企业全面预算执行存在问题及对策

2023-04-07周颉

管理学家 2023年5期

关键词：预算编制部门企业

周颉

[摘要]在党的十九大报告提出要建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度的契机下，越来越多的企业因发展及管理需要，开始实施全面预算管理。文章阐述了实施全面预算的作用，主要分析了企业在全面预算执行过程中发现的问题，并提出相应对策。

[关键字]全面预算；预算执行；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）05-0038-03

不少企业在实施全面预算后取得了提升经营绩效、强化内控、防范风险等良好效果，但因各行业市场的复杂性，各企业对信息技术的运用程度及人员意识、素质不同等因素，使得全面预算在实际执行过程中也暴露出了不少问题，影响了企业的战略实现。

在此形势下，企业需要及时复盘全面预算执行过程中出现的问题，有针对性地制定解决方案，实施整改并评价整改效果，发挥全面预算的最大效用，支持企业的长远发展。

一、实施全面预算的作用

（一）助力企业实现战略目标

企业总体战略目标一般具有纲领性、宏观性和远期性，在实际生产经营活动中很难直接把握。全面预算可具体分解为远期的、抽象的企业总体战略目标，使之分期化、具象化，在实际工作中实施落地。

为确保战略目标的实现，企业需要通过全面预算将其分解为经营预算、投资预算、融资预算等管理模块，再细分到各分/子公司、各部门、各岗位，并考虑时间维度，形成企业集团、各分/子公司、各部门、各岗位的短期及长期工作计划[1]。

部分目标存在跨分/子公司、跨部门、多岗位共同执行的情况，因此还需明确其中的各分/子公司、各部门及各岗位人员的职责分工。

（二）优化企业资产配置

企业实施的全面预算，与其各部门的资产配置与预算目标高度相关，更多资金及长期资产投资将被分配到切实可行并可稳定增长的预算目标中，实现对有限资源的合理安排和调用，降本节支，提高资源利用率，尽力规避资源浪费。

集团企业为实现整体范围内各经营模块、投融资模块的利润最大化，除按定位及功能属性对不同分/子公司注入的资源有所差异外，还会在内部实现跨公司的现有资产转让或租借，盘活闲置资产，实现集团内资产的整体、高效利用。

（三）管控企业活动风险

企业在实施全面预算的过程中，可以全方位预测和梳理未来的经营活动和投融资活动。其结果能明确企业未来在各项活动中可能面临的内外部风险和威胁，使企业能提前做好风险控制措施，减少经济损失。

（四）量化企业绩效考核

企业绩效考核要符合企业发展目标与评价标准，在考核期末通过切实可行的评价方法，真实、完整地核实与评价考核结果，并以此作出反馈，采取相应的奖惩措施。全面预算的实施可为企业提供科学的绩效考评办法、合理的考评指标体系、精准量化的绩效考核参考数值[2]。

企业在编制预算考核方案时，可依据预算执行结果，优化考核内容，保障考核结果能如实反映企业各项活动的情况，切实发挥绩效考核的评价作用及其对员工的激励作用。

（五）加强企业内部控制

企业在全面预算执行过程中，通过及时追踪、反馈各分项预算目标的执行情况，分析偏差，调整后续经营及投融资活动，形成督察督办机制，使各部门紧密衔接，促使企业各部门及各岗位明晰职能分工，强化部门内各岗位人员及部门间的沟通合作，提高工作效率。集团企业在该过程中因预算目标细分维度不同，在联系为一个大整体之外，还可划分为同一业务板块的不同企业、不同企业的同一部门等小整体，并明确各基础单位在各预算目标中的相应职责，确保内部跨企业沟通顺畅，完成集团总体预算目标。

二、全面预算执行存在的问题

（一）全面预算组织机构不够健全

为开展全面预算工作，企业必须建立健全由决策机构、工作机构、执行机构三个层面组成的全面预算组织机构，细化各部门或分/子公司的预算目标，确保各职能部门各司其职，保障全面预算的顺利执行。

但是，一些企业缺乏完善的全面预算管理制度，董事会未设置预算管理专责部门，全面预算仍由财务部门全权负责，其他部门参与度不高；或者虽然有专设的预算管理部门，但与财务部门权责划分不清[3]，导致预算数据脱离企业的实际经营状况，不能保障预算编制的准确性及全面性。另外，不明晰的预算管理制度及宽松的执行控制会导致预算作用难以体现出来。

（二）预算编制缺乏科学性

企业全面预算需要参照企业总体战略，考虑企业所处行业环境的变化及生产经营情况的变化，实现企业发展目标。部分企业在全面預算编制阶段过于依赖以前年度的财务数据及业务数据，而忽视整体经济环境、企业所处行业环境的变化及企业的战略目标，造成预算缺乏科学性。部分企业还存在为追求指标数据的连年增长，而忽视业务部门提示的实际业务市场需求及业务活动风险，导致全面预算执行情况与预算不匹配，且偏差情况的分析无法指导后续工作计划的调整与制定。

（三）预算编制周期较长

集团企业在全面预算编制上通常实行混合式预算编制。企业在上一年度的10月左右开始组织自下而上的“一上”预算编制，先由各分/子公司基层部门测算各项经营活动及投融资活动的所需资源及可实现回报，横向汇总至本企业预算管理部门，本企业预算管理部门初步确定企业内各部门所需资源并向管理层汇报，经批准后向上一级企业汇总，层层汇总至总公司进行初步资源调配。总公司依据企业年度目标及汇总合并后的“一上”预算数据确定年度总体预算目标，由预算管理部门分解至各分/子公司及各责任部门，实行第一次预算下达，“一下”一般在前一年度的12月完成。紧接着，在预算当年度的1月初，企业会组织第二次自下而上的预算编制，“二上”一般仅依据“一上”之后的时期内会对预算产生影响的特殊情况或重大变化，调整“一下”的预算数据，调整均需报集团总部审批[4]。最后由总部在预算当年度的1月下旬至2月下达正式预算数据，为“二下”。

混合式的预算编制方式能给予集团内部各企业、各部门充分的沟通时间与空间，提高预算的真实性及全面性，但跨期长达四五个月的预算编制一般正处于各部门日常工作最为忙碌的第四季度及年初，人手不足的部门或企业可能会为了保障日常工作的顺利开展而降低对预算工作的重视度，对于不同的预算项目运用单一的预算编制方法以节省时间，使得预算的科学性、准确性不足，无法合理指导企业的各项活动。

（四）预算执行监督缺乏规范性

企业实行全面预算，应全程监督及控制预算期内各预算目标的执行情况。不少企业完成预算编制后就认为预算工作基本结束，对预算期内各项目标的实际执行情况的监控不及时、不到位，出现不同口子的预算费用串用，如预算期未到某项目的预算费用已用完，后续费用无处开支；或预算期快满了，某项业务预算收入完成率远未达标等情况。“重编制，轻执行”的错误方式将导致企业不能及时发现实际执行结果与预算的偏差，无法及时采取有效整改措施，使预算执行流于形式。

（五）预算控制作用薄弱

企业在全面预算执行过程中应根据各预算项目的重要性实施不同程度的控制，但部分企业在实际预算控制过程中实施简单的“一刀切”，对大多数预算项目采用相同频次的刚性控制，导致重点预算项目得不到严格管控，非重点预算项目管控耗费过多的人力、物力，合理、可控的超预算或预算外项目一律被拒绝，为控制而控制，无法及时根据市场环境变化灵活调整企业的经营及投融资策略，控制作用被大幅削弱，难以抵御各方风险。

（六）预算执行信息化程度较低

目前，大部分企业在财务管理、业务收入管理及成本支出管理中都运用了信息系统，提高工作效率及准确性，但预算的信息化程度仍然较低。部分企业没有专门的全面预算系统，预算数据统计汇总工作均为编制人员手工操作；部分集团企业虽有预算系统，但系统不完善，仅可统计汇总某一家企业的部门数据，无法实现层层合并功能，预算编制人员需要导出数据在财务系统或Excel表格中做手工合并，再层层上报；部分集团企业的职能部门因专项管理考核要求以部门或项目为口径逐层上报部分项目的预算数据，若系统无法实现自动表间核对，还需要编制人员手工核对，确保上报数据与本企业预算管理部门的数据保持一致；大部分企业的财务系统、业务系统及费控系统还不具备预算执行监控功能，业务人员、费用报销人员无法实时了解预算收入完成情况及预算费用开支情况，预算管理部门对各项预算执行情况的监控也需要手工做表计算后才能实现。

三、应对全面预算执行问题的对策

（一）完善全面预算组织机构

为确保全面预算工作的顺利开展，企业必须根据实际情况不断完善全面预算管理体系。企业必须设立专职预算管理部门，明确划分其职责与财务部门的职责，保证各自的独立性。企业应明晰各部门各岗位在全面预算的编制、执行、监测、评价流程中的职能，避免部门间及岗位间的职能交叉重复、权责分配不清，影响全面预算执行的效果。

（二）加强预算编制的科学性

企业应以总体战略目标为导向，分解各生产经营活动及投融资活动的预算目标，再细化分解到各分/子公司及部门、人员，每一个预算目标的制定均需充分调查并考虑行业市场环境和经济金融环境的变化，根据自身特点选择最合适的预算编制方案，不能过于依赖以往的年度财务数据。集团企业总部及企业管理人员在展望企业未来时，应与下级分/子公司及下级部门充分沟通，听取合理建议，保证预算编制的科学性及合理性。

（三）合理安排预算编制时间

集团企业因经营范围广、投融资活动多、管理组织机构庞大，需要大量的时间及人力开展预算编制的沟通协调工作。为保障预算编制时期的日常工作不受影响，企业可考虑在预算编制“一上”开始前期开展各分/子公司的预算年度重大事项梳理工作，提前在八九月份对大额预算项目进行跨部门、跨内部企业的沟通交流，减轻正式预算编制期内的工作量；企业各部门在指定预算编制人员时也应充分考虑岗位工作量及时间的安排，选择预算编制期内工作量相对较少、没有时间冲突的人员负责预算编制工作；预算管理部门在预算编制开始前需对直接参与预算编制的人员进行专门培训，提高预算编制的效率及准确性[5]。

（四）加强预算执行监督控制

企业应建立健全各预算项目的预算执行流程控制规则，将年度预算细化为半年度或季度预算，采取分期管控的方式，保证总体预算目标的完成。对重大预算项目可按照具体管理要求进一步细化到按月、按周甚至提前预测，并科学预估其发展趋势，加强事前控制，对非重大预算项目应尽量简化审核流程。

（五）完善企业预算考评体系

为科学、准确地评价各分/子公司及部门的经营绩效及成果，集团企业需要在统一的预算指标体系的基础上根据个别分/子公司或部门的特殊情况专门设置特殊指标，如有条件还可预留一定比例由各分/子公司或部门制定自定义绩效指标，并报集团总部审批执行，增强各分/子公司及部门预算执行的积极性。预算考核除了考评预算指标完成情况外，还要考评全面预算组织工作情况，包括预算执行过程中能否有效开展分析，能否发现实际经营中出现的重大问题与风险，是否有相应的整改建议等，并加强对全体人员预算执行过程的考核，调动全体人员的积极性。

（六）加快全面预算执行信息化

为提高预算编制及执行情况监控的效率和準确性，企业应完善预算系统功能，实现同部门不同类别的预算明细表间的勾稽检查。集团企业系统虽已具有往来交易核对、制作合并预算表并层层上报等功能，但还需在现有各业务、费控、资金等与全面预算项目相关的信息系统内增加各预算明细项的控制和风险提示功能。如有条件，企业还可以打通预算系统与财务系统、业务系统、费控系统、资金系统等的数据接口，将预算数据直接、自动导入各信息系统，预算执行情况会自动传回预算系统，使预算执行工作更加高效。