关于国有企业财务共享中心建设的研究

文/宋骏杰 （北京住总第四开发建设有限公司）

财务共享模式是企业管理模式的一次变革，适应了信息化时代国有企业管理的高效、低成本要求。面对当前竞争日趋加剧的市场形势，企业不管是经营，还是管理，均面临较大挑战，通过以先进技术为支撑，搭建财务共享中心，实现了企业财务管理模式的革新，财务管理向数字化、自动化方向迈进，企业财务人员也能从繁杂的财务工作中解脱出来，从事更具创造价值的管理会计等工作。

一、国有企业财务共享中心建设简要分析

财务共享中心简称FSSC，其是在经济全球化背景下财务管理模式创新发展的必然趋势，是实现财务共享化、集中化、流程化、标准化的必然趋势。在财务共享理念下，要求企业做好业务的分离与整合工作，其中，业务分离主要针对的是同性质业务，整合主要是重构业务单元，依托标准化的业务处理流程为企业统筹整体管理提供支持和服务。FSSC的应用要发挥三方面的优势，首先，是有效控制经营成本的需求，能够推动企业管理精细化、集约化。其次，合理配置资源的需要，推动FSSC建设后，对分子公司同类业务进行整合，并集中处理，分子公司可以减少重复岗位配置，能够减少企业的人力资源配置，提升人资利用效率。最后，财务管理系统化、专业化的需要，对于不同分子公司，实现业务的科学合理分工，并系统化处理。财务共享意味着信息高效、实时传输、动态共享，能够确保信息的客观性、完整性[1]。

二、国有企业推动财务共享中心建设的现实意义

（一）实现财务管理模式转型的需要

经济的高速高质量发展，对国有企业提出了更高要求，如何增强企业经营能力成为企业经营和发展必须面对的重大课题。而就国企传统的财务管理模式来看，成本管控乏力、预算管理机制不健全等问题，在一定程度上使得企业财务管理较为低效，这使得推动FSSC成为国有企业的现实性需求。在构建财务共享中心后，财务人员的职能定位将发生转变，这意味着财务人员将从基础的核算工作中解脱出来，更多发挥数据的整合分析作用，通过对不同部门的数据信息进行汇总分析，形成具有可比性、融合性的数据，可以化解以往业财独立的壁垒难题，能够为企业管理层经营决策提供更具真实性、完善性的数据支撑。在财务共享中心助力下，能够加快推动企业财务管理模式转型发展。

（二）有助于财务工作运行效率的提升

国有企业FSSC建设有助于推动运行效率提升。在FSSC建设完成后，将实现与不同应用系统的有效对接，如资金管理、预算管理、结算管理、风险管理、核算管理等，并以服务平台的形式为企业经营管理提供支持。一体化流程、标准化作业、程序化操作，能够大大提升企业的业务处理效率和准确性。不仅如此，财务共享中心的建设，还能在一定程度上强化内控监督，发挥企业自查能力，以平台为依托可以实现对项目信息、资金数据等展开多维度评估和分析，并依托平台对财务工作进行改进优化，可以有效提升财务工作效率。

三、国有企业财务共享中心建设过程中出现的问题分析

（一）财务人员难以转型

国企FSSC建设面临财务人员难以转型问题。FSSC建设对财务人员的综合能力、业务素养提出了更高的要求，将促使财务人员传统管理模式变革，但是在实际工程中，一些财务人员已然较为熟悉且习惯以往的财务处理流程，因此在财务共享中心建设的一定时期内，很难快速适应新的管理模式，并且管理理念也一时难以更新。企业FSSC是一项系统性强、整合性强的工作，要推动共享中心建设顺利进行，势必需要加大对企业财务人员的培训力度，这在一定程度上使得FSSC建设难度也随之增加。

（二）流程设计存在问题

在FSSC建设过程中，若流程设计不合理将影响共享中心功能发挥。一些国有企业在财务共享中心建成后，未能设置科学合理的流程，导致流程不畅。如在报销单据处理方面，系统内定的规则是单据一经发送，就不能进行更改，只能等待被退回，而且为防止多次起单，系统限定修改金额必须比本来的金额少，这一模式与常规业务逻辑相悖，不利于工作的高效开展。

（三）兼容性不强，共享平台未能和影像系统有效兼容

在国有企业搭建FSSC之后，影像系统是不可缺少的一部分，结合企业实际情况来看，由于集成化系统平台搭建过程中，往往多系统并非来自一家企业，因此极易出现兼容性问题，如果系统间难以有效兼容，则势必会导致工作效率降低。兼容性问题主要体现在以下方面：第一，扫描过程中无法完整、全面地对条形码信息进行识别，容易出现遗漏；第二，在相关影像资料上传过程中，存在上传速度较慢，或者直接无法上传的情况，有时虽然上传成功但是无法显示。由于企业的资金、技术限制，往往难以做到全部采用自研系统，这使得搭建FSSC过程中存在多系统适配问题。

四、国有企业加快财务共享中心建设的实施策略

（一）优化调整企业组织架构

国企加快FSSC建设，要注重优化企业组织架构。主要应从以下三方面考量：

第一，注重财务管理有效利用，国企在初步完成FSSC建设后，应注重做好组织架构优化调整工作，除了考虑共享中心内控组织架构，还应考虑集团企业与下属公司之间、集团企业各部门之间的架构。对组织架构进行优化调整，确保其在履职行权过程中不受其他部门裹挟，同时防止重复做账，从而在一定程度上减少企业的人工成本。此外，要注重推动业务流程和财务流程整合，实现业财一体化，重塑规范化、标准化的业务处理流程，为企业提供便捷、高效、实时的共享信息服务，以促使各部门高效运行、降本增效，同时，为决策活动提供更为全面、完整、准确的信息支持，以发挥经济效益。

第二，注重财务分析，国企依托FSSC推动财务管理转型，必然会出现海量的数据信息，由此财务分析更加重要。国企在财务分析过程中，要注重从全方位、多层面入手，既要考虑横向指标，又要考量纵向指标，既要进行总量分析，又要进行个量分析[2]。通过做好财务数据的获取、汇总、分析工作，评估企业业绩情况，为企业经营决策提供支持，在财务数据获取过程中，要能合理界定财务分析目标，制定科学的财务分析计划，从而确保在财务信息获取过程中能够更具侧重性和针对性。在财务分析过程中，要将现金流作为重点，如在分析企业偿债能力过程中，不仅要考量投资环节现金流情况，还要考量融资环节的现金流情况；在营运能力分析过程中，应考虑设计同企业经营发展密切相关的指标，可以设置资金流、现金流比率指标，以提升财务分析效率和质量。

第三，合理调整组织架构，优化配置人员。要促使FSSC效用最大程度发挥，国企应做好职能定位，建立起科学的组织架构体系，对于企业的财务管理工作，要将其划分到管理层职能范围，改变以往的业务执行层定位，同时，企业要注重以FSSC为保障搭建数据中心，为管理决策提供数据支持；在职能体系划分方面，可考虑划分为国企集团总部战略财务职能、共享财务职能，以及下属企业的业务财务职能。其中，对于国企集团总部，在战略财务职能确定方面，要注重预算管理作用的发挥，可考虑完善财务成本管控机制，做好成本分析、成本核算，定期开展绩效考评，以反馈成本战略实施的有效性。不仅如此，还要注重资金管理，在制定资金计划过程中，要综合考量企业未来一定时期内发展对资金的需求，确保精准编制资金预算计划，有效控制资金成本。在共享财务方面，要明确其职能定位是处理基础性财务工作，具有包括结算管理、资金管理、预算管理、成本管理、财务数据管理等，为企业战略财务提供支撑。在岗位配置方面，在配置共享中心岗位人员时，应采取对下属公司人员进行转岗的方式，尽可能地实现岗位人员能力与岗位诉求相统一。在业务财务方面，要注重发挥财务的管控职能，可考虑在下属公司建立业务财务部，要求业务财务部应深入业务一线，明确生产经营活动对财务的需求，从而更好地将财务渗透到全业务活动中，以增强企业生产经营能力。要注重做好财务数据的收集处理，依托共享中心实现数据转换，以财务信息的形式反馈给下属公司，保障其决策的科学性、前瞻性。

（二）明确财务共享管理的标准

为提升财务处理质量和效率，国企应注重制定明确的共享管理标准。第一，制度标准，就我国国有企业来看，大多都属于集团性企业，拥有众多分子公司，为促使财务处理过程中能够更为标准化、规范化，应执行统一的会计标准，企业应以财会法规为依据，以会计准则为导向，制定适应于企业会计业务处理需要的会计制度，并确保内部均执行一套制度标准，保障财务处理的规范性、准确性。第二，流程标准，流程统一化、简单化更有助于财务工作开展，因此企业要注重对FSSC的财务流程进行梳理，根据业务类型做好流程分类并汇总整理，形成一致性的标准，执行统一的简单化的流程，以提升处理效率，降低失误率。第三，编码标准，由于国企集团往往涉及众多分子公司且分布各地，具有一定的跨区域性，因此在搭建FSSC过程中，要注重执行一致性的会计编码，建立统一的会计体系，确保数据编码的统一性，实现会计数据信息畅通交流[3]，从而弱化会计数据处理难度。第四，模板标准，在搭建FSSC之后，国企应对相应的表格模板进行优化调整，尽可能地选择统一化、适用性强的模板，提升数据可比性，为更便捷地进行数据分析提供保障。

（三）推动财务流程重塑

1．完善费用报销系统

在财务共享中心建设背景下，国企要注重推动审批电子化，而要实现审批电子化，必须以完善的报销系统为基础，相较传统的报销模式，审批效率将大大提升。在纸质报销单据时代，费用报销审批过程中，往往需要领导逐个进行审批，相对较长的审批流程，使得审批过程中耗时过多。因此，在FSSC建立后，企业要逐步搭建统一的电子报销系统，对于报销附件，直接借助平台影像系统扫描完成，实现审批线上化、远程化，更加便捷。在推动实现报销线上化之后，业财之间能够实现数据高效共享，即业财系统之间实现互联，业务端可以实现直接向财务端推动效益，一方面，精简信息输入环节，提升财务处理效率；另一方面，财务信息能够更为快捷、完整、准确地向业务端渗透，能够促使业财深度融合。国企要通过搭建费用报销系统，对业务流程进行合理简化，剔除非必要性的重复环节，与此同时，可以考虑引入银企直联系统，改变以往财务处理中需要在不同系统之间切换的弊端，打通报账和网银系统之间的壁垒，从而促使报销、支付、入账一体化完成。

2．优化报表编制报送系统

在FSSC建立后，国企分子公司的核算职能和报表编制职能等均发生变化，调整至财务共享服务中心。在对内部核算标准进行统一后，对企业的报表格式进行规范，制定标准化的取数公式口径，确保在会计核算过程中，能够做到自动取数，尽可能地减少人为性操作，保障企业财报质量，为合并财报编制提供依据[4]。

在共享中心当中，要对应收账款管理模块、应付账款管控模块、总账模块、资产管理模块等进行关联，以一致性的会计准则为依据，合理规范编制财务报告，含内外部报表，最后由国企财务部门进行集中合并，向外部报送。

3．健全资金支付系统

在传统的资金支付模式下，往往先是对纸质支付单据进行审批，审批完成之后移交出纳，由出纳人员登录企业网银进行制单，最终在财务负责人复核无误之后执行支付流程，随后会计做好入账，并进行归档处理。在FSSC建设完成后，企业报销系统和银企互联系统也将上线，在此背景下，对于资金支付数据的填制报送，可以前移至业务端，在业务人员填写报销单环节，即可进行支付信息填报，完成后推送至银企互联系统执行支付操作，由此解决了线下反复填写易出现失误的问题，不仅如此，还做到了报销系统、支付系统、入账系统三者之间的有效衔接，信息利用效率大大增强。

（四）优化改进业务流程

在FSSC搭建完善后，应对国企的业务流程进行完善优化。在业务活动发生后，由FSSC平台业务运营人员登录系统填写单据，要求必须按照规定标准来填写，对于纸质原始票据要做好粘贴处理，并扫描上传至系统平台，在系统中发出业务审批指令。对于上传系统的票据凭证以及相关影像资料，要由运营人员做好审批，在单据审批完成之后，应流转至会计稽核岗，由其做好单据稽核工作。

对于国企财务部门负责人，要做好审批检查，确定最佳的结算方式[5]。作为FSSC的稽核人员，要做好对业务的全面稽核，未审核通过的票据，一律原路退回。作为共享中心，对于电子凭证，应做好全面严格的审查，针对非资金支付订单，应将其报送至总账系统，形成对应的票据凭证。倘若涉及资金支付，应做好信息整理汇总，之后再进行资金结算处理，结算交由结算岗完成。在资金支付操作完成后，结算系统智能作出判断，及时向总账系统推送凭证。通过优化改进业务流程，以促使企业财务管理更加规范化、精准化。

（五）优化财务共享功能模块

在国有企业FSSC建设过程中，要做好功能模块优化工作。第一，优化电子报账功能模块，做到支付单据能够进行在线提单，如出差或者招待申请、报销支付、收款等业务。第二，优化电子影像模块，对于业务处理过程中产生的原始附件，实现高效、及时上传，由系统智能化匹配相应的报账单据，以便于审批查阅。第三，优化资金结算模块，推动银企对账，做到单据自动统一推送，付款统一化、结算统一化、对账统一化[6]。第四，优化报表合并，要优化改进报表体系，实现系统智能化对报表进行合并。第五，优化业财系统模块，要改进前端供应链功能，实现同成本系统有效衔接，促使业财一体化。

五、结语

综上所述，财务管理是为企业经营管理服务的，但是传统的财务管理模式更侧重于监督，而财务共享中心建设可以更好地为企业的经营管理提供高效、高质量的服务，这与国有企业的现代化发展需求相契合。作为国有企业，要认识到国企财务共享中心建设的必要性和价值性，加快完善财务共享中心体系建设，以促使企业财务管理提质增效。