员工越轨创新行为研究综述

伍 慧

(中南民族大学 管理学院，湖北 武汉430074)

1 越轨创新行为的内涵及其测量量表

1.1 内涵

国外学者将越轨创新定义为bootlegging或creativedeviance。bootlegging是以Augsdorfer等[1]为代表，将越轨创新表述为是基层员工自发进行、未告知管理层的，以提高组织利益为目的创新行为。Salter等[2]延续该视角，指出这一行为包含4个特点：个体性、非正式授权、隐蔽性和亲组织性。越轨创新表现出管理者未知晓、员工私自进行。以Mainemelis&Lin[3-4]为代表，将越轨创新表述为creativedeviance，指员工违背管理层下达的停止开发新想法的指示，仍坚持创新行为，该定义突出违背管理层指示的越轨行为特征，更强调管理者和员工之间可能的冲突。综上所述,可以将越轨创新定义为：基层员工自发进行、未告知管理层，以提高组织利益为目的的创新行为，并且可以将其分为管理者知晓前和知晓后两类。

1.2 测量量表

关于越轨创新研究，从实证方面，学者从不同的角度进行测量。其中Salter等[2]、Lin等[4]开发的量表被引用最为广泛，从基于各自所属的研究流派对越轨创新进行测量。邹学龙[5]基于中国文化情景开发儒家文化背景下的越轨创新量表。

2 越轨创新行为的作用机制

2.1 前因变量：组织、领导和个体对越轨创新行为的影响

作为组织管理领域的研究热点，越轨创新的前因一直是研究热点。周燕等[6]运用扎根理论探索得出：员工越轨创新的影响因素包括组织情景、领导风格、体特征、心理感知4个方面。对于前因变量包括的内容，本研究将个体特征和心理感知两块内容整合到个人因素。

2.1.1 组织因素

目前已有的越轨创新和组织之间关联研究是从资源紧张、组织创新氛围、人力资源管理实践三方面展开。资源结构性紧张是每个组织无法逃离的困境，在开放性组织中，组织资源有限性会促使越轨创新行为的出现[4]。员工会通过借助自身资源继续创新活动，例如将工作嵌入视为一种工具性资源，其能够为知识型员工提供资源供给和工作支持以缓解资源不足的困境，激活越轨创新持续创新的内在动机[6]；具有创新氛围的组织会激发员工越轨创新行为[7]，学者进一步解释这个作用是通过创新自我效能感来实现[8]。关于组织创新氛围的研究认为，如果组织能为成员营造一种游戏动态性，将员工工作兴趣和工作内容进行关联，兴趣实现和冒险探索能触发员工越轨创新机制；组织中不同绩效考核目标对员工的行为有很大影响，从人力资源管理实践—绩效考核角度出发，学者发现评估型绩效考核和发展性绩效考核均会对员工越轨创新产生影响[9]。

2.1.2 领导因素

探索领导与越轨创新之间关系主要从3个方面开展：领导行为、领导风格、领导与员工之间的关系。领导行为与越轨创新研究中，Lin等[4]认为管理者知晓后可能会采取谅解、奖赏、惩戒、无视和操纵5种行为，不同行为给员工带来不同感知，从而影响越轨创新行为出现；创造力会提升员工的创新意识，创造力是产生越轨创新行为的部分动机。领导风格与越轨创新关系研究中，有正向影响越轨创新的差序式领导、教练型领导、自我牺牲型领导、悖论式领导、亲和幽默型领导、共享型领导、变革型领导等领导风格。如王弘钰等[10]发现中国情境下的差序式领导对员工越轨创新的影响，解释了无论是圈内人还是圈外人都会因为感受领导者的区别对待而产生“报恩”和“获得青睐”两种不同的动机，无论哪种动机结果都会促进越轨创新行为的产生；领导风格与越轨创新之间同样存在负向影响，如非伦理领导、德行领导等领导风格。刘晓琴[11]研究发现非伦理领导会导致员工产生情绪耗竭，从而产生愤怒、焦虑和痛苦等情绪，不敢做出越轨创新行为。员工态度和行为会受到组织中领导以及与领导关系的影响，在中国情境下研究领导者和下属的关系对于理解越轨创新的诱发机制具有重要意义。越轨创新产生于员工与领导者之间的互动中，员工会根据领导态度和行为来行动，具有企业家精神的领导者在工作中表现出积极的情绪以及面对困难坚持不懈的精神能够感染员工[12]。王弘钰等[13]研究发现上下级关系对越轨创新存在促进作用。

2.1.3 个人因素

现有研究对于个体特征研究主要聚焦在人格特质、工作场所地位、工作场所中的调节焦点、员工工作价值观等；Augsdorfer[1]研究员工越轨创新，并且关注个体特征对越轨创新的影响，他提出越轨创新员工身上具备：快速反应、非守旧、批判性思维、较高的成就动机、工作狂等特点。国内学者同样也对人格特点展开了探讨，如研究发现前摄型人格对越轨创新行为有正向影响，更富有创造力的个体更加看重创新结果从而不会受到组织规则束缚。但Augsdorfer[1]研究仅停留在个体性格特征和临时行为，并不能解释个体特征和深层次的动机。

心理感知研究主要集中在：资质感过剩、工作自主性、自我效能感和权力感；资质过剩感会让员工感受到工作期望没有得到满足，他们会自发为改变现状而努力。王朝晖[14]从具体的作用机理认为资质感过剩带来个人冲突，个人冲突激发悖论思维，悖论思维引致员工越轨创新行为出现；工作自主性与越轨创新之间的关系研究发现，工作自主性是越轨创新发生的前置条件，知识型员工的内在的动机被激活表现出积极的工作行为；王弘钰[13]发现创新自我效能感能解释组织创新氛围可以诱发越轨创新的出现。后续研究中提出了动机、效能等因素并不能完全解释越轨创新产生的原因，权力感有可能是产生越轨创新的原因之一[15]。

2.2 结果变量：对个体、组织的影响

2.2.1 越轨创新对个体的影响

正向观。首先，越轨创新可以提高个人的创新绩效。愿意进行越轨创新的员工通常对创新结果充满信心，越轨创新可以省下获得领导者授权的时间和精力，可以更好的投入项目[2]；其次，尝试越轨创新，个体可以获得探索性优势，探索性优势可以转化为创新动力，Augsdorfer[1]认为失败的越轨创新会增加个体的试错经验，有利于提高创新的成功概率；最后，高创造力的员工在进行创新活动时会获积累探索经验，并将其转化为个人的绩效优势[16]。负向观点认为，越轨创负向观点的学者基于越轨视角认为与现阶段组织实施的制度相违背的行为，会对组织和个人产生不好的影响结果[17]。越轨行为是在挑战组织底线，对于违背规定的个人会受到组织惩罚，会导致组织管理者对个体的负面评价[18]。陈伍洋等[19]研究证实了组织管理者会因为下属的越轨创新行为产生地位威胁感，引发负性领导行为，表现为对下属表现出轻视的态度和拒绝援助。

2.2.2 越轨创新对组织的影响

学者对于越轨创新对组织的影响的认知同样存在分歧。正向观的学者从行为动机角度分析，认为越轨创新的出发点是利他性和亲组织性，能够为相应的组织群体带来收益[4]，继而帮助组织获得积极的影响。从突破式创新角度来看，由于越轨创新评价体系难以建立与衡量，通过结果直观评价越轨创新发现，其结果必然是对组织利大于弊的。Mainemelis[3]提出越轨创新的结果是不确定的，但是只要成功，将实现组织的突破式创新。负向观的学者承认越轨创新能带来突破式的创新结果，但是由于其具备非传统性、高风险性等特点会阻碍组织的长久发展。首先，突破通常是与组织目标相悖的[20]。其次，管理者对创新的过程失去控制。越轨创新违背管理规范无法否认，破坏组织的秩序管理，而在以往的传统与规范中，听从上级和组织安排是所有组织都要求员工遵守的规范[21]。这一规范被打破，组织权威受到挑战，在制度影响下，组织会采取行动来拒绝其发生的可能。最终导致员工会降低行为规范期望，将创新活动变得更加隐蔽，让管理者失去对行为过程的控制。最后，因其隐蔽性的特点造成创新成功率较低，容易造成资源浪费。因此负向观点认为越轨创新不利于组织的绩效提升。

3 讨论与展望

3.1 讨论

越轨创新既可以体现积极作用，也可以体现消极作用。首先，管理者需要改变自己的态度，理性地看待员工的越轨行为。不应只看到越轨创新给组织规范和组织流程带来的破坏性作用，也要看到越轨创新给组织带来的突破式创新、绩效提升等。其次，越轨创新既是一种非传统的创新行为，也是一种违抗上级指示的行为。管理者需要避免与员工产生冲突，并且防范这一冲突由任务冲突转化为关系冲突。这要求采取灵活多变的领导风格，允许员工合理范围内的失误。再次，领导者需与下属保持良好的关系，上下级之间的良好关系有利于员工进行越轨创新。管理者需要积极营造良好的工作氛围，上级对员工的越轨行为更具有包容度，则下属更有强烈回报管理者的创新动机；最后，提供必要支持和帮助。管理者应给予下属更高的工作自主性、更多的对工作的了解与安排，了解员工越轨创新的动态，给予他们正向的反馈建议，给予必要的资源支持，激励下属创新。

3.2 展望

首先，情境化研究是越轨创新的出发点，但现有的情境研究过于碎片化，例如探讨关于组织氛围、员工特征等因素以及领导者方式对越轨创新的影响，缺乏系统整体性探究。越轨创新研究还较为单薄，且研究重点在关于个人绩效和组织绩效，激发行为机制缺乏对于个人、组织和领导的三重整合模型研究，员工越轨创新行为研究大多是验证式的，理论和案例探讨较少，未来可以开展理论和案例层面的探讨。其次，现有研究样本选择都是技术密集型企业的员工，实证研究大多可以证实越轨创新与创新绩效之间的正向关系，但是这一结论是否在其他行业和组织内成立需要进一步检验。最后，中国情境下员工越轨创新的量表开发尚且不足，学者开展验证分析采用的大多是国外学者开发的量表，虽已被证实量表信效度的可靠性，但基于量表的开发环境差异性，需要进行本土化情境下的量表开发研究。