国有企业建设财务共享中心的意义及路径探析

石 林

（首信云技术有限公司，北京 100191）

引 言

财务共享中心是一种利用现代化高新技术提升流程效率、优化内部组织结构、实现集约化、智能化和科学化的新型财务管理模式。作为推动我国国民经济发展的重要力量，国有企业必须紧跟时代经济发展潮流，重视财务共享中心建设，加快实现财务管理模式的优化转型。只有这样，才能在激烈的市场竞争中占据优势地位，实现长期高质量发展。

一、国有企业建设财务共享中心的积极意义

加强财务共享中心建设是推动国有企业现代化转型的必要手段。通过构建财务共享中心系统，利用大数据、区块链等高新技术，可以确保企业内部各项财务信息的科学性和可靠性。这有利于从客观角度出发，全方位、多层次地整合与分析国有企业各项经营业务数据，强化经济战略规划的执行力度和落实效果，科学、合理地防范经营风险，为实现国有企业全面化、现代化、可持续发展提供保障支持[1]。此外，财务共享中心的建立还能实现统一规范化管理，有助于各项工作在相同的要求标准下进行集中化处理，提高对财务数据的汇总和分析效率。这进一步优化了内部会计管理系统流程，强化了全过程动态监督和管理，从而提升了国有企业管理水平，实现了现代化转型升级。

二、财务共享中心在国有企业发展中的运行现状

（一）财务共享中心战略定位不明确，组织架构不完整

财务共享中心建设是推动现代化管理模式转变的重要途径，但在实际推进过程中，许多国有企业的财务共享中心建设进度缓慢，整体积极作用未能充分发挥。主要原因有两点：其一，战略定位不明确。部分国有企业仅将财务共享中心定位于基本的财务管控和数据化处理服务，未结合新时代信息技术的发展现状，深入挖掘和开发财务共享中心的创造价值。财务业务的管理仍需借助人工手段细化工作内容，导致财务共享中心功能弱化，缺乏长期战略规划指导，不能为后续工作顺利开展提供理论依据。其二，财务组织结构不完善。由于财务与业务之间的数据对接难度较大，在财务共享中心建设过程中，国有企业需明确界定财务人员的工作内容要求和相关管理职责权限[2]。但实际上，部分国有企业未及时优化与调整财务组织结构和业务管理工作，资金报告、审批以及付款等各个环节流程未实现有效衔接，导致财务共享中心建设难度加大，影响企业内部资产管理的效率和质量。

（二）运营流程再造困难，信息系统建设有待完善

在财务共享中心建设过程中，国有企业面临着内部各分支组织结构之间的差异性问题。这使得不同分支的工作流程和管理模式存在差异，给共享中心的建设带来了一定的挑战。共享中心的建设对企业原有的财务管理工作和职责权限产生了一定的冲击，使得企业整体运营流程再造的难度加大。另外，部分国有企业的财务运营流程是由内部各管理部门自行运营和控制，与财务共享中心的衔接性和关联性不足。这导致企业内部管理系统未能实现简化，反而增加了重复性操作环节，在一定程度上降低了财务共享中心的工作效率，影响了国有企业整体财务管理流程的规范性。

（三）系统平台安全性存疑，风险评估工作缺失

当前，高新技术的引入为国有企业提升内部经营管理水平提供了便利，但同时也带来了一定的安全风险，对国有企业的整体经营发展产生影响。因此，在构建财务共享中心时，建立健全风险防范机制至关重要，以确保财务信息系统平台的安全性和稳定性运作。然而，目前部分国有企业的风险防范评估工作还存在不足，主要体现在以下两个方面：首先，财务信息数据保护力度不足。随着国有企业经济业务活动范围的扩大，海量的数据资料成为制定经营发展战略的直接依据。然而，部分企业尚未建立完善的安全防护网，缺乏对信息数据的全过程动态监督，导致信息风险防范工作执行不力。这可能导致数据混乱和信息丢失等风险，为国有企业带来不必要的经济损失。其次，系统内部安全防护系统缺乏更新与维护。随着科学技术的不断改革发展，企业信息系统软件也需要不断升级。然而，由于安全维护机制的作用缺失，财务共享信息在公开化、开放化的网络环境中容易遭受木马或其他病毒的侵害。这严重阻碍了国有企业健康可持续发展目标的实现。

（四）财务管理职能与财务人员职能亟须转型

当前，财务共享中心建设对国有企业内部工作人员的专业能力和综合素质提出了更高的要求。然而，在实际工作过程中，一些国有企业内部的管理人员综合能力较低，财务管理职能亟须转型。大多数财务人员的工作能力仍停留在基础结算阶段，未能结合财务共享中心模式开拓创新发展思维，也缺乏持续性学习意识。这导致管理思维僵化，相关财务工作的实施与国有企业的经营业务活动不相契合，无法满足国有企业现代化转型的实际需求[3]。同时，部分国有企业未开展财务共享中心宣传活动，也未定期安排财务人员参加职业技能培训。这使得工作人员无法全面了解和掌握企业整体经营发展目标，导致部分工作人员对自身职能定位不够明确。这种情况不利于培养财务共享中心的复合型人才，从而阻碍了国有企业整体现代化转型的进程。

除了上述问题，国有企业在经营发展过程中还忽视了人才培训的重要性。他们没有结合企业自身特点，定期开展专业技术培训和职业素质教育活动。同时，内部财务管理岗位人员的工作职责划分也不够科学合理，导致工作人员的专业技术能力没有明显进步。这些问题都影响了财务共享中心的建设进程，不利于推动国有企业的现代化发展。

三、国有企业财务共享中心建设的优化路径

（一）明确财务共享中心战略定位，完善组织构架

国有企业财务共享中心的建设必须立足于整体经营战略发展规划，从全局角度出发，实现企业内部财务管理的转型升级。一方面，要明确财务共享中心的战略定位，以企业的实际发展需求为导向，集约化管理企业内部成本控制系统、会计核算系统以及税务筹划系统等，为管理层领导制定财务决策提供灵活、全面的财务数据信息，充分发挥财务共享中心战略决策服务功能。同时，在财务共享中心运作过程中，国有企业应建立新型财务管理工作标准，对建设过程中存在的问题和分歧，及时提出有效的解决方案，帮助企业及时改善和调整财务共享中心的应用场景和定位方向，统一国有企业内部财务共享中心的建设要求，以促进其积极作用的充分发挥。另一方面，要完善财务共享中心的组织结构，制定全面的财务共享中心工作标准和职能规章制度，明确划分各部门小组的主要工作内容。例如，在现有的财务共享中心模式下，某国有企业安排会计核算部门主要负责日常经营业务活动中的财务信息计算处理；财务信息小组负责整合与收集相关财务会计数据信息；财务监督管理部门负责严格规范和把控财务共享中心工作服务质量。通过以上措施，构建科学化、系统化和全面化的财务信息管理制度，为后续工作高效实施奠定坚实的理论基础，推动国有企业财务管理水平的整体提升。

（二）重构财务共享流程，加强管理系统建设

流程重构是国有企业财务共享中心建设的关键环节。首先，国有企业需要在原有的财务管理制度基础上，融入财务共享中心的理念，明确流程重塑的核心目标。针对企业内部各个分支，实行分类管理，并结合日常经济业务活动的具体流程和内控要点进行梳理与优化。通过制定统一集约化的规范标准，有效减少财务共享中心建设与业务活动流程之间的误差，为后续工作的高效开展提供科学化、系统化、规范化的制度保障。其次，完善企业内部财务资金流程管理至关重要。资金流动贯穿于国有企业经济业务活动的各个环节，因此财务共享中心的建设必须重视内部资金流程的重塑。以不相容岗位分离原则为前提，严格管控国有企业内部银行资金和经济活动资金支付流程[4]。要求管理负责人按照企业的规章制度对各项资金进行实时动态审核，确保企业资金管理系统与银行系统的财务数据相吻合，提高财务共享中心工作服务的合理性和准确性，从而提高国有企业整体财务管理效率。最后，充分利用大数据、云计算等高新技术，构建财务信息系统化、全面化管理服务平台。加强企业内部其他管理系统与财务共享中心系统之间的联结，实现对原有财务流程的规范化改进和创新性设计。通过有效提高财务信息处理的及时性，强化对业务项目的监督和管理，推动流程再造顺利完成。

（三）建立规范、高效、严格的信息安全管理体系

为了提高经济决策的科学性、合理性和正确性，国有企业应重视数据信息安全防范管理，并充分利用财务共享中心管理平台，对业务活动各个流程环节的数据信息进行动态分析。同时，分级管理和维护财务信息，设置数据使用权限以加强内部控制，有效防止内部人员肆意篡改或恶意泄露机密数据的情况发生。此外，还应构建安全防护墙，采取严格的动态线上监督方式，实时关注企业内部各个信息系统的运行状况，避免木马等网络病毒给企业带来更大的经济损失。确保财务数据在企业内部各系统之间能够安全地上传和下载，从而提升财务共享中心的服务质量。

此外，国有企业还应建立健全风险识别与预警机制，定期对日常各项经济业务活动进行全方位、立体化的监督与管控。通过及时发现运营过程中存在的潜在风险，并结合现代网络高新技术对可能存在的风险进行深入研究，采取科学合理的方法来解决各种问题[5]。同时，管理人员还需做好风险评估工作，针对风险类型以及危害范围制定等级评估表，确保风险预警工作的有效开展。通过提高国有企业财务共享信息系统的安全性和可靠性，可以加快完善财务共享中心建设。

（四）加快实现财务共享人员职能转型

为了确保财务共享中心建设工作的有效落实，国有企业需要将传统的以会计核算为基础的财务管理模式转变为分析服务型的财务管理方向。为此，财务人员需要具备现代化管理意识，紧跟时代经济发展潮流，不断充实自身的理论知识储备，提升专业技术能力。同时，财务人员需要全面掌握国有企业的经营管理趋势和未来战略规划，自觉主动地迎合新的政策要求。通过这些努力，可以为财务共享中心建设奠定坚实基础。

在此期间，国有企业应根据自身经营特点，定期开展专业技能培训和财务共享中心建设交流大会。通过专家讲座、线上网络学习教育以及线下考核等方式，让财务人员深入了解业务经营管理的前端，拓展他们的工作思维框架。此外，还应加强对业务操作流程、经营风险预测以及各种风险防范工作的处理能力的培训，有效增强财务人员的组织策划和综合管理水平。这样，可以为加快建设财务共享中心提供有力的保障和支持。

四、全面建立财务共享中心的进一步重要保障

（一）进一步强化技术驱动力量，提高财务共享中心智能化水平

在经济新形势下，国有企业可以结合自身发展需求，积极引入高新技术服务，如云端PaaS 服务。通过在内部搭建业务财务数据信息处理系统，扩大财务共享中心系统对海量信息数据的包容能力，提高对财务会计信息的更新和反馈速度。这有助于提高财务数据处理的灵敏性、快捷性和智能性[6]。此外，结合物联网、云计算等技术力量，可以强化财务数据分析，对日常经营活动中的应收应付、成本费用报销、资产资金总账等进行智能化处理。这有助于降低业务活动与财务管理之间的工作差异，并根据国有企业当下经济运行动态，科学分析国有企业现阶段的经营发展问题。通过这些措施，可以为本阶段的财务共享中心建设指明方向。

（二）建立健全业财融合一体化机制，打造协同高效的财务共享中心

实现业财融合是确保财务共享中心高效运行的关键。在建设过程中，国有企业应加快完善业财一体化信息系统，强化业务处理系统、ERP 系统、OA 办公管理系统之间的有效衔接。通过统一信息化处理各项经营活动，帮助企业打破信息壁垒，实现对国有企业财务业务运行状况的全面掌握。此外，打造协同高效的财务共享中心，还需要在国有企业文化基础上，加大业财融合宣传力度。通过线上线下创新模式拓展各部门之间的信息交流渠道，提高数据信息的传递速度，实现信息共享。打破相互独立的工作模式，形成协同合作、相互监督、共同进步的业财一体化管理机制。这样，可以为国有企业制定未来发展决策提供科学依据，推动企业的可持续发展。

结 语

国有企业必须正视现阶段财务共享中心建设过程中的各种问题，深入分析问题出现的原因，并结合实际经济发展要求，制定明确的财务共享中心建设目标。为了实现这一目标，国有企业需要不断完善财务信息化管理系统，强化财务人员的专业技能。同时，推动企业内部业财融合一体化，组织全体员工共同参与，实现高效的财务共享中心建设。只有这样，才能促进国有企业各项业务活动有序开展，更好地实现经营发展战略目标。