建立科学考核机制 发挥绩效调节作用——一种促进竞合的量化绩效模型

裴津峰 中国平煤神马集团

数字经济时代人力资源管理在企业发展中发挥着不可取代的作用。新时期下，数字经济企业表现出一些新的特性，组织结构不断优化。数字经济时代加快信息整合。数字经济推进企业发展的同时，还促进了企业内部的组织结构的优化提升，为企业发展赋能。数字经济时代的人力资源管理，打通了部门、区域和层次的多级化管理，适应企业组织形式构架的多元化和丰富性，进一步发现和挖掘员工的工作规律和特点，促使企业员工提升自身的综合能力和专业能力，进一步保障企业内部正常运转，将员工的日常表现融入绩效管理中，给企业的人才培养和自身发展带来积极影响，促进企业的持续健康发展，提高企业的核心竞争力。

在受到多方因素的影响下，尽管国有企业的整体人力资源绩效管理已经发生明显改善，企业内部分配制度不合理、员工表现不足和潜力无法发挥的情况时有发生。趋向于均等分配薪酬的制度不能充分激发员工工作的主动性和积极性，阻碍了企业的可持续发展，容易产生分配比例失调、工作热情下降和人才流失的现象。同时，有些考核机制有很强的主观因素，缺乏全面性和客观性，没有充分发挥人力资源考核管理的评价和完善力度。依赖领导层进行主观控制和管理的管理方式，无法充分满足基层员工的实质需求，可能会导致管理结果失去应有的价值，产生制约性后果。

一、绩效管理创新有利于数字化转型

随着时代发展，人力资源管理和技术产品都不断推进和创新，在数字经济背景下，企业发展对人力资源管理提出了更高要求，人力资源管理也成为提高企业市场竞争地位的重要因素。在技术支持和观念革新的带动下，人力资源管理的模式和方法正在经历一场变革和转变，充分激发了员工的工作自主性和积极性，丰富了人力资源绩效管理内容，整体工作更加全面和客观，提高了企业的长期可持续发展水平。

为充分发挥绩效管理“指挥棒”和“风向标”作用，激励广大干部员工干事创业的热情，企业需要充分认识到人才战略对于企业的必要性，不断优化科学的绩效评价机制，不断提升员工管理水平。在企业内部运营过程和正常管理中，想要对资本管理和经营管理实现优化提升，就必须建立健全合理高效的人力资源绩效管理体制。

落后于时代的绩效管理方法，会在一定程度上影响企业和员工的发展，降低员工对企业的归属感和认同感，造成企业人才的流失，不利于企业的人力资源管理。完善人力资源管理体系，重视物质奖励和精神激励，切实提高人力资源绩效管理效率和质量，真正意义上提升企业的核心竞争力，有助于充分发挥企业在市场中的竞争优势。

二、树立清晰的绩效考核原则和导向

本文提出的考核方法，旨在积极发挥激励策略的导向作用，需要有明确性的指导原则并加以有效实现，及时和公正地评定团队和人员绩效，辅以配套的薪酬待遇，纠正被评定人员的行为和思想，既鼓励员工追求高待遇，又鼓励员工追求个人成长发展。适度拉开收入差距以提升工作积极性和主动性，从而焕发员工和企业的活力。在总体原则清晰明确的基础上，通过进一步细化激励引导要求和实施细则，建立科学的绩效激励和管控机制。

本文提出的考核方法，按季度开展，总体原则包括：一是统一考核，即一个单位对各下属部门采取统一的考核方式，对各部门的干部统一考核排名。二是对于部门和人员多的集体，实施分级考核的原则。团队管理人员和一般员工分层考核，同一层级的管理人员放在一起考核，同一层级的员工放在一起考核，采取与不同层级对应的考核标准，增强考核的可比性和科学性。考核对象为用人单位中层领导及中层领导以下员工，其中团队管理人员考核由考核单位组织开展，一般员工考核由各团队按季度或月组织开展。本文所称的团队管理人员是指，团队负责人、承担管理职责的技术人员等。一般员工，包括不承担管理职责的各层级人员等。三是建立个人绩效与团队绩效联动原则。将团队考核结果与个人考核等级分布挂钩，向个人传导团队考核结果。采取有效措施促使员工真正深入的理解企业目标。将企业目标及员工个人发展目标有机结合，继而能够在满足员工个人利益的同时，助力企业长期发展。

在实现以上总体原则的基础上，在具体落实每项考核时，一是要实现公平性原则，在奖惩措施、激励措施等方面，充分保障激励机制的公平性，使职工心理得到有效平衡，构建健全的奖惩制度和激励机制，达成最终激励目标。二是落实及时激励、奖优罚劣原则。根据员工考核等级，按年、季度或月兑现绩效工资，及时激励，形成人人争先创优的氛围。

图1 员工表现与绩效评定形成闭环

三、量化考核方式 优化差距设置

引入先进的人力资源管理理念，积极完善企业的绩效考核制度，制定科学的绩效考核标准，促使企业员工严格要求自己，促进提高发展质量，不断改进不足，要求企业人力资源管理对考核标准和指标进行量化，并通过在考核过程中，保证考核的公平、公开、公正，对考核成绩进行应用和分析。

按照国企员工考核要求，本文将员工考核内容设计为业绩指标（KPI，Key Performance Indicator）和能力指标（KCI，Key Capability Indicator）。KPI 考核根据考核人员分类，与团队考核得分挂钩或由上级主管评定。KCI 考核由上级主管、同级人员及下级人员按照相应权重进行多维度打分测评。

各团队每季度自行组织员工考核，业绩指标（KPI）和行为指标（KCI）均通过测评打分产生，KPI 和KCI 两个指标各占一定权重，比如50%和50%。

由于各团队员工数量及人员结构差异较大，各团队可根据团队管理半径和实际工作需要，细化调整KPI 和KCI 两个指标的考核维度和对应权重。考核指标可包含但不限于以下考核维度：工作量、工作难度、工作成果，协同成效、安全合规，以及专业水平、执行力、工作态度等。

业绩指标（KPI）由考核测评主体及对应权重确定。例如：

KPI 得分=团队管理人员评价得分×比重1（例如60%）+互评得分×比重2（例如40%）。

各团队可参照上述模式适当修订考核方式。

能力指标（KCI）由考核测评主体及对应权重确定。例如：

指标得分=团队高层管理人员评价得分×40%+中层管理人员互评得分×30%+一般员工互评评分×30%。

根据业绩指标（KPI）和行为指标（KCI）的评分，本文提出的考核办法将绩效划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）和D（不合格）四个等级。

四、强制考核比例分布

一般企业在执行A（优秀）、B（良好）、C（合格）和D（不合格）的考核等级分布时，容易将大多数人的结果评定为B（良好）。这种评定方法缺少区分度，久而久之，会助长干多干少都一样的“大锅饭”氛围。即便是同样获得优秀或良好的员工，其表现可能也是不尽相同的，如果不用绩效结果去反映这种绩效差距，优异的工作表现就得不到正向激励，糟糕的表现也不会得到应有的提醒和纠正。为此，本文的模型中，我们进一步对A（优秀）划分为A1 和A2，将B（良好）划分为B1、B2 和B3，将C 划分为C1 和C2。并将不同的绩效等级与不同的薪酬收入挂钩，在工资总额不变的情况下，评定为不同等级的员工获得不同的绩效收入。

建立促进科学考评机制，能够促进企业发展中考核机制的完善，激发员工的工作积极性，从而为企业的发展提供有利的条件。在企业的不断发展过程中，员工经常能够表现出对薪资标准较为重视，甚至对于较大一部分的员工来说，他们对薪酬之间的差异更为重视。“大锅饭”式的薪酬体系缺乏对员工的激励作用，也无法保证员工之间的公平，其负面效应会给团队和集体的绩效带来冲击。

强制绩效和薪酬比例分配，实质上就是决定团队薪酬的蛋糕怎么分配的问题。本文提出的绩效模型中，如表1 所示，对员工考核采取强制分布比例，团队中的员工考核强制分布比例由人力资源管理部门确定，与员工所在团队的年度考核结果挂钩。

表1 一种按照团队绩效对个人绩效进行强制比例分布的方式

团队考核为A 的团队成员，分配更多的个人绩效A 的名额，而团队绩效为B 或C 的团队成员，获得A 的概率会下降。对于一个200 人的团队，当团队整体绩效是A 时，200人中，可以有A1 25 人，A2 25 人，B1 42 人，B2 56 人，B3 42人。当团队整体绩效是C 时，可以有A1 15 人，A2 15 人，B1 48 人，B2 64 人，B3 48 人。通过比较我们可以看到，与原来A、B、C、D 等级的评定相比，新的考核方式带来了更进一步的绩效差异，打破了平均主义。

不同的绩效评定会带来绩效工资的变化，根据本单位的实际情况，人力资源管理部门可以合理设置各绩效级别对应的薪酬变化。当绩效带来的薪酬变化在合理区间时，例如绩效带来的薪酬变化达到10%及以上时，可以更加明显的发挥奖优罚懒的调节作用。而当绩效带来的薪酬变化低于1%时，将难以发挥对工作积极性的调节作用。

五、充分应用考核结果发挥绩效指挥棒作用

用人单位和人力资源管理部门应将绩效考核结果是员工绩效工资发放、岗位晋升、推优评先、薪酬调整等工作的重要依据。员工考核结果作为季度绩效工资分配的依据。人力资源管理部门结合员工所在团队当季的考核结果，确定员工考核等级，并按照员工考核等级核定绩效工资。员工年度绩效考核结果作方员工推优评先，岗位晋升的重要依据，考核等级为D 等或连续两年为C 等的，可给予适当处罚提醒，比如调整到低一级的岗位任职。连续两年为D 等的，可以采取更为严格的惩罚措施，比如解除劳动合同。

六、总结

企业应高度重视员工绩效考核工作，结合实际情况，在企业内部充分征求意见后，形成本企业的员工考核方案。开展员工考核要做到考核过程公开透明，考核结果公平公正，考核时间一般为应考核周期结束后的一定时间内完成。企业要切实加强绩效辅导和反馈，在考核周期内，直接主管应当及时与下属进行正式和非正式的沟通，帮助其分析、解决在绩效计划执行过程中出现的问题，指出绩效改进领域，提出改进建议，促进全流程绩效管理理念落地深植。

综上所述，企业必须将先进的科学技术与人力资源绩效管理相融合，针对企业发展的实际情况，对人力资源绩效管理办法进行不断地整合和创新，切实提升绩效管理水平和质量。