企业生命周期各阶段成本控制与风险应对

周礼兰 重庆财予源企业管理咨询服务有限责任公司

经济逐步从原有粗放式发展模式逐步向高质量发展，对企业成本控制提出新的要求和挑战，需从多方面展开分析，明晰影响成本波动的关键因素，进而给予相匹配的控制策略和方法。企业处于不同发展阶段内部业务开展、资金配置等存在较大差异性，为确保成本处于合理化控制范围，应以生命周期为核心着力点，掌握企业处于各阶段面临的风险，合理把控成本支出关键环节，选取可行性较高的策略和方法，实现各项成本支出追溯化，明确相关管理责任人，增强企业抵御风险能力，以创造更高的价值，推动企业健康长足发展。

一、成本控制与风险管理的内涵分析

成本是企业业务开展的基础和前提，应始终把控成本控制，方可实现降本增效目标，以促进企业良性发展；风险管理作为一项综合性、复杂性工作，需结合实际状况，对企业内部各项活动实施中引发风险做好辨识、分析和评估，最终选取有效的策略和方法加以应对。成本控制是企业财务管理的重难点，更是决定企业生存和发展的关键因素，主要是指按照当年制定预算的基础上，对各项成本和支出，基于内部业务开展的同时，将预算落实标准实现可控化。开展业务过程中成本支出实际数额，将其与初期预算数额比对，判定两者是否存在偏差，若产生偏差应“顺藤摸瓜”确定重要节点，提出相应的应对策略和方法。企业发展处于不同阶段成本变化主趋存在差异性，对成本管理要求也随之变更，通过针对四个生命周期阶段成本减少或增加波动状况分析，选取内控、成本精细化管理程序，深究成本形成动因，对其实现全过程、动态化把控，提高成本管理水平。风险始终贯穿于企业整个发展始终，渗透于各项业务开展中，由于内外环境持续性变更，企业面临风险逐步趋于多样化、复杂化，通过风险辨识、分析、评估和应对，可将各类风险引发的不良后果实现最小化，以达成企业发展目标。内控在风险防范和把控中发挥关键作用，通过强化企业内部控制，可将风险降低或减少至可承受范围内，对成本做好精细化管控，联合预算和资金控制，实现当年企业发展目标。

二、企业生命周期各阶段成本控制分析

（一）初创期成本控制与风险管理问题

初创期作为企业成长发展过程中的“萌芽”阶段，企业面临的风险呈现为两极化，其中经营风险达到巅峰时期，财务风险处于最低水平，企业初创期间需探索合伙人创建团队，筹集资金任务目标完成后面临多方压力和威胁，基于竞争五压力模型层面，优势并不凸显，只存在尚未获取或深挖的优势，针对市场发展成熟的竞争对手，存在一定的压力。针对初创期财务风险而言，最为关键的债务风险，由于各业务初步起步阶段，并未形成较佳的财务状况、经营成果，自身融资途径较为单一，仅可通过股权融资筹集资本。初创期企业的成本正处于山峰的脚底，按照会计信息质量要求和基本原则，该阶段企业并未获取较佳的基准点，从初期至后续经营阶段成本投入回报率较低，无法补偿前期经营成本，无法为整个企业发展做好开头，进而影响整个企业内部业务运营规范和持续性。初创阶段成本实际成本控制面临的关键问题是外部经济环境不稳定，加大成本控制难度，内部经营管理存在缺陷，加大成本支出等。

（二）成长期成本控制与风险管理问题

成长期是企业内部经营处于稳定，市场细分和定位明晰的基础上，市场份额、利润增长持续上升阶段，从风险管控层面分析经营风险与财务风险逐步交叉，随着各项业务的开展，内部运营逐步进入正轨，仅依附股权融资无法满足企业发展需求，逐步选取银行贷款等多元化融资方式筹集资金，财务风险也随之增加。企业生长期成本管理问题较多，主要体现在成本管控意识缺乏，并未实现全员工参与成本理念，未结合企业自身发展实际状况构建完善的成本管理控制系统，难以精准掌握成本把控关键点，影响整个成本控制效果。由于该阶段的企业过渡创业期，内部业务量逐步增多，且未来发展前景较佳，成本逐步上升，若各项活动实施并未选取高质量的管控和运营，导致债务成本逐步增加，如何高效化处理经营活动对企业利润贡献度及持续性，合理把控债务成本升高，是企业成长期需关注的重点，为后续发展阶段奠定基础。

（三）成熟期成本控制与风险管理问题

成熟期是企业发展中的巅峰时期，更是企业风险管控的重点环节，随着内部业务体量持续性增多，形成大量经营成果和现金流量增多，降低内部经营风险，但不容乐观的是财务风险增加，影响成熟期现金流稳定流入，成熟期是企业发展知名度最高的阶段，易忽视市场威胁和风险，需对其加以关注。基于成熟期企业最为关键的目标是持续性强化自身地位，避免企业走下坡路，逐步提升自身经营水平，降低各类成本，以获取较佳的经济利润。成本控制上升至成熟阶段，但自身增长速度放缓，主要因内部业务增多、市场占有率增加，社会影响力趋于平稳，经营、融资成本获得控制，总发展趋势逐步升高。该阶段的成本管控，处于经营业务新旧交替的衔接点，经营成本稳定、可靠把控，融资成本保持持续性，如何高效化稳定企业发展，确保成熟期企业自身竞争优势尤为关键。

（四）衰退期成本控制与风险管理问题

随着企业发展处于衰退期内部管理问题日渐暴露，因业务方向和管理要求的变更，组织企业合并或资产充足，多个问题引发企业风险，该阶段最为关键的是如何偿还高额的债务，处于企业选择调整或转向的关键节点。该阶段成本处于全生命周期的巅峰，该阶段成本把控的重点在于，针对成本较高、债务压力较高的经济效益不超过财务杠杆负面影响如何消除和扭转，对企业生死存亡做出正确的选择，进入新生命周期延续企业生命，应从整个运行中不断发现问题、分析问题和解决问题，以力求降低企业内部利润降低的速度和幅度，若自身并不具备成本控制优势，应尽早考量退出策略。

三、企业生命周期各阶段成本控制和风险管理的方法和策略

（一）初创期成本控制与风险管理对策

初创期成本把控和风险管控对企业可持续发展至关重要，为有的放矢提出相应的管控策略，按照企业处于整个市场定位和占据份额，积极对企业把好“脉”，实现“对症下药”，方可推动企业高效化运行。针对该阶段企业最为关键的是经营风险，精准掌握内部控制的优势，不断按照企业发展需求，完善内部控制，整个流程尽量简易、可操作性高，坚持职务不相容基本原则，实现风险辨识、分析、评估和应对，为后续高效化运营奠定基础。企业处于该阶段成本控制最为关键的是，把握市场发展趋势，精准做好自身定位，为向成长期做好铺垫和过渡。针对该阶段成本把控，主要从以下几方面实施：第一，解决外部环境导致成本控制难度较大应对策略。针对以服务为主的企业，应充分掌握企业处于经济市场上成本控制的刚性约束力，动态化调整自身适应市场发展需求，跟随政府宏观调控，掌握各类优惠政策和成本控制措施。第二，基于开源节流层面分析，应结合业务合同整体布设逐步开展税务筹划工作，保证满足我国相关规范和要求下，通过业务合同的布设安排，收入最大限度推迟确认，成本费用应力争提前确认，以实现企业内部资金收付保持多增少减，形成良好的内部资金流动状态，为各项业务开展提供充足的“血液”，建立和落实预决算制度，以税务筹划为基础和前提，通过全方位的预算管控，实现开源节流的目标，为企业高效化进入市场做支撑。

（二）成长期成本控制与风险管理对策

成本管控作为企业管理核心内容，通过高效、有序的成本管理，可驱动企业各业务规范实施，不断增加市场份额，具有较佳的经营效率和效益。成长期作为整个企业发展关键阶段，自身具有承上启下的作用，是企业逐步走向强大的关键时期。历经初创期进入成长期的企业，内部业务、利润均快速增长，基本形成完整的价值链，该阶段风险把控的重点在于按照成本、销售回款和精细化价值管理，处于快速增长阶段，业务、投资项目增多，对内控要求更为严格。首先，内部控制优劣直接关乎成本管理的效果，为确保企业自身经营效益实现最大化，实现战略目标，应将内部控制视为关键点，内部控制坚持相应基本原则基础上，应积极对其做好改善和优化，以实现企业稳定快速发展。加强关键环节的内部控制，尤其针对应收账款，对其做好全生命周期追踪管控，赊销业务开展之前应全方位调研客户信用状况和债偿能力，评估客户自身信用等级，按照不同等级划分层级，给予不同层级设定赊销成本额度，对其合同进行严格把控。其次，构建完善的成本管理责任制。为从本质层面实现成本高效化管控，应确保企业自上而下均具有成本控制意识和理念，并将其践行于行动中，自觉参与整个成本控制工作中，构建和落实成本管理责任制，将不同成本形成责任划分至个人层面，并对其实施做好监督和考核，以调动人员工作积极性，确保成本控制处于合理范围内。最后，成长期成本控制应高效化控制销售净利率、总资产周转率，持续性降低财务杠杆力度。首先，提高销售净利率。应将其划分为两个模块，确保内部利润空间不断扩大，成本费用支出空间缩小；其次，加快资产周转速度，提高资金循环效率，为内部各项业务开展提供充足资金支持，实现精细化价值链管控，不断深挖具有增值效果的业务，积极引入信息化管理系统，提升管理效率及质量。最后，确保资产在压力较轻、效率较高状况下实现效益产出，坚持先把控经营成本、后控融资成本，最大限度以融资活动形成的现金流，对整个成本做好控制。

（三）成熟期成本控制与风险管理对策

企业处于发展成熟期最为关键的是把控风险，内部业务体量较大，投资项目逐步增多，内部工作管理难度较大且复杂，内控应积极与时俱进，分析市场发展趋势，结合内部业务开展特征，对内控流程进行升级和改善，以便于适应管理和风险关键点的把控，逐步将工作重点明晰，实现全程化控制。成熟期企业成本控制最为关键的是稳定，按照业务和运营实际状况，做好成本控制切入点，实现精准控制目标，体现在以下几方面：第一，税务筹划。相较于初创期，处于我国法律红线内，针对自身涉税做好统筹安排，缩短现金流入时间周期，尽量延长先进流出时间周期，增加现金净流量，以便于确保资金链的连续和持久。需强调的是，税务筹划过程中应始终遵循持续性、先进性、合理性，需从整体层面做好考量，不以特定或某个税种降低为目标，需综合考量后续整体发展状况。第二，价值链升级和优化。企业现金流持续性运转，业务开展持续性深入，应积极保证业务精益化方向发展，从整个价值链中明晰薄弱点，对其进行升级和优化，增强其自身适应性。第三，成熟期企业内部具备稳定现金流，为不同业务开展做支撑，但预算管理和现金流量管控仍不可忽视，预算应实施内管理、外调整，构建完善的业财融合信息化平台，对整个预算执行和资金流动进行动态化监督控制，并及时对其产生偏差做好预警工作，以动态化做好调整和纠偏，实现成本控制目标。应强调的是，积极掌握企业经营和投资的关系，遵循多经营、少融资，经营在先、投资在后，实现内部经济效益最大化。第四，积极发挥“外脑”搜集信息。进入成熟期企业面临竞争对手层次逐步提升，仅依附企业内部信息的获取和分析难以应对多个竞争者，需引入外脑的辅助功能，可针对自身重要竞争对手，掌握其核心竞争优势和不足，动态化做好比对完善自我，进而降低企业决策成本。

（四）衰退期成本控制与风险管理对策

企业发展处于衰退期面临风险主要是财务风险，即债务风险，按照借贷记账法基本原理，债务要求资产进行偿还，该阶段企业内部现金流缺少充足性，业务市场份额逐步缩小，价值链上游压力增大状况下，需考量财务风险、未来发展方向关键问题。该阶段内部控制处于成熟化和规范化阶段，应减少不必要的资产损失和人员流失，以纳税筹划降低自身税负，且适当增加筹划频次，深层次掌握我国相关税法，确保筹划更具合理性、科学性，减少企业成本支出。该阶段企业成本控制，主要以精细化价值链管控为核心，预算管理和现金流管控做以辅助，将经营成本为核心抓手，筛除增值较小或不增值的业务，全方位主攻增值业务，将其做细做强，针对高素养人员尽量保留，从原有单一扩大业务规模转变为精简机构和人员，减少成本支出，缓解经营成本负担。总体分析，企业发展至衰退期，成本控制最为关键的是选取合理的方法和策略，最大限度减缓利润水平下降，若自身成本控制优势缺乏或不力，应尽量选取退出策略，以实现尽早退出。

四、结束语

新经济常态下，企业运营发展过程中面临新的困境和风险，选取合理的方法控制成本，以获取较佳的经济效益，是确保企业生存和持续性发展的源泉。企业处于不同发展阶段成本管理重难点和要求不同，应分析各阶段企业内部业务特征和风险管理规律，有的放矢提出相应的策略和方法，以便于应对各阶段企业风险，选取有效的成本方案，降低各方面成本支出，确保不同业务开展效果，推动企业可持续发展。