业加快网点布局优化，中原银行等银行纷纷进驻，新蔡支行既有的网点优势已不再突出。加上网点布局不优，网点向重点乡镇迁移的进程推进不快，县域中心城区网点相对密集，且业务、客流都呈萎缩态势，经营成效不佳。随着竞争日趋激烈，网点点均价值创造率低、投入欠账多、软转型滞后等问题逐步显现，对新蔡支行业务发展形成了明显影响。

（四）员工的整体素质参差不齐。一是县域支行老龄化严重，新老不接问题较为严重。员工结构不合理，客户经理队伍缺少年轻血液，网点人员“老带新”能力不足，减弱了网点的综合营销能力。二是县域支行机关由于受人员编制所限，一人应付上级行多个部门的现象普遍存在，而且机关人员长期在同一岗位工作，缺少必要的岗位交流，疲于应付日常事务，弱化了可持续学习能力。

（五）创新转型步伐迟滞。一是创新转型能力不强，对公存款对地方财政资金依赖性过大，零售业务新格局尚未形成，获客活客仍然依靠线下和网点“零打碎敲”“人海战术”，项目化、批量化、线上化获客能力不强，“线上银行”建设亟待提速。二是网点转型未能紧扣服务实体经济这一本质属性，基层网点与地方经济社会融合度不高，服务地方主流产业、主流客户能力不强，分层经营、直营直销和包户包效工作有待进一步加强。三是农村市场传统优势亟待加强，在客户基础、获客渠道、小微企业贷款客户总量、市场竞争力和服务地方经济广度、深度等方面落后于当地农商银行，“固优补短”和经营活力有待激发。

（六）案防风控工作亟待加强。一是信贷队伍综合素质有待提高，重贷款发放、轻贷后管理等现象依然存在，“管贷”与“管人”双重压力仍然较大。二是员工行为排查流于形式，责任追究不严厉，精准打击不到位，违规行为屡禁不止。三是案防风控体系建设仍有较大差距，内外部检查发现的问题仍然较多，对问题的根源性整改尚不到位。

二、推进县域支行高质量发展的认识和思考

第一，深化“客户建设工程”，在夯实基础中高质量发展。客户是业务经营的基础，是价值创造的源泉，没有坚实的客户基础，业务高质量发展就无从谈起。要坚持客户立行理念不动摇，深入推进客户建设工程，夯实各项业务发展的基础。个人客户方面，以惠农e贷、经营贷、消费贷等个贷产品为基础，全面对接客户多元化金融需求；以贵宾客户和私行客户为重点，开展“资产提升有礼”活动和临界客户晋级计划，提升贵宾客户资产总量；开展丰富多彩的客户联谊、慰问活动，深度融入私行客户家庭圈、生意圈、朋友圈。对公客户方面，在抓好新增对公客户开户的基础上，重点攻坚日均30万-50万元以上临界点客户，持续开展“填补强”专项营销活动，尽快弥补财政、社保、学校、医院等高价值客户空白点，提升存量高价值客户贡献度。随着房地产市场的复苏，努力抓好“房地产六大类账户”，特别是房地产预售资金监管账户、房屋维修基金、住房公积金等账户的营销，为对公存款稳定增长提供源头活水。

第二，加快信贷结构优化，增强信贷业务总体竞争力。一是抓好客户储备。认真筛选优质企事业单位，在严格准入前提下加大营销力度，着力培育一批稳定的信贷客户群体。二是抓好项目营销。把握政府购买服务、PPP等业务发展契机，加强对基础设施、民生工程、棚户区改造等工程项目的营销攻坚，提高营销精准度和有效性。三是突出抓好个贷投放。深化与优质中介合作，大力投放一手、二手住房贷款，并积极加快网捷贷、个人经营贷等产品营销，确保市场份额更加牢固，贷款结构更加合理。四是进行小微企业线下贷款创新，参考类似“抵押e贷”产品，将传统的评级、分类、授信和贷款流程进行重组优化，减少非必要的环节，突出“短平快”，提高效率，以创新产品和服务提高市场竞争力。

第三，优化网点布局，推进网点转型和再提升工程，提升网点点均、人均价值创造力。一是加快推进网点和机具整体布局调整，将布局过密的老城区网点向新兴城市商圈、专业市场、大型社区、城郊结合迁移。二是强化综合营销，提高公私聯动营销能力，通过资产业务改善网点客户基础，坚持“厅堂获客+外拓获客”并重，更注重批量化外拓获客，提高外拓营销成效。三是突出重点，坚定不移地“抓小资产”，全面推进普惠金融业务发展。要坚持“铺天盖地干普惠、全行全员干普惠”的发展理念，按照“不唯任务抢市场、全员行动争份额”的要求，坚持“补短板”与“争份额”并重，着力在普惠业务“增量、扩面、降本”上下功夫，切实做大网点资产业务，提升网点在当地的话语权和品牌形象。四是大力发展中间业务，加强成本管控，提升创收水平。坚持多元化策略，继续加强代理保险、理财、基金、贵金属等产品综合营销，进一步做大做强分期、互联网金融等业务。

第四，优化人员结构，加强人才培养。一是加强专业团队建设。切实抓好按揭、分期等专业团队建设，让专业的人做专业的事，使网点腾出更多精力抓小微、拓普惠。二是优化网点劳动组合。引导网点尽可能少开窗口，加快岗位调整，将人员充实到客户经理队伍中。实行弹性排班与岗位轮训相结合，实现一岗多能，让更多人员走出大堂、走向市场、走近客户。三是加强客户经理队伍建设。在抓好客户经理配备和分层培训的同时，要带领客户经理加强实战演练，在干中学、在学中干，在实践中提升服务水平和能力。四是加强干部团队建设。加强年轻网点负责人配备，不断强化对网点负责人实行穿透考核、动态调整，真正做到能上能下。五是做好拴心留人工程。加强对青年员工的培养，准确把握90后和00后员工有干劲、有追求、个性强、思想多元的特点，引导激发青年人才、业务骨干到基层、到一线干事创业的工作热情，夯实网点工作基础。

第五，突出科技赋能，深化“数字化转型工程”。一是切实转变思想观念。当前，社会各行各业都在加大互联网技术应用，提升管理能力和水平，支行必须充分认识数字化转型的重要性和紧迫性，通过科技赋能，借力第三方应用系统开发，将智慧社保、智慧停车、智慧学校等渗透到老百姓生产生活中，助力基层网点实现批量化、项目化获客，树立发展新优势。二是强化分层分类营销。通过对辖内学校、医院、农业、法院、数字化乡镇等项目逐一排队，梳理合作切入点。由支行班子成员带队到主管部门进行拜访对接需求，针对客户痛点，通过科技赋能，建立APP、小场景予以解决，以最快的时间有效绑定各类客户，率先占领阵地、抢占份额。三是抓好重点场景建设。掌银作为信息时代联系客户的新渠道，其使用活跃度必须由相关场景来支撑。所以，要持续扩大智慧校园、食堂、党费、缴费等高频场景和特色场景覆盖面，提高“三资”平台应用效果，不断丰富场景生态，实现批量获客活客留客。

第六，严抓严管，提升风险控制能力。一是要切实营造“业务经营与风险控制两手都要抓，两手都要硬”的大环境，从思想教育、制度规范、具体措施、自律监管、奖惩激励等各个方面全面贯彻落实“业务经营和风险控制两手都要抓，两手都要硬”理念，坚决刹住思想麻痹、管理松懈、屡查屡犯、屡禁不止等恶习，逐步建立风险治理长效机制。二是持续加强“双基建设”，深入开展营业网点运营“三化三铁”、信贷基础管理“三化三无”和安全保卫“三化三达标”创建等活动，强化对重点业务、重点环节、重点岗位的管理，着力加强基层网点治理，全面遏制各类违规违纪行为的发生。三是持续加大不良处置力度，对贷记卡、分期等不良清收，继续保持高压态势，加强责任追究，着力解决“前清后增、边核边增”问题。

三、县域支行业务发展的探索和实践

新蔡县支行新一届班子成立尚短，所在的新蔡县人口多、产业弱、活性差，现有在职员工91人，辖属7个营业网点，2022年综合绩效考核全市第9位，是典型的“大县弱行”，这些特点在县域支行有一定的代表性。面对这样的现状，我们扎根新蔡，按照省分行新一届党委的治行方略，县行党委不等不靠，勇于担当，敢于作为，通过夯实基础，谋划长远，严控风险，在2023年一季度取得了一定的阶段性成绩。

一是以政治标准为引领。首先，县行党委按照省市分行相关部署要求，积极加强党委的核心作用。认真开展“二十大”理论学习工作，在市行经管网发表6篇学习文章，拍摄视频短片《农行欢迎你》等党建活动，发挥了党员的先锋模范作用，带动了全行业务的争先创优。其次，注重发挥党员的先锋模范作用。从青年员工中选拔任用了2名网点主任，3名内勤行长，成立青年员工突击队，集中力量去外呼、去走市场、去拓展三农业务，鼓励年轻干部主动承担急难险重工作，在干事创业中经磨砺、见成长。再次，推动重点项目贷款的营销。新蔡县群众文化艺术中心建设PPP项目2.4亿元贷款流程在总行信用审批部；新蔡豫华新能源科技有限公司的风电项目3.2亿元贷款流程在省行大客户二部；新蔡国家粮食储备库分库建设项目1.3亿元贷款还在评估准备中。最后，注重支持地方实体经济，今年2月，新蔡县支行被县政府评为“2022年度金融支持新蔡经济发展先进单位”。

二是以竞争力标准为核心。首先，在今年一季度同业竞争中，新蔡行各项存款余额为50.18亿元，较年初净增5.63亿元，在县域四大行中存量份额为39.93%，增量份额为43.75%；在五行一社中存量份额为15.50%，增量份额为18.93%。各项贷款余额为27.59亿元，较年初净增4.89亿元，在县域四大行中存量份额为38.50%，增量份额为60.80%；在五行一社中存量份额为14.24%，增量份额为44.06%。其次，在今年一季度的系统考核中，我行综合绩效考核位居全市第一名；各项存款净增位居全市第三，各项贷款净增位居全市第一；农户贷款余额3.74亿元，较上年净增8586万元，位居全市农行第一位；普惠领域贷款较年初净增1.35亿元，完成率156%，位居全市第一；普惠小微法人贷款较年初净增5015万元，完成率113.9%，位居全市第二。

三是以质效标准为根本。首先，提升网点质效。我行原人民路分理处由于停车困难，营业面积狭窄，离县行营业部不足2公里，这些缺点严重影响了该网点的业务发展，县行对该网点进行了迁址。迁址后的新网点交通便利，停车方便，附近居民区、商圈成熟，有利于网点的效能提升。其次，提升经营效能。今年一季度，我行紧抓三方支付收入、代理保险收入、结算收入和交易银行业务收入，以中间业务总收入416万元位居全市第三。最后，提升资产质效。我行由于历史原因，不良贷款余额较大，今年一季度我行清收不良贷款100多万元，核销112万元，不良贷款余额2053万元，不良率为0.74%。

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（作者单位：驻马店新蔡县支行）