工程施工总承包模式下建筑工程建设项目管理

2023-03-23肖星建

中国科技纵横 2023年24期

肖星建

（中国电建集团江西省水电工程局有限公司，江西南昌 330096）

1 施工总承包模式

建筑市场上工程总承包模式广受欢迎，应用范围广且效果相对理想。此模式下，由承包企业与业主方签订工程项目合同。在合同约束下，承包企业负责承包工程设计、采购、施工、质量管理、验收等阶段的工作，承包企业为第一责任主体，对提高工程质量、保证工程安全、加快施工进度、降低施工成本等负有不可推卸的责任[1]。业主方通过总承包合同条款，可以在一定程度上约束总承包商的行为，使总承包商按合同条款开展工作。总承包商需在总承包模式下重视项目管理，调整管理流程与路径，理清不同管理内容之间的联系，实现有效管理的目标，提高项目质量与效益。

2 工程总承包模式的优势和劣势

2.1 优势

工程总承包模式的优势明显，主要有3 个方面。第一，工程总承包模式下，各环节、部门权责清晰。工程总承包模式明确划分了合同双方的管理范围、职责权限，管理人员在现场可依据工程量大小、施工要求，动态监测施工过程，及时获取业主方的反馈意见并处理。第二，有助于对工程质量与进度进行管理。工程建设中进度、质量都与承包人的经济效益有关。工程总承包模式下，承包单位从设计阶段开始考虑工程的进度、质量要求，立足项目本身，合理采用新工艺，提高设计水平，避免出现设计问题而影响施工作业[2]。第三，工程总承包模式严格统筹前期设计、材料采购、施工建设、设备调试、竣工验收等阶段，管理人员可把握每一阶段的重难点工作，制定行之有效的管理策略，降低施工风险，避免出现各种问题。

2.2 劣势

即使工程总承包模式兼具多种优势，但其同样存在一定的缺点。第一，以合同约定的方式完成全过程监管，设计、采购、施工、试运行等各项工作均由总承包商负责，业主方参与和负责的部分较少。第二，业主方将项目全部委托给总承包单位负责，转移了未来风险，必须选择能力较强的承包商，一旦承包商存在资金、技术等问题，将影响项目的顺利实施。第三，总承包商在项目中占据主导地位，其话语权大，但责任风险高，在承包过程中需付出更多精力协调、管理各项工作。

3 工程总承包模式下的项目管理策略

3.1 费用控制

工程总承包模式下，为实现项目目标，需将费用控制放在关键位置。在项目实施的任何环节，都需严格控制费用，减少不必要的费用支出。总承包项目中，总承包单位需以业主方需求为基准，既要控制工程质量，又要加强费用管理，提高项目的经济效益、社会效益。管理人员要将各阶段的费用控制在正常标准内，合理规划总承包项目各个阶段的工作，细分每一阶段的费用构成，采取适宜的控制方式，减少不必要的费用支出，尤其不得产生额外费用[3]。比如，在设计阶段，管理人员需与设计人员加强沟通，督促设计人员根据现场实际情况展开设计，并采取现代化的设计理念及方法，保障设计方案的科学性、合理性、经济性、技术性，避免在后续施工阶段因设计变更产生额外费用。

3.2 合同管理

工程总承包模式下，各环节的工作均需严格执行工程合同，以凸显合同的约束作用。因此，管理人员需严格遵守相关规定，加强合同管理，特别是在招标签约、采购与租赁环节，应签署建设方与业主方、建设单位与施工单位、施工单位与其他分包单位之间的合同，在合同条款中明确各自的权利及义务，使每个参与方都能依合同规定履行职责。项目实施过程中，如果业主方在施工设计图纸完成后再招标，就要切实维护自身利益，避免后续设计变更引发的合同纠纷、索赔等问题，为提高施工效率奠定基础。另外，合同签署前，应安排专人审核合同条款，加强对细节的把控，既需要保障合同条款的完整性，也需要保障条款中无任何表意不清、损害对方利益的表述，使合同订立符合公平性要求。

3.3 组织与协调

工程总承包模式下，工程项目的组织协调活动十分重要，这也是项目管理的重点和难点，相关人员要从集成化角度协调不同利益方、部门、岗位人员的关系，使各自以共同的目标加强配合。通常来说，管理人员需以工程项目规模、建设施工要求为前提，提前协调发包单位、承建单位及其他各管理职能部门之间的关系，使各方人员认识到自身在施工中的责任及任务，加强不同工作之间的衔接。一旦遇到交叉施工的问题，不同部门和岗位人员可就现场情况制定科学的处理方案。工程建设中的组织协调工作量与工程规模有关，如果建筑工程的项目规模庞大，现场的组织协调工作量较大，实际工作中也会面临更多难题。因此，管理人员必须重视组织协调，在尚未施工前确定管理目标及任务，明确组织协调责任，现场的组织协调工作可从以下方面开展。

第一，引进全新的管理理念。在传统管理理念前提下，考虑建筑行业的发展趋势，并综合业主方对项目的要求，提出新理念，可以推行“以人为本”的人性化管理理念，构成以服务标准为基础的目标型管理模式。第二，精确定位管理业务，综合分析项目情况，如项目规模、建设要求等，制定组织协调及管理的目标、方向，选定最佳的管理途径，着重加强风险防控。如果部分项目中经常出现诸多风险，比如组织协调中缺乏风险意识、不注重风险评估与分析等，极易造成较大的经济损失。因此，开展组织协调工作时，可加强风险管理，针对工期风险，协调部门关系，施工作业开始前制定清晰且明确的进度计划，在进度计划中明确规定各个关键节点，后续有关管理人员需督促各部门、岗位人员严格执行进度计划。一旦发现实际进度与计划进度出现偏差，管理人员需及时与其他部门和岗位人员进行交流，针对偏差原因展开分析，及时调整，避免延误工期。

3.4 落实顶层设计

工程总承包模式下，项目管理人员也需做好顶层设计，从宏观角度安排施工作业、管理任务，逐步构建科学且合理的项目运作模式，使工程项目中各部门、各岗位人员各司其职，以共同目标为基准开展施工管理，提高各项作业的规范性、有序性，减少不合理施工。企业内专业人员需根据自身的资质、运营能力，成立运营部门、协调管理部门和相关分支机构，保持机构之间的相互连接，加强运营部门与职能部门之间的合作，根据战略目标，建立健全运营管理体系，细分部门、岗位人员的运营责任。顶层设计为宏观角度，管理人员需要不断总结项目经验，制定与本项目情况完全一致的管理流程和管理体系，从内部控制和外部管理出发，推动项目的高效开展。

3.5 制定完善的物资采购计划

建筑施工过程中的物资需求较大，如施工建设中的物资供应不及时或者个别物资存在质量问题，都会打乱施工安排，造成施工延误，不利于实现提高工程的质量、加快施工进度和降低施工成本的目标。因此，施工总承包模式下，建筑工程项目建设管理中，相关人员必须重视物资管理，特别是要重视前期的采购工作。工程建设中的物资种类多、数量庞大，为保障采购工作质量，采购人员需与施工人员和管理人员做好沟通，使采购人员全面了解施工中所需物资的种类及数量等，制定科学且合理的采购计划，后续各采购人员需严格执行采购计划，比选市场上的同类型物资，选择高质量、价格合适的物资[4]。部分物资的需求急切，且厂商的生产周期长，需提前采购，避免物资供应不及时而延误工期。

3.6 提高咨询服务能力

当前，大型建筑不断涌现，大型建筑的施工周期长、投资高、资金需求量较大，为促进项目的顺利开展，工程企业在项目管理中也需逐步提高自身的咨询服务能力。正式开始项目前，业主方应安排专人展开一系列调研，完成可行性研究，将研究结果作为投资决策的参考依据。因此，工程企业必须在项目开始前获得工程总承包模式下更多的项目信息，如项目的市场定位、投资规模、建设要求等，以项目信息为基准，提高咨询服务能力，为后续的施工建设提供可靠保障。

3.7 设计项目进度目标与计划管理

任何建筑项目都不可忽视进度管理，只有做好进度管理，才能在工期范围内高质量完成施工任务。目前，很多工程项目在进度管理方面都存在问题，工程总承包模式下，为提高项目管理水平，工程企业需加强进度管理。首先，施工作业开始前，安排专人分析项目的诸多情况，比如了解项目规模、工程量、合同工期等，以项目实际情况为基准，制定计划进度管理目标，编制详细且可行的进度管理计划，在计划中合理划分关键的时间节点。其次，确定重要的时间节点后，管理人员需根据分项分部工程内容，确定下一层级的进度控制节点，层层细化的进度管理计划，保障现场进度管理的有效性[5]。最后，正式施工前，总承包单位应整合设计图纸、施工合同，编制科学合理的总工期方案，并将总工期方案上报监理、施工单位审查，若不存在任何问题，则后续坚决执行此方案；若存在问题，则需综合各方意见修改方案细节，保障总工期方案符合项目进度计划要求[6]。

有关部门在审核进度计划的可行性时，必须与其他部门加强沟通，认真听取其他部门对进度计划的反馈，再调整和优化前期制定的进度计划，保障进度计划更为合理且可行。另外，施工建设中往往存在很多不确定性问题，管理人员也需综合分析现场的各方面情况，动态化调整阶段性施工任务或者进度[7]。比如，部分施工环节可能影响附近居民正常的生产生活，工程人员需严格执行国家关于安全文明施工的要求，合理调整机械设备的使用时间，或者优化施工工序，提前与周围居民协商，制定防控措施等，设置施工围挡，隔断噪声，或者配备低噪音设备。