国企人力资源管理激励机制的优化策略与创新路径探析

杨凯奇 北京市城市照明管理中心

当前我国经济发展十分迅速，各大国有企业也取得了初步的成就，在各个层面都有显著的提升。但是保证持续发展的唯一途径，就是必须加快建设的步伐，唯有加深企业内部的竞争力才能推动其不断发展。对此，国企管理人员要不断完善激励制度管理策略，充分发挥其“指挥棒”的作用。

一、激励的含义与目的

（一）含义

国有企业设立激励管理制度的根本意义是，设立一定的考核环节对现有员工进行精神与物质激励，让员工根据自己的成绩来设立今后的工作目标进而更加积极地投入到工作中去，以此来提升员工个人水平以及保证企业经济发展。对此，国企在开展激励管理模式时要遵守以下原则：第一，全员无差别对待，对企业全部员工一视同仁，突出公平性。第二，秉承结果公开、有奖有惩原则，在开展激励管理模式的同时将结果公开，以此来激发员工的竞争意识与积极性，并且要根据成绩进行奖励与惩罚，对于绩效好的员工进行嘉奖，可以是现金或者物品，但是对于绩效不好的员工可以进行其能力范围内的惩罚，以此来激发员工的工作热情[1]。

（二）目的

完善的企业管理策略能够加快国企内部文化发展建设，有利于内部员工形成一致的工作理念，并将其理念指定为工作指标，最大程度的统一员工思想。由此可见，建设国企内部激励机制是十分重要的一个环节，在实施激励管理制度期间增加文化导向，将内部文化潜移默化的深入到每一个员工的理念当中，对于企业发展具有良好的价值影响。虽然国企开展激励管理模式的最终目的是保证企业经济效益，但是站在另一个角度来看，这一策略还能让管理人员实时开展对于员工的工作检查。在开展激励管理模式时，员工的工资与待遇是与其挂钩的。通过这项策略也能够说明，企业对于员工的重视程度。员工通过激励管理模式不但能够增加收益，还能在工作中发现自己的问题，及时分析加以改正。管理人员也可以通过员工日常工作结果帮助其分析工作时的不足之处，只有这样才能保证员工不断进步，促进企业持续稳定发展[2]。

二、人力资源管理中的激励方式

（一）绩效考核和灵活多变的薪酬激励

目标激励是指给予人类特定的目标，以其作为诱因刺激人类做出相应的行为去实现目标。薪酬激励机制不仅可以在薪酬和奖励的安排上做文章，在现金和非现金方式的使用上也有方法，它可采取一次性奖励或多次激励，公开奖励和不公开奖励有机结合的方式。

（二）工作激励

工作其实对员工有着鼓舞的作用，不过为更好的调动他们工作热情，公司管理者必须进一步思考工作对于员工的意义以及可能给予他们的挑战性，以便使他们实现自身价值[3]。

（三）尊重激励

在优化激励管理机制时企业要充分运用以人为本的工作理念，在国企员工感受到企业对其自身的重视程度时也会不断提升工作效率以及积极性。由此可见，尊重激励是员工提升工作积极性的催化剂，也是最基本的一种激励方式[4]。

（四）参与激励

参与激励模式指的是让员工参与到企业管理当中，使员工形成企业共同体理念，从而激发员工的潜在能力。通过对于企业的管理，让员工形成对企业的依赖以及认同，最终逐渐实现自我目标[5]。

（五）认同激励

在企业员工取得了优秀的成绩之后，需要得到上级领导的认可，由此才能够增加员工的工作自信心。对此，当企业员工取得既定目标后，上级领导要及时向该员工表示祝贺，以此来提升员工的工作积极性。

（六）压力激励

没有压力就无法产生动力，压力激励也是激励模式中的一个环节。只有在员工感受到一定压力后，才能不断的开发个人潜能，由此推动公司长远发展。而且国有企业也是在不断的市场竞争压力中得到成长，所以压力激励其实也能对员工起到正向的引导作用。

（七）荣誉激励

荣誉奖励对于员工来说有着重要的激励作用，所以在实行激励管理时，上级领导要以各种荣誉激发员工的好胜心以及奋斗动力。

三、国企人力资源管理激励机制中存在的问题

（一）薪酬制度存在欠缺

当前国有企业人力资源管理中的工资制度还没有健全，出现了工资分配不合理、工资并不能对职工起激励性的问题。结果造成了公司人员对自己薪酬无法获得满足，从而削弱了工作积极性和主动性，同时也出现了公司内部人力资源管理人员无法充分发挥效率的状况。而与此同时，国有企业薪酬机制和绩效也存在着一定的断开连接现象，企业绩效考核往往采取了高低部分轮流分配的方法，使得企业绩效过于形式化，无法发挥其真正的激励作用[6]。

（二）绩效考核制度体系欠缺科学合理性

大多数国有企业开展绩效考核时，并没有清晰意识到绩效考核的根本作用，只是为了短暂的提升收益，所以导致了绩效考核体系设置不合理的情况。其中分为两点，第一点是考核周期较长，很多国有企业考核周期较长，员工长期处于高压状态下，自然会产生巨大的心理压力，而且这种时间周期较长的业绩考核是无法有效调动员工积极性的，并且考核目的过于强烈。第二点是很多国有企业的考核周期较短，考核时间较短首先会给考核管理人员带来过多的压力，让考核管理人员花费大量的精力与时间来应对考核内容，从而无法有效的开展实质性的工作。另外，大多数国有企业绩效考核内容并不全面，基本是以工作内容为主，在考核时只看重员工的业绩能力，从而忽视了其他的考核重点，例如员工的工作态度，以及工作目的。所以最终导致了国有企业考核目的的缺失，进而无法有效的发挥激励作用[7]。

（三）缺乏员工职业生涯的合理规划和管理

在国有企业人力资源激励管理工作当中，没有详细的对员工职业生涯规划进行合理的安排。缺少员工业务能力以及各方面的培训环节，最终导致员工没有将个人当下的工作与个人发展紧密联系在一起，也无法提升员工对于企业的归属感。

（四）缺乏完善的员工培训制度

当前，国有企业人力资源管理中缺乏健全的人才培养体系，就算实施全员教育也属于是内部培养，不能形成短、中、长相对应的培养方式，不能通过培训评估结果进行人才激励。

（五）企业文化建设力度欠缺

企业文化建设是激励管理中必不可少的一项环节，当前部分企业存在着重形式，轻内涵的企业文化建设理念，最终使企业文化建设过于形式化，没有深度挖掘企业中蕴含的价值观以及企业精神，无法激发员工的团队荣誉感以及奋斗动力。

四、国企人力资源管理激励机制的优化策略

（一）完善薪酬制度

在国有企业完善人力资源管理激励机制的同时，首先要做到的就是建立完善的薪酬制度，遵守薪酬与绩效挂钩、内部一致、职位薪酬结构与能力薪酬结构相结合的方式，以此来创新当前国有企业薪酬制度，实现薪酬结构的整体优化。并且在完善薪酬制度之后，还要公开向员工进行讲解薪酬体制以及相对应的奖惩机制。同时相关人员还要结合有奖有罚的理念，凸显奖励机制的正面效应。与此同时，还要加强员工的福利，并将福利结合到基本薪酬的结构当中，最终实现对国有企业员工的科学管理。针对于不同员工的薪酬需求，可以采用差异化，个性化的策略。

（二）提升绩效考核制度的公平合理性

大多数国有企业在开展绩效考核时设置的内容都不够全面，基本是以工作内容为主，在考核时只看重员工的业绩能力，从而忽视了其他的考核重点。例如员工的工作态度，以及工作理念。员工的业绩固然重要，但是只有员工的工作理念与国有企业核心理念相符，并且工作态度积极向上，最终才能为国有企业持续发展奠定坚实的基础。对此，国有企业进行绩效考核时要更加注重考核内容的多样性，并且创建有效的绩效反馈制度，选择合适的考核方式，在考核员工绩效的基础上，添设工作态度考核等内容，以此提升绩效考核的公平性。同时也可以实行奖惩制度，调动员工的积极性。而考核的结果可以与员工的奖金挂钩，国有企业可以利用奖金、物资等方式来激励员工，最大程度的兼顾员工精神需求。由此可以看出，在开展绩效考核时设计多样化考核制度，不仅能够调动员工积极性，还能间接提升国有企业经济收益，同时也能为国有企业持续发展提供保障。另一方面，为了进一步促进国有企业考核制度的有效开展，管理人员应充分发挥其岗位特性，不断建立完善的绩效考核规范内容，并加强绩效考核工作的实施，严格引导员工执行考核条例，最大程度的进行问题规避，并将员工工作监督条例全面贯彻和落实下去，进而推动国有企业能够朝着正规化方向顺利开展。

（三）注重员工职业生涯合理规划和管理

企业领导在完善人力资源管理制度的同时，还应该不断引导员工将自身发展与企业发展紧密联系在一起。对于部分工作效率较高，责任感较强的员工，管理人员应该为其适当多分配一些任务，以此来进行不断的自我锻炼与提升。并在晋升环节中，给予这些员工部分福利以及推荐。并以这部分员工为其他员工做榜样，以此将员工职业生涯进行合理规划与管理。

（四）加强员工培训

在信息技术飞速发展的今天，国有企业管理人员应该不断利用互联网的多样性创设培训模式，将线上培训以及线下学习充分结合，以此来营造良好的学习氛围。由于现代企业之间的激烈竞争，国有企业进步的重要途径就是强化员工素质以及能力。对此，在信息技术的帮助下，管理人员要帮助员工不断扩宽学习途径，在学习中让员工意识到自身的长处与劣势，以此更好地进行自我提升。此外，企业领导还要为员工提供多样化的专业讲座，针对于不同区域的员工进行专业强化，最终将自身发展与企业发展紧密联系在一起。

五、国企人力资源管理激励机制的创新

（一）建立清晰明朗的职业发展规划

在制定员工职业发展规划模式时，管理人员应该对平时表现较为优异的员工应给予重点关注，从而营造出积极向上的企业文化。并为员工未来发展制定详细计划，如果一线员工各方面都较为完美，可以成为主管，之后可以向综合管理员、经理方向进步。由此可见，国有企业要不断搭建完善的晋升通道，并与员工紧密连接，才能充分发挥激励管理模式的重要价值。

（二）建立员工培训需求分析机制

基于不同类型员工的培训需求，管理人员要制定多样化的培训内容，以此来适应员工的个性化发展。同时在管理工作中，管理人员还要让优秀的企业文化做出正向的引导作用，营造公平公正的竞争氛围，以企业文化发展作为员工激励的催化剂，体现出激励管理在企业中产生的导向力。

（三）建立完善的薪酬激励体系

在国有企业中要是想有效的调动员工积极性，那么管理人员就要从薪酬制度开始入手。对此，企业内部可以根据员工工作状态进行薪资调整以及补贴，将绩效与平时工作结果与薪酬体系紧密相连，激发员工竞争欲，最大程度的给予员工鼓励，保证员工在职期间将全部的热情投入到工作当中。

（四）建立“以人为本”的良好企业文化

在完善国有企业人力资源管理工作时，相关管理人员必须建立起以人为本的良好企业文化理念。对此就需要管理人员尊重员工的深层思想，时刻了解员工的精神需求以及物质需求，在工作中为员工的发展进行谋略。增加员工对于企业的依赖感，提高其积极性，为员工未来发展作出合理规划，以培训环节提升员工的实际工作水平，满足未来岗位发展需求，并为员工创造晋升的机会。此外，管理人员还要将企业文化以制度的形式融入到员工思想中。在日常工作中，增强企业文化的宣传，使每一位员工都能认识到企业文化的重要意义。

（五）疏导有效沟通渠道

国有企业开展激励管理工作时，需要时刻注意与员工之间的有效沟通，这一行为对于开展绩效考核是十分重要的。可以发现大部分国有企业开展绩效考核不顺利原因是，在绩效考核之前没有与员工进行沟通交流，从而导致员工对于绩效考核的积极性不高。由此可以看出，要想顺利开展绩效考核，有效的沟通是必不可少的一个环节，有效沟通可以让绩效考核有着稳定的员工基础并且顺利开展。在进行绩效考核的同时要注重展示员工的工作内容，并对不同岗位员工设立不同的要求，并且在绩效考核中应把工作态度以及员工之间的评价作为绩效考核的一个环节。

另外，为了进一步促进国有企业监督制度的有效开展，监督人员应充分发挥其岗位特性，不断建立完善的绩效考核规范内容，并加强绩效考核工作的实施，严格引导员工执行考核条例，最大程度的进行问题规避，并将国有企业员工工作监督条例全面贯彻和落实下去，进而推动国有企业能够朝着正规化方向顺利开展。同时监督人员必须与各个部门人员有效的相互沟通，唯有增进与各部门之间的联系才可以有效的完善绩效管理工作，从而提高国有企业员工工作效率，为国有企业发展奠定牢固的基石。

六、结语

综上所述，为保证我国国有企业经济水平持续发展，对内部员工的激励管理以及考核工作开展已经刻不容缓。在国有企业采用激励制管理模式后，可以发现员工的积极性和热情被充分调动起来，经营收益持续增长，员工的工作效率得到激发。对此，国有企业管理人员要根据企业未来发展情况为员工制定多样化的考核与培训方案，有效将考核与员工实际利益、企业未来发展相结合。并且在考核期间定期与员工进行沟通，从而让我国国有企业变为具有现代理念的成长型企业，实现员工与企业共同发展的目标。