基于“双维”环境视角的送变电公司发展战略选择及实施路径

刘媛

[摘 要]文章基于PEST宏观分析法对送变电企业经营发展环境实施“四维”诊断。基于SWOT微观分析法，选取A送变电企业（以下简称“A企业”）为研究对象，提出优化A企业经营发展的总体战略、业务战略和职能战略，从人力、经营、施工等管理职能维度提出具体实施路径，旨在为同类企业发展战略选择提供思路与参考。

[关键词]送变电公司；PEST分析法；SWOT分析法；战略选择；实施路径

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）05-0032-03

PEST是一种基于宏观环境视角的分析工具，由政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）等基本要素构成。PEST分析内容更多体现国家或行业发展走向。其中，政治环境涵盖国家社会制度、政府方针、政策、法令等基本内容；经济环境主要由经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、经济状况等要素构成；社会环境可细分为居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等多种因素；技术环境包括技术发展动态、技术商品化程度、研发投入、专利保护等细分要素。

一、基于PEST工具的送变电行业发展环境分析

（一）政治因素

1.电力发展规划释放行业发展积极“信号”

依据中国电力网发布的信息，“十四五”期间，国家电网计划投资约2.23万亿元，南方电网建设规划投资约6700亿元，两者投资超过2.9万亿元，比“十三五”期间全国电网总投资高出约3300亿元，涨幅约为12.8%。《中国能源报》报道，“十四五”期间，国家电网规划建设特高压线路“24交14直”，涉及线路3万余千米，变电站换流容量为3.4亿千伏安。电网投资规模的增长，为送变电企业的发展提供了极大的政策利好，一定程度上“增厚”了施工业务市场基础。

2.“一带一路”建设拓宽行业海外发展空间

2018年9月4日，“一带一路”绿色发展研究项目（“绿色带路项目”）在北京发布了《“一带一路”电力综合资源规划研究》（以下简称《研究》），精准绘制“一带一路”绿色电力合作发展路线图。第一阶段，2018—2025年对接东南亚和南亚国家，优先开展新能源发电、电网互联互通等合作。第二阶段，2025—2030年对接俄蒙、中亚和中东国家，开展水电、电网互联互通等方面的合作。第三阶段，2030—2035年参与中东欧和非洲国家电源项目建设，加大电力升级改造和互联互通合作。国家“一带一路”电力发展规划为送变电行业“走出去”提供了更强的政策基础、更多的合作可能和更大的市场空间。

3.新安全法落地增加行业外部监管风险

2021年9月1日起，新版《中华人民共和国安全生产法》在全国范围内强势“来袭”、强势“落地”，它更加突出“0+1”理念，将安全摆在经营管理的更高位置，从制度建立、标准建设、机构配置、人员管理等层面提出更严、更实、更强的管控措施，安全管理“趋紧趋严趋高压”的走向基本已定，无法扭转。送变电行业尚属高危行业，近年来安全事件时有发生，并受到各层级的高度关注。新版《中华人民共和国安全生产法》的实施，无疑为送变电行业加装了更强的“安全锁”，安全管控压力持续走高。

（二）经济因素

1.电量需求刚性趋增或为行业发展增添活力

依据《电力行业“十四五”发展规划研究》报告，“十四五”期间，电力需求保持剛性增长趋势，高技术及装备制造业快速成长、战略性新兴产业迅猛发展等因素，均会拉动用电需求增长。

预计2025年，全社会用电量为9.2万亿千瓦·时，“十四五”期间年均增长4.4%。全国发电装机容量为27.5亿千瓦，年均增速为5.1%。电力需求量的扩增需要以安全、坚强、可靠的电网作基础支撑，这为送变电行业的发展提供了更好的机遇。

2.央行贷款利率低位或为行业增加有效融资

近年来，央行贷款基准利率始终处于历史“低位”。自2015年10月24日利率再下调后，一年以内贷款基准利率保持在4.35%水平，1～5年贷款基准利率为4.75%，5年以上贷款基准利率为4.90%，各档利率均处于历史最低点。2019年8月，中国人民银行发布公告，继续改革完善贷款市场报价利率形成机制，释放出“利率下调”的明显信号[1]。

3.前期电价下调或导致行业盈利空间收窄

2018年政府工作报告提出，降低电网环节收费和输配电价格，一般工商业电价平均降低10%。2019年，我国深化电力市场化改革，清理电价附加收费，降低制造业用电成本，一般工商业平均电价再降低10%。两轮电价下调已产生深远影响，为继续保持市场及盈利竞争相对优势，售电端已积极采取成本控制措施提质增效。在此背景下，送变电行业“收入”监控力度明显加大。

（三）社会因素

随着生活环境的日新月异，人们更倾向于选择具有时代特点的生活方式，即智能化、便捷化、高效化和品质化。电商的快速崛起、智能家居的应运而生、5G时代的快速到来、区块链技术的高“热度”，无不印证此结论。新技术的推广应用、新设施的普及应用均离不开电。电力“正向”发展已然成为时代选择和必然趋势。潜在电量的日趋增加，为送变电行业的发展提供了更多新可能、新方向和新选择。

（四）技术因素

目前，我国电力行业总体技术水平已迈进世界先进“梯队”，技术优势十分明显，或在未来较长时期内继续保持。借助特高压技术，国家已逐渐构筑全覆盖的超级电网，实现电力分配的均衡化和智能化。

特高压是世界上最为先进的输电技术，我国参与编制国际标准19项，掌握±80万伏直流、100万伏交流标准的绝对制定权。国际电工委员会（IEC）高压直流等4个分技术委员会秘书处均设在国家电网公司。2016年以来，我国斥巨资建设超级电网，年投资额保持在4500亿元以上，投资增速虽有逐年下滑之势，但市场空间仍保持在5000亿元左右[2]。

二、基于SWOT工具的A送变电企业竞争环境分析

（一）基于“优势”维度的环境分析

从目前来看，A企业发展优势集中在资质能力、业绩水平、管理文化等方面。

面对施工市场增量缩减、外部监管持续增压、内部管理层级性削弱等多重挑战，A企业从持续发展视角和经营战略高度积极应对，将发展视角延伸至应急抢修、电网运维、施工验收等相关领域，将常规业务外延拓展至海外市场。其在可承载范围内，积极对接“雄安建设”需求，科学储备人力、物力、财力等优质资源。

A企业深刻把握内外部形势，凝聚“厚家底、助发展”的管理共识，积聚“横向联动、纵向贯通”的管理合力，汇集“创新驱动、变革增效”的管理合力，瞄准关键靶向，多箭连发，为持续发展培育利润“新增点”。

（二）基于“劣势”维度的环境分析

在当前形势下，A企业经营发展面临“多重压力”和“多重挑战”。按照上级工作部署，A送变电企业业务改革已成趋势，发展存在较大的不确定性。企业工程量持续处于高位，安全风险刚性增多。在风险增加的同时，安全管控存在层级性削弱、隐患排查治理不到位、手段方式传统老套等各类问题，安全风险管控压力较大。

受内外部因素制约，A企业利润水平、创新能力等指标仍落后于同行业先进单位，短期难以超越。受历史因素影响，企业人员总体素质偏低，技术人才断层、缺少管理人才等问题已困扰企业多年，尚未真正得到改善、优化。

（三）基于“机会”维度的环境分析

从目前来看，A企业发展机会主要集中在市场开拓、资金管理、税务政策、施工工艺、安全管控、“放管服”、人才引进六个方面。

一是“雄安新区”电网建设空间较大，是企业可挖掘的潜在优势市场。

二是近年来A送变电企业加强与银行战略合作，有力争取信用额度，为业务发展提供了坚实保障。

三是国家层面密集下发财税优惠政策，从“减费降税”角度助力企业长远发展。

四是A企业成立专项技术攻关小组，汇聚优势资源和力量，加快创新成果产出，着力提高施工生产工艺及水平。

五是上级单位深入推进“放管服”，按照“权责对等、适度放权、科学管控”的原则，在行政、经营、人力、财务等多领域为企业“赋能减负”。

六是A企业加大人才引进和培养力度，通过市场化招聘、内部岗位培养、跨部门交流等多种方式，大幅提高企业员工的工作效能，为企业创造更多“可得”价值和“应得”价值。

（四）基于“威胁”维度的环境分析

对A企业而言，外部威胁更多源于“监督”和“管控”。常规电网基建市场竞争激烈，“被替代”或“被淘汰”的压力日渐凸显。分包单位管理日益精益化，A企业议价能力明显弱化。安全管理尚有薄弱之处，安全监管压力持续增加。近年来，环境保护、耕地保护等政策监管日益加大，施工现场面临更大的管理挑战[3]。

三、A送变电企业全层次战略实施路径

（一）基于人员管理的战略实施路径

构建青年员工、优秀青年人才、后备干部、中层干部“四级人才成长梯队”，开展青年员工“跨单位、跨专业”交流。拓宽各专业技术、管理优秀人才成长渠道，推动人员晋升与人才培养使用紧密挂钩。加快紧缺型人才的定向培养，选拔培养“首席技师”“大国工匠”，打造支撑改革发展的人才队伍。

（二）基于经营管理的战略实施路径

储备施工力量及资源，主动挖掘市场潜力，补强市场开发专职团队，提升外部市场竞争“硬实力”。加快各领域资质拓展，逐步迈入相关业务领域，提升EPC总承包项目市场竞争力。

大力挖潜降本增效。细化直接成本管控颗粒度，推动工效控制与安全、质量、经营有機结合。修订完善工程结算考核办法，实现成本产生、过程调整和结算支出统一管控[4]。

实施薪酬精准激励。建立以项目效益为导向的薪酬分配机制，依据岗位评价和业绩贡献等关键因素，将全员收入与工程产值利润指标完成情况、安全质量量化考核结果及团队项目工作任务量紧密挂钩。构建以经营效益为导向的绩效考核体系，对单位和员工实施差异化考核，逐步实现基层单位“自负盈亏”。

（三）基于施工管理的战略实施路径

以“分队”管理模式为基础，对项目经理充分授权，开展项目管理扁平化探索。组织资深专业力量，开展施工过程现场安全、进度、质量、文明施工全专业、全方位、全覆盖巡查。创造优质工作环境，打造全面绿色施工工地。

（四）基于技术管理的战略实施路径

加强技术措施编审管控和专业人员技术技能培训，提升方案措施的准确性、指导性、适用性。加大装备投入，引进社会广泛使用的成熟施工机械和工器具，提高安全可靠性和作业效率，合理控制有效工期，降低施工风险时长。建立安全监控指挥平台，提高安全信息化管理水平。加大技术措施执行的监督检查力度，严格落实技术责任。

（五）基于安全管理的战略实施路径

严格执行安全责任清单，组织全员“对号入座”，分级开展实施安全述职、安全履职评价、安全等级评定，层层压紧压实安全责任。坚持安全管理“负激励”，落实重大安全事故责任单位主要负责人“先停职、再调查”机制。适度提高安全指标考核权重，用好安全生产专项奖，以考核倒逼执行。

四、结语

基于宏观环境和微观环境分析，综合考量政策导向、增量市场、内部管理等多种因素，A企业在总体战略上应定位“多元化发展”战略，即以施工常规业务为中心，向应急抢修、电网运维、市政基础设施建设、电缆附件等业务辐射发展。

在推动战略执行时，A企业应秉持“大经营”理念，树立“大格局”意识，充分发挥“创新”在拉动发展、创利增效上的带动力和驱动力，重点抓好多元经营、思维转变等关键事项，持续提升市场竞争力，助力企业向更高层次发展。

参考文献：

[1]周三多，周建.新经济的时代特征与企业战略范式的转型[J].南开管理评论，2020（01）：29-32.

[2]杨华江.公司战略和战略风险管理理论的演进研究[J].科学决策，2021（07）：124-135.

[3]邓娟，李烨.资源型企业产业链延伸影响因素分析[J].煤炭经济研究，2010（09）：18-20.

[4]陈泉城.企业发展战略转型与路径选择[J].现代营销（经营版），2020（03）：176-177.