标准化绩效管理策略在医院工作中的应用

摘 要：医院工作中，内部绩效管理实践中存在工作内容专业性强、难以度量工作价值等特点，进而使绩效管理工作的开展存在一定误区，发生了科室内部二次分配淡化、诊疗技术管理薄弱、业务部门自我管理不足等问题。医院的绩效管理水平对医院整体发展有重要影响，随着新医改政策的出台和全面落实，医院的改革发展能否顺利进行也与医院内部管理水平有直接关系，为了给医院的长期发展提供稳定保障，做好绩效管理非常关键。有相关实践研究证明，对绩效管理策略加以創新，建立更加标准化的绩效管理策略，可以产生激励效应，结合医院实际工作可以进一步推进医院管理工作改革。基于此，本文针对标准化绩效管理策略在医院工作中的应用情况展开了分析。

关键词：绩效管理策略，医院工作，应用

DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2023.14.049

如今医疗卫生行业的改革已经成为备受社会各界关注的热点话题，为了保障医疗公共服务工作顺利开展，绩效管理工作的落实也得到了医院大力支持。随着新医改进程的不断推进，传统的绩效管理模式已经无法适应现代化医院改革发展需求，需要建立现代化的绩效管理模式。大部分医院都需要建立完善的绩效管理制度，其中如何调动创造价值的积极性而非单纯提升指标成为了关键点，在创造价值这一问题上，结合调动积极性的标准化绩效管理模式，采取诊疗技术与绩效管理相结合的策略，强化医院诊疗能力、拓展诊疗技术，可以充分发挥出标准化绩效管理的作用，对提升医院工作水平有重要价值。

1 绩效管理概述

现代医学临床中对绩效管理有多重解释，其中最为主要的概念界定包括绩效产出与绩效行为，其中前者指的是绩效与员工行为之间的关联，员工的不同行为会对绩效结果产生巨大影响，而后者指的则是员工在医院开展诊疗、运营等相关工作时所采取的行为方式，主要以员工自身为立足点，行为结果与绩效产出之间并没有较强关联。绩效的分类又可以划分为个人绩效、组织绩效等不同类型，前者指的是员工个体在固定时间段内可以完成的工作量以及产生的经济效益，而后者指的是不同单位在相关时间节点之间可以完成的工作量以及所产生的经济效益[1]。

2 绩效管理策略在医院工作中的应用困境

目前医院内部工作中主要采取以下几种绩效管理方法，首先是采取以人事部门为主导的岗位薪酬绩效管理模式，这种管理策略是通过梳理岗位说明书，将所有医院员工分为不同层级，例如院级领导、部门领导、普通员工等，再根据其职称、工作年限等因素划分为不同级别，结合其工作质量、出勤率进行绩效系数的制定。其次是采取以医院财务部门为主导的绩效管理模式，该模式通过计算不同科室的门诊例数、手术例数、住院例数、药品耗材消耗情况等因素，结合各部门的临床开单执行、收入成本等数据，对员工的绩效额度进行核算。最后是多部门联合的综合绩效管理模式，即结合人事部门的岗位职责核定绩效法与财务部门的浮动绩效核算法，根据不同部门的医护质量、科研成果等因素制定绩效。上述几种绩效管理对策无法全面满足目前医院发展变革的需求，产生了内部运行困境。除此之外，由于药品耗材集中采购、检查项目价格下调等因素影响，使得医院内部人力资源奖金额度也在持续下降，医院的运行效益受到影响，让这一困境进一步恶化。

3 标准化绩效管理策略在医院工作中的应用对策

在医院工作开展过程中建设标准化的绩效管理体系，有相关研究发现专病诊疗技术管理、对资源配置加以优化等方式发挥了重要作用，因此如何在绩效管理策略实践应用中充分融入现代化管理对策，促使其更加规范化、标准化，应该从以下几方面开展，使其更好地在医院工作中发挥作用。

3.1 以专病发展作为目标导向

为了提升医院的医疗成果价值，发展专病诊疗能力是非常关键的，也是优化医院各部门绩效的基础。随着医保支付方式变革以及外部补偿渠道的改变，单纯采取粗放化的科室调动等改革方法，很难达到有理想效益的财务指标创建效果，甚至还会加大医院的整体运行压力，最终造成亏损[2]。为了深度适应医院外部改革策略，绩效管理工作必须将医疗业务作为主要管理对象，实现对专科专病结构的优化和调整。以绩效相关数据作为准绳，以专病发展作为导向，对医院专科绩效进行精准管理和优化。根据医院的实际功能定位，明确可以代表医院专科诊疗实力的专病项目，以此为根据不断提升诊疗技术，改变患者来源以及人力资源不足等现实问题。

3.2 完善绩效评估体系

首先，医院需要结合自身发展和经营情况，制定客观且科学的绩效目标，员工可以以此为根据制定后续工作行动计划。其次，医院可以在此绩效目标基础上结合新医改要求以及外部社会环境的变化，采取现代且科学化的绩效考核办法，确定绩效评价指标，坚持定性与定量相结合的评价指标确立原则，确保定量指标高于定性指标[3]。最后，在绩效指标落实过程中，通过不断的绩效评估工作及其效果的反馈，判断其中存在的缺陷，与员工积极沟通，删除其中不适宜的指标，建立良性的绩效管理循环。

3.3 以上行沟通作为绩效管理基础

改变以往医院采取的下行沟通方法，采取上行沟通的方式更适用于现代医院的绩效管理工作。下行沟通即由医院管理组织中比较高层次的领导和管理部门，对一些组织中处于较低层级的业务部门和普通员工下达绩效优化指标，保障其合理性的同时实现各部门和各层级之间的联动，确保资源的协同配置，采取这种下达命令的沟通方式无法有效提升现代医院的绩效管理水平[4]。因此，医院应该针对医院工作人员采取更加优化的管理流程干预，采取上行沟通方法，主要从以下几方面进行：首先是将绩效量化并公开其运行状况，这也是一些较高层级领导人员的职责，做到透明公开才能让各部门都能真正认同。其次，要对绩效背后的深层含义加以剖析，有利于一些低层级业务部门梳理业务脉络，进一步优化落实到不同层级的绩效管理措施。

3.4 以资金分配落实绩效管理

绩效管理的核心内容就是奖金分配，其管理职责是奖金分配的基础，因此需要充分发挥出绩效杠杆的作用，合理分配绩效奖金。奖金分配不适合财务部门的核算工作，而是医院需要根据绩效提升目标制定激励对策[5]。结合医院实际情况设置专项奖励资金，定期对员工加以考核，此外，还要根据考核成绩合理分配资金，以体现其激励医护人员积极开展工作的作用，进而为患者提供更高质量的医护服务。

4 结 语

总而言之，目前我国的医疗机构都在面临外部补偿变革且内部运行压力提升的关键节点，存在诊疗流程复杂、人力资源竞争激烈的发展问题，在这种生存困境之下，能否发挥出绩效管理这一重要管理对策，实现医院自身竞争力的提升，成为了医院在现代社会中稳定发展的必要手段。本文研究发现，绩效管理的核心是专病发展，以提升诊疗技术作为主要财务指标，以良好的上行沟通作为绩效管理工作开展的基础，一系列工作的融合是强化绩效管理工作在医院工作中应用效果的关键，因此还需要进一步探索，以绩效考核作为突破口，进一步推进医院工作改革进程，建立完善的现代医院管理制度。

参考文献

[1]廖文婷，顾骏祥.构建医院多元化绩效管理体系提升患者满意度及员工工作成效的效果分析[ J ] .现代医药卫生，2022，38（11）：1971-1974.

[2]江蒙喜.医院内部绩效管理的特征、误区及策略探讨[J].中国卫生经济，2022，41（6）：79-81.

[3]朱美红，朱雯瑛. 标杆管理视角下公立医院绩效考核体系的应用与优化[J].卫生经济研究，2022，39（9）：71-73.

[4]徐思露，吴楠，蔡宁，等.《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2022版）》药事管理指标解读及思考[J].中国药房，2022，33（13）：1541-1547.

[5]汪丹梅，汪怡衡，王玉，等.公立医院资产管理绩效评价问题与对策分析[J].卫生经济研究，2022，39（4）：83-86.

作者简介

彭丽娟，本科，主管护师，研究方向为医院管理。

（责任编辑：刘宪银）