日企本地化的滞后性及必要性分析

孙可

摘 要：日系企业在国际社会上的生存与发展在经历了二战后的经济高速成长期与90年代初由于泡沫经济的崩溃而带来的经济衰退期之后，已经进入了新的阶段。在这一阶段中，随着世界多极化和互联网经济的发展，传统制造业已经无可避免地开始了衰退。这对于以汽车、机械等传统制造业见长的日本经济来说，无疑是非常不利的。而由于日本企业的独特文化导致其具有一定程度的封闭性和滞后性，以及日本本土市场的局限性，使得很多日企不得不借助本土外的分公司来推进集团性的改革。而对于在日企海外扩张过程中一直不断进行的“本地化”行动，虽然已经持续了数十年，但仍有无法逾越的障碍。另外，对于今后的日企发展路径，仍然需要坚持走以“本地化”为前提的“国际化”路线。本文将以日企本地化的过程为主线，对其滞后性以及今后继续实施的必要性进行说明与分析。

关键词：日企；本地化；国际化；滞后性；必要性

中图分类号：F74     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.05.016

所谓跨国企业“本地化（日语称为「現地化」）”是全方位的，即在本土外设置据点（包括但不限于分公司、合资公司、子公司），使用当地人才进行公司管理，在公司运营上适应当地经济环境与政策法规，在生产上进行产品本地化生产，使用当地劳动力，选用本地原材料及供应商。其目的是最大限度地利用据点设置地的资源和优势，占据当地市场，反哺本土市场，甚至是攻略第三国市场，为母公司或集团公司以更小的成本去争取更大利益。从理论上来讲，企业的本地化程度越高，便可以在当地以更低廉的成本换去更大的利益，这也是跨国公司进行本地化改革的源动力。

从20世纪六十年代开始，随着日本经济腾飞，日本企业也同时开启了全球扩张之路，进而到1985年廣场协议的签订使得日元升值，更加促进了日资走向全世界，日企全球化的规模大幅度增加。而由于各种FTA（自由贸易协定）的签订，到21世纪初期，日企乘着经济全球化的东风不断发展、壮大，而日企“本地化”进程在这一段时间内也随着日企扩张同时开展，而本地化的实施也给当时风头正盛的日系企业提供了更强的竞争力。但时至今日，经济全球化进程在不断发展之后已经进入了相对低迷的阶段，甚至出现了局部“逆全球化”的趋势。而日企却仍在艰难全球化的过程中继续着自己的“本地化”脚步。虽然日本企业通过自身的努力发展成为世界经济体系中极其重要的一环，但对于其全球化的效果我们却难以称之为成功，对比欧美企业甚至是中国新兴的互联网企业，日系企业仍然带着浓厚的标签存在于世界的各个角落，这其中的一个重要原因就是其本地化的不彻底性。对于这一问题，我们首先要判断企业是否真正去进行了本地化改革，而更多的日本企业所进行的所谓“本地化”其实并未触及根本，流于表面的本地化改革自然无法达到其应有的效果。根据日本在外企业协会数据显示，日企的员工海外派遣率在2019年初达到了14%，对比美企在40年前就已经将这一数据指标降到了04%，日企在这一方面就显得相对滞后了。

1 日系企业的本地化进程中出现的问题点

1.1 日企本地化现状

根据日本经济产业省2019年度第50回海外事业活动基本调查概要的结果（为排除疫情影响重点参考2019年及之前的数据），跨国日企的海外事业所创造的利润在连续四年增长之后出现了较大幅度的下跌情况，同比下跌276%。而在设备投资方面依然保持着稳定的上升态势，但仅有06%的增幅。而员工人数也较上一年度出现了69%的降幅。而2020年的数据也不出意外地相较19年数据有着不同程度的下滑。对比近五年的数据可以看出，日企在本地化进程中经历了平稳上升的阶段后开始出现下滑趋势，也可以理解为日系企业一直以来实行的本地化策略已经无法为公司带来更大的增长，员工数也在逐渐下降，已经进入了瓶颈期，即便继续按过往比例进行投资，可能也无法维持原有的营业额和利润。而对比八十年代刚刚进入快速扩张期的日系企业，其海外事业增长幅度也并不能与同期的欧美企业相媲美，这一点也成为日企本地化不够成功的显著特点之一。

1.2 在海外当地出现的问题

根据日本在外企业协会的调查报告，2019年在外日资企业的母国派遣员工（日本人）比例为12%，虽然是近十余年的最低值，但对比欧美企业比例仍然偏高。而在派遣高层管理者上，根据调查结果，参与调查的企业中总经理为日本人的比例达到了38%，而在亚洲区域，这一数字更是达到了惊人的64%。而在所有被派遣至海外的日本职员中，有90%以上的人员从事的是中层以上的管理工作，而未向当地派驻日本人总经理的公司也会以担当顾问的形式让日本人在公司运作中发挥作用。而通过日本管理者向驻外分公司或子公司推行日式管理，即便考虑到当地情况做出一定的调整，也不能完全摆脱日企文化和日式管理方式，最终导致企业的本地化程度不足，无法适应当地环境，造成公司经营上的水土不服，即便靠着产品占据一定的市场份额，也无法最大限度地创造营收利益。而日本员工占据重要的工作岗位，一方面在领导方式上可能由于不符合当地情况，造成员工出现排斥逆反心理，另一方面由于上升渠道被日本员工占据，导致当地员工无法晋升，最终使得当地员工工作积极性低下、或者离职。这就是出现在海外当地的日资公司中的最大问题。

1.3 在日本本国出现的问题

除去外派企业当地出现的矛盾与问题，在日本国内或母公司内同样也存在着严重制约日系企业成为大型跨国企业的因素。

首先，日系企业对于外派员工给与的工资制度是所谓的“双重支付”制度，即每位员工的工资都是由“国内工资”与“海外工资”所构成的，而由于大多数日本人对于派驻海外的排斥心理（着眼于家庭、子女教育等问题，很多日本人并不愿意去国外工作），使得很多公司不得不增加驻外津贴，以此来鼓励员工到海外进行驻扎工作。而这种高额的工资制度无疑增加了企业的开支，加重了负担，而占用的人头费也会引起市场本地工作人员的不满，破坏整个公司合理的薪资结构，从企业角度看是不利于企业自身发展的。

其次，过多的本地化改革会吸引本土资源向国外转移，利用海外生产资料来生产成本更低的产品来反哺国内市场，这在一定程度上会造成日本国内产业转移，造成本土产业空心化，经济安全无法保证。

2 日企在本地化过程中遇到的矛盾

日系企业在明知“高度本地化可以带来更低的成本和更高的利润”这一道理的情况下，却在其海外事业本地化的过程中，仍然受到了各方面的阻力，这些阻力体现了企业在跨国发展的过程中面临的各种各样的矛盾，如何协调这其中的矛盾是企业能否实现生产运营升级的关键，这些矛盾主要体现在以下几个方面。

首先，是日本人对于其他国家的不信任感所带来的矛盾。自从日本经济腾飞后，日本工业品横扫全球，从“山寨货”一度成为“高品质”的代名词，而经历了制造业高度发展的日本人，也形成了自身的一套生产方式理论，这使得很多日本人引以为傲。而面对经济相对落后的海外地区，当地生产力水平较低，人口素质也无法与日本本土相提并论，在当地进行生产活动难免会出现不能达到要求的情况，这便会引起相当一部分日本公司和经营者对于企业本地化的恐惧甚至是不屑。而这种不信任感也会体现在日本管理者对于海外分公司的管理方式上，如今多数海外的日系企业依然或多或少地保留着日式管理方式，在公司中使用日语交流，日本母公司会握紧财政权和人事权，以此来实现对整个集团的控制，而在一定程度上，日式管理已经不能成为先进的代名词，坚持传统的日式管理方式会极大地影响企业发展的节奏和速度。

其次，是人才流动所带来的企业稳定性矛盾。众所周知日本一直以来实行年功序列和终身雇佣的工作制度。即便是在目前经济形势不景气、年功序列已经逐渐退出舞台的情况下，日企也能以较为稳定的姿态继续运营，这一方面是受日本人的民族性格影响，另一方面也体现了日本社会整体的稳定性较高。而在海外一些新兴市场中是没有这样稳定的环境的，且日系企業在近些年的福利薪酬待遇上吸引力直线下降，导致海外子公司或分公司的人员流动频率居高不下，年轻员工频繁跳槽，公司运营无法稳定。也是由于这个原因的一部分影响，日系公司仍然坚持从母公司向海外分公司配员来进行管理，以求提高企业管理水平和稳定性，但从现实意义来讲，这样的做法反而适得其反。从组织关系看，子公司或分公司很难拥有经营的自主权，而母公司从本土进行遥控，缺少实地经验，发布的指导方针可能难以施行也会导致海外据点的不稳定。

再次，是由地域之间文化不同而产生的矛盾。日本文化整体偏向保守，特别是在日本经济取得成功之后，日本人的民族自信心得到了极大的提升，这也就导致在日本社会中充斥着“日本一（日语，日本第一的意思）”的思想观念。因此，日本人变得极不擅长跨文化交际，通常在与外国人打交道的过程中会抱有一种居高临下的态度，也不愿意去融入和了解当地文化，这种不平等的心态会使得两方人员的交流变得更加困难，加之语言不通，思维方式不同，行为理念有差别，在一定程度上产生不可调和的矛盾，从而影响企业的深度本地化。

最后，所谓企业的本地化，不仅仅指的是人员本地化、原料本地化、更重要的是理念的本地化。只有将理念进行本地化并贯穿到产品当中，生产出符合当地需求的产品，才能促进企业的良性发展。

3 在本地化过程中艰难成长的“国际化”日企

日本神户大学教授吉原英树提出，为了促进海外分公司的本地化，需要首先促进母公司的全球化，而进行国际化的最重要的手段就是建立所谓的“多国籍企业”。这其中最重要的一点就是实现人才引进的多元化。即公司管理层不仅要有本地员工，还要有母公司员工，最重要的是要应该兼顾“第三国员工”。而对每位员工，都应该相对平均地获得培训提升、福利待遇、升职加薪、评价评定等权利。其次是要进行合理的资源整合，寻找有实力的合作伙伴一起建立更符合本土化需求的现地公司。

以丰田汽车在中国的发展为例。丰田汽车对于中国市场一直有着浓厚的兴趣，但由于各方面的原因一直无法将业务扩展至中国。直到1984年第一次与当时的沈阳汽车工业公司达成了初步的合作意向，但最终也是浅尝辄止。而后在丰田的合作意向单上又接连出现了天津汽车工业公司和四川旅行车制造厂，在经历了多次的尝试后，于2000年和一汽集团合资成立了一汽丰田汽车有限公司，终于在中国站稳脚跟。而后于2001年成立了丰田汽车（中国）投资有限公司这一总括公司，在2003年促成旗下最大的汽车零部件生产商日本电装在北京成立了电装（中国）投资有限公司，2008年与广汽集团成立了广汽丰田汽车有限公司，2010年在江苏常熟成立了丰田汽车研发中心，至此丰田用了二十余年的时间完成了在中国的布局。但辛苦搭建的产业布局在一定程度上并未真正发挥最大的作用，时至今日中国市场销量已经可以占到丰田全球总销量的20%左右，但对比大众、通用等欧美车企，却仍有很大差距。2019年丰田在华销量达到162万辆，但同期大众在华销量为432万辆，通用销量为309万辆。

抛开产品原因，我们从另外一些情况可以看出些许端倪。丰田有着“日本人掌权”的传统，为了保证本国人员对旗下公司的掌控，丰田从公司章程入手规定了董事会成员只能由日本人的规定。这一点同样延伸到了研发领域，但丰田在意识到产品必须结合当地实际的情况后，丰田从1996年逐步提升北美研发中心开发团队的美国员工数量，到2005年，丰田北美的开发人员已经基本上实现了本地化，管理岗位的美国员工超过半数，而丰田也借此成功占领了美国市场。而反观中国市场，虽然在2011年丰田在江苏常熟设立了丰田研发中心，但在车型设计和开发战略上，中国员工的话语权依然有限。直到2020年，丰田确定将中国从亚太市场中独立出来，进行单独管理对应，才体现出丰田对于中国市场独特性的重视。另外，丰田中国管理层（包括中层管理者）的日本人比例依然占绝对优势，这在企业本地化的进程中依然是一种阻力。

4 坚持“本地化”仍是日企生存与发展的最优途径

对于已经攻略国际市场近百年的日企来说，如何突破瓶颈是摆在当下重要的课题之一。日本本土市场狭小，自然资源与人力资源极不丰富，这在一定程度上导致了日企相对封闭的经营管理模式和企业文化。在世界经济集中爆发的年代已经逐渐过去的时代里，日企必须要做出相对适应实际情况的改变，虽然日企整体的本地化活动已经进行了数十年，但相对保守的行动方式相对于现代经济发展的趋势依然显得后劲不足。例如对于近五年在全世界掀起的新能源汽车的风潮，日企的对应就表现出一种全面落后的态勢。相对于起步阶段来说，日系车企的起步并不慢，丰田和本田所拥有的混合动力技术依然在世界范围内拥有很强的竞争力。但涉及到纯电动领域，所有日系车企的影响力便急速下降，而丰田也在2020年让出了全球市值第一车企的宝座。而丰田似乎也意识到了在纯电领域已经严重落后，而专注于开发氢燃料电池，这一另辟蹊径的发展路径是否能获得预期的效果还需要时间的检验。

随着国际经济态势的变化，日系企业的“精益管理，增效降本，技术当家”的传统思路已经不在具有优势。传统日企面临新兴高科技企业的“高效管理，科技提效，技术升级”的挑战。而面对国际资本的汹汹来势，如何生产出符合广大消费者心理预期的产品变成了日企要面临的新课题。为了完成这一课题，抛开自身的包袱去拥抱市场就成了一条最优的途径。

很多日企在经过多年的发展，在规模上早已成为标准的跨国企业，但从根本来看仍然秉持着传统日企的许多思路与文化，在未来的发展路径上，如果不能立足于本地市场，势必会在把控经济发展的趋势上变得滞后。从近些年的日企活动中我们也能看出，很多企业已经意识到这一点，采取了包括但不限于技术合作、合资、人员大规模本地化、原料及供应商本地化、独立运营等措施来加快本地化进程，只有这样才可以实现以市场为导向的符合实际情况的企业运营理念，以此来获取更大的发展和突破。

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